Taken en verantwoordelijkheden ProRail 39

In de Beheerconcessie hoofdspoorweginfrastructuur van 1 januari 2005 geeft de minister van IenM aan welke taken ProRail op zich dient te nemen als uitvoerder van deze concessie. Deze taken hebben betrekking op:

• de kwaliteit, betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de hoofdspoorweginfrastructuur;

• de eerlijke, niet-discriminerende verdeling van de capaciteit van de hoofdspoorweginfrastructuur;

• het leiden van het verkeer over de hoofdspoorweginfrastructuur.

De eisen die IenM stelt aan ProRail als concessienemer zijn als zorgplicht opgenomen in de beheerconcessie. Samengevat stelt IenM via de

beheerconcessie de volgende eisen aan de railinfrastructuur:

• de hoofdspoorweginfrastructuur verkeert in goede staat;

• de hoofdspoorweginfrastructuur kan veilig en doelmatig bereden worden zonder overmatige slijtage aan spoorvoertuigen;

• de risico’s van het gebruik en beheer voor de veiligheid van de hoofdspoorweginfrastructuur worden geanalyseerd en er worden passende maatregelen genomen;

• de vastgestelde minimale niveaus van capaciteit zijn beschikbaar.

Verder regelt de concessie dat ProRail jaarlijks een beheerplan moet opstellen, waarin zij aangeeft op welke wijze er invulling wordt gegeven aan de hiervoor omschreven zorgplicht. De minister van IenM stemt in met in de concessie genoemde onderdelen van het beheerplan. Daarmee spreken beide partijen af welke prestaties ProRail het komende jaar gaat leveren. Het beheerplan gaat in op de werkzaamheden die ProRail verricht in het kader van het beheer en onderhoud.

2.3 Organisatie(ontwikkelingen)

ProRail is een BV, waarvan de aandelen in handen zijn van Railinfratrust BV. Railinfratrust is de juridische eigenaar van het Nederlandse spoor-wegnet. De minister van IenM is enig aandeelhouder van Railinfratrust.

De dagelijkse leiding van ProRail is in handen van een raad van bestuur.

Hierop wordt toezicht gehouden door een raad van commissarissen.

Nieuwe leden van de raad van commissarissen worden op voordracht van de zittende leden van de raad van commissarissen benoemd door de algemene vergadering van aandeelhouders¹⁶. In de praktijk is dit de

16 Statuten ProRail artikel 16, lid 1.

minister van IenM. De minister benoemt via de 100%-staatsdeelneming 40

Railinfratrust (100% aandeelhouder van ProRail) de leden van de raad van commissarissen van ProRail. De leden van de raad van

commissarissen richten zich bij de vervulling van hun taak op het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.¹⁷ De raad van commissarissen vormt een intern toezichtorgaan (Algemene Reken-kamer, 2008).

In het huidige onderzoek naar de besteding van de spoorbudgetten door ProRail hebben wij de raad van commissarissen niet in ons onderzoek betrokken.

ProRail is een rechtspersoon met een wettelijke taak (rwt).

In de door ons onderzochte periode heeft ProRail drie grote ontwikke-lingen doorgemaakt die zich min of meer gelijktijdig hebben voorgedaan;

(1) de oprichting van ProRail en het daaropvolgende integratieproces, (2) de overgang naar outputsturing en (3) de groei van de organisatie.

Oprichting ProRail en daaropvolgend integratieproces

De eerste belangrijke ontwikkeling is de oprichting van ProRail en het integratieproces dat daarop volgde. ProRail is op 1 januari 2005 ontstaan uit een fusie van de drie Railinfratrustdochters: Railinfrabeheer, Railned en Railverkeersleiding. Bij de start van de beheerconcessie 2005 moesten deze drie organisaties in het nieuwe ProRail worden geïntegreerd. Dit betrof niet alleen de werkzaamheden, maar ook de drie

administratiesystemen en de drie cao’s.

Uit een analyse van kwartaalrapportages die medewerkers van ProRail binnen de onderzochte periode hebben geschreven komt naar voren dat ProRail ontwikkelingen in de organisatie, zoals de gevolgen van de fusie voor het personeel, op de voet volgt. Zo moeten afdelingen en directies de ontwikkelingen binnen ProRail in voorgeschreven formats rapporteren:

producten en processen, financiën en personeel– en vanaf 2008 ook de prestatie-indicatoren op basis waarvan het Ministerie van IenM ProRail aanstuurt.

Overgang naar outputsturing

De tweede belangrijke ontwikkeling die ProRail in de door ons onder-zochte periode heeft doorgemaakt is de overgang naar outputsturing.

Eind 2005 concludeerde een werkgroep van de Tweede Kamer dat de prestaties van ProRail beter konden en moesten (Tweede Kamer, 2005a, p. 4-5). Uiterlijk in 2008 moest ProRail een professionele op output gestuurde organisatie zijn, die effectiever en efficiënter opereerde.

17 Deze taakinvulling is ook vastgelegd in boek 2 BW, artikel 57, lid 2.

De overgang naar outputsturing lag al vast in de beheerconcessie uit 41

2005. Enkele externe onderzoeksbureaus hebben vervolgens onderzocht in hoeverre ProRail gereed was om op output gestuurd te worden.

De conclusie van de minister was in 2007 dat ProRail gereed was voor deze vorm van sturing.

Groei van de organisatie

De derde belangrijke ontwikkeling waar we hier bij stil willen staan is de groei van de organisatie (zie tabel 3).

Tabel 3. Ontwikkeling personeelsomvang ProRail

Jaar Gemiddeld aantal personen Index gemiddeld aantal personen

2005 2.624 100

2006 2.651 101

2007 2.903 111

2008 3.220 123

2009 3.679 140

2010 4.161 159

Bron: Jaarberichten en Jaarverslagen.

In de periode 2006-2010 stroomden zo’n 2.600 nieuwe medewerkers in.

Afgezet tegen de stand van eind 2010 van 4.200 is dat ruim 60%.

Tegenover de instroom van 2.600 medewerkers stond een uitstroom van 950 medewerkers. Daarnaast was er sprake van interne personeels-stromen, mede omdat ProRail interne mobiliteit nastreeft.

In het Jaarverslag 2009 noemt ProRail grotere investeringen en

‘insourcing’ van activiteiten als oorzaak van de groei van het aantal fte’s:

“De verwachting is dat komend jaar het aantal fte’s nog licht zal groeien waarna de bezetting zich zal stabiliseren” (ProRail, 2010a, p. 66).

Uit de door ons geanalyseerde kwartaalrapportages wordt duidelijk dat ProRail de afgelopen jaren afhankelijk is geweest van externe inhuur.

Voor ProRail was de externe inhuur in de onderzochte periode gemiddeld zo’n 19%. Voor afzonderlijke projecten als Mistral en BB21 ligt dit percentage hoger. Veelvuldig wordt melding gemaakt van

capaciteitsproblemen op het gebied van personeel.

Het gemiddelde ziektepercentage in de onderzochte periode was 5,0. Ter vergelijking: het ziekteverzuimpercentage van het Rijk over de jaren 2007-2010 was gemiddeld 5,6 (BZK, 2011).