Duidelijke taakverantwoordelijkheden en communicatie tussen verantwoordelijken zijn nodig om te
zorgen dat processen soepel verlopen. Tevens dient de juiste informatie aanwezig te zijn alvorens
beslissingen worden genomen. Deze punten vormen het onderwerp van deze paragraaf. Deze paragraaf
legt aan de hand van theorie van Van Wezel (2001) uit waarom snelle verwerking van gebeurtenissen
belangrijk is en hoe dit gerealiseerd kan worden.
3.4.1 Flexibiliteit
In de laatste jaren is de omgeving van de voedingsmiddelenindustrie aanzienlijk veranderd. De
detailhandel is zich bijvoorbeeld meer gaan concentreren in grote organisaties die hierdoor veel
onderhandelingsmacht hebben. De producenten moeten daardoor aan hogere vereisten op het gebied van
kwaliteit, flexibiliteit en prijs voldoen. Van Wezel (2001) verwijst naar de volgende vijf condities die een
verhoogde eis leggen op de flexibiliteit van producenten:
Variabiliteit in de vraag
Kortere life-cycles van producten en technologieën
Een grotere verscheidenheid aan producten
Toegenomen customization
Eis naar kortere levertijden
De detailhandel eist zo klein mogelijke leveringen binnen een korte levertijd zodat zij zo min mogelijk
voorraadrisicos lopen. De procesvoorwaarden vereisen in principe meer zekerheid zodat in grote
efficiënte batches kan worden geproduceerd, maar door de eisen van de klant is dit niet altijd mogelijk.
Behalve de flexibiliteit die uit het proces kan worden gehaald is er ook de flexibiliteit vanuit de
organisatie van met name de planningsomgeving. Met flexibiliteit van het planningsproces wordt hier
bedoeld het zo snel als mogelijk kunnen verwerken van een groot aantal verschillende klantverzoeken.
Deze verzoeken of gebeurtenissen verstoren de basis, waarop een plan en schedule zijn gecreëerd. Deze
gebeurtenissen zijn onder andere de volgende:
Nieuwe order
Verandering van bestaande order
Stockouts van grondstoffen of verpakkingen
Blokkades door kwaliteitsproblemen
Korte machine stops
Van Wezel (2001) noemt de volgende mogelijke reacties na het ontstaan van één van bovenstaande
gebeurtenissen.
1. We weten niet wat voor inspanning nodig is om de gevolgen van deze gebeurtenis te beoordelen.
2. De inspanning om alle mogelijke gevolgen van deze gebeurtenis te beoordelen is te groot.
3. De inspanning is te accepteren, maar de benodigde tijd om alle mogelijke gevolgen van deze
gebeurtenis te beoordelen is groter dan de lead time (m.a.w. er kan niet op tijd een antwoord
worden gegeven).
4. De gevolgen van het meenemen van deze gebeurtenis zijn te kostbaar.
5. De gebeurtenis wordt meegenomen omdat het rendabel is.
Natuurlijk zijn niet al deze antwoorden altijd mogelijk. Een technische storing gebeurt ook als het niet
wenselijk is, maar wordt er ook nog op gereageerd door het plan te veranderen of wordt het plan gelaten
zoals het is. Het streven is om zo veel mogelijk tot antwoorden te komen die zijn gebaseerd op een
afweging van de mogelijke gevolgen van de gebeurtenis (reactie 4 of 5). Voorbeelden hiervan zijn het
accepteren of afwijzen van een order omdat het rendabel respectievelijk te kostbaar is om de order in te
plannen en de bestaande planning te herzien; of het herzien van een schedule na een storing om zo kosten
of uitloop van orders te reduceren. Het volledig afwegen van gebeurtenissen zal in de praktijk niet altijd
mogelijk zijn. Het dient dan in ieder geval duidelijk te zijn dat de inspanningen daadwerkelijk te groot
zijn. Reactie 1 uit bovenstaande opsomming moet dus zeker voorkomen worden en antwoorden 4 en 5
zijn het doel voor alle gebeurtenissen.
Om dichter tot dit doel te komen is het nodig om de doorlooptijd van beslissingen te verlagen en de
beslissingscapaciteit te vergroten. Met de doorlooptijd van een beslissing wordt de tijd tussen de
gebeurtenis en het antwoord op deze gebeurtenis bedoeld. Deze tijd bestaat uit de daadwerkelijke
verwerkingstijd, maar ook uit een wachttijd. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat een beslissing slechts
één keer op een dag wordt genomen, of dat de benodigde informatie nog niet beschikbaar is. De
beslissingscapaciteit valt uit te drukken als het aantal gebeurtenissen dat men kan verwerken. Dit hangt
af van het aantal mensen dat deze gebeurtenis kan en mag verwerken, dit noemen we de taakverdeling.
Tevens is de snelheid van de informatieverwerking van invloed op de snelheid van het beslissingsproces
(als alles met de hand moet worden uitgerekend duurt het in het algemeen langer dan wanneer er
computerondersteuning aanwezig is).
3.4.2 Taakverdeling
Een hiërarchische opdeling is, zoals behandeld in paragraaf 3.2, nodig omdat niet alle informatie
aanwezig is op het moment dat een beslissing noodzakelijk is. Daarnaast kúnnen planningsbeslissingen
hiërarchisch opgedeeld worden, waardoor de hoeveelheid werk voor een individuele planner vermindert.
Hiërarchisch plannen heeft echter ook nadelen met betrekking tot de flexibiliteit van het plannen (Van
Wezel, 2001). Ten eerste kunnen betere oplossingen bestaan buiten de grenzen die zijn aangegeven door
een hoger niveau. Ten tweede wordt aangenomen dat verschillende hiërarchische niveaus enigszins
onafhankelijk zijn, maar een verandering in de omgeving kan er voor zorgen dat het plan op een hoog
niveau niet meer klopt. Beslissingen nemen door de gehele hiërarchie kost weer extra
informatieverwerkende capaciteit. Op welke wijze de informatieverwerkende capaciteit kan verhogen,
bespreekt paragraaf 3.4.3. In deze paragraaf wordt de taakverdeling verder besproken.
Op de verschillende hiërarchische niveaus (strategisch, tactisch en operationeel), zijn er verschillende
beslissingsnemers of taakverantwoordelijken. Gebeurtenissen op het operationele niveau die beslissingen
nodig maken buiten de bevoegdheden op dit niveau moeten tijdig op een hoger niveau worden verwerkt.
Dit betekent dat de beslissingsnemers op de hogere niveaus aanwezig moeten zijn en tijd vrij hebben om
aandacht aan het verwerken van deze gebeurtenissen te besteden. Er moeten altijd als de verstorende
gebeurtenissen uit de opsomming in paragraaf 3.4.1 zich kunnen voordoen beslissingsbevoegden
aanwezig zijn die met behulp van de juiste informatie de verantwoordelijkheid krijgen voor het
verwerken van deze gebeurtenissen. Het is belangrijk dat mensen binnen het eigen hiërarchische niveau
beslissingen nemen en niet proberen om beslissingen te nemen die buiten het niveau vallen. Om een
volgelopen hiërarchie te voorkomen is het belangrijk om voldoende taken te delegeren, zodat
beslissingen op lagere niveaus verwerkt kunnen worden en de hogere hiërarchische niveaus meer op
uitzonderingen reageren. Met de taakverdeling valt dus met name de doorlooptijd en dan met name de
wachttijd te verbeteren.
3.4.3 Informatieverwekende capaciteit
De informatieverwerking voor een gebeurtenis of beslissing bestaat in principe uit twee delen. Als eerste
moet een beslissingsnemer de benodigde informatie ophalen. Vervolgens moet dit verwerkt worden om
op deze wijze een beslissing te kunnen maken met behulp van de informatie. Een voorbeeld is het
ophalen van productieorders en vrije capaciteit uit een database en vervolgens de productieorders
schedulen op een productiemachine (Van Wezel, 2001).
Computersystemen: bijvoorbeeld databases. De informatie is direct toegankelijk voor bevoegden
en meestal eenvoudig binnen te halen in andere computer software.
Papier: bijvoorbeeld gefaxte of geprinte documenten. Als er verdere verwerking via de computer
plaatsvindt moet de informatie handmatig ingegeven worden.
Mensen: bijvoorbeeld directe collegas van de beslissingnemer. De informatie wordt mondeling
gecommuniceerd tussen de betrokkenen. Ook deze informatie moet handmatig ingegeven
worden in computersystemen.
Het automatisch overnemen van informatie tussen verschillende computersystemen is ongevoelig voor
menselijke fouten zoals die aanwezig zijn bij het handmatig intypen zoals bij de andere twee
informatiedragers. Hiernaast is het sneller als de informatie automatisch verbonden is dan wanneer alles
overgetypt moet worden. Communicatie tussen mensen is ook onderhevig aan verschillende
interpretaties die mensen kunnen geven aan uitdrukkingen. Deze onderhevigheid aan
interpretatieverschillen speelt met name bij mondelinge communicatie zoals deze plaatsvindt tussen
menselijke informatiedragers, maar ook bij de andere twee vormen van informatiedragers bestaan
risicos van interpretatieverschillen.
Informatie valt verder te beschrijven volgens vier aspecten:
Gemak van verkrijging: is de informatie snel te verkrijgen of moet men eerst bij elke
productielijn de huidige status noteren.
Tijdigheid: is alle informatie voor de verwerking aanwezig of komt er tijdens het
verwerkingsproces nog informatie binnen.
Zekerheid: is de informatie zeker of kan deze nog enigszins variëren van de opgegeven waarde,
zo ja hoeveel kan de afwijking zijn.
Stabiliteit: is het mogelijk dat de informatie nog verandert gedurende het verwerkingsproces.
Het streven is naar een situatie geschikt voor perfecte informatiebeschikbaarheid. In zon situatie zal de
informatie gemakkelijk te verkrijgen zijn, altijd op tijd beschikbaar zijn, zo goed als zeker zijn en stabiel
zijn. In deze situatie kunnen verantwoordelijken de beslissingen goed geïnformeerd uitvoeren. Met name
het gemak van verkrijgen en de tijdigheid van informatie vallen te verbeteren door middel van meer
geïntegreerde computersystemen. Door rechtstreeks de data te meten vanaf de productievloer,
magazijnen en dergelijke, en dit op te slaan in databases wordt het steeds makkelijker om de informatie
te verkrijgen en ook zal de informatie op tijd aanwezig zijn. Zekerheid en stabiliteit zijn altijd onderhevig
aan enige schommelingen door veranderende situaties, maar met meer geïntegreerde systemen zal ook
deze variatie inzichtelijk worden gemaakt.
Door de informatieverwerkende capaciteit te vergroten zullen de doorlooptijd en de beslissingscapaciteit
toenemen. Gebeurtenissen kunnen sneller worden verwerkt, wat de doorlooptijd zal vergroten. Hiernaast
zorgt een grotere informatieverwerkende capaciteit, bijvoorbeeld door middel van meer computer
ondersteuning, voor een grotere hoeveelheid gebeurtenissen die verwerkt kan worden.
In document
Verbetering van planning & scheduling binnen Johma
(pagina 53-57)