Om te komen tot een goed beeld omtrent investeringen en hoe deze succesvoller te laten verlopen, zal aandacht worden besteed aan de factoren die zorgen voor succes of falen van startende ondernemingen binnen het MKB.
Een eerste indruk inzake succes en/of falen van een onderneming geeft de volgende statistiek. Globaal kan gesteld worden dan na 5 jaar ondernemen, 50% van de startende ondernemingen niet meer bestaat (KvK). Het eerste jaar van onderneming is vaak de meest kritische, 20 % van de ondernemingen bestaat dan al niet meer, na zes jaar is dit zelfs 66% (Zacharakis et al, 1999). Het percentage van succes bij startende ondernemingen ligt daarnaast een stuk lager dan wanneer een bestaand bedrijf wordt overgenomen (Douma, 1991). Dit zijn indrukwekkende cijfers, die de algehele consensus bevestigt dat ondernemen risico nemen is. Van daaruit wordt in dit hoofdstuk gekeken naar wat nu faalfactoren zijn van een startende onderneming en wat succesfactoren zijn binnen startende ondernemingen.
Onderzoek naar Key Succes Factors (Gosh et al, 1998) in Singapore heeft zes belangrijke factoren opgeleverd welke van invloed zijn op het succes van een onderneming:
1) A committed, supportive, and strong management team. 2) A strong, visionary, and capable leadership.
3) Adopting the correct strategic approach. 4) Ability to identify and focus on market. 5) Ability to develop and sustain capability. 6) A good customer and client relationship.
Uit bovenstaande is duidelijk op te maken dat de kwaliteit van het management van de onderneming van groot belang is voor het succes. Eerder opgedane ervaring en een hoge commitment aan de onderneming zijn van groot belang. Ook sterk, visionair leiderschap valt onder deze categorie. Duidelijk is dat dit van groot belang is binnen een onderneming waarin geïnvesteerd zou kunnen worden door een Venture Capitalist. Dit wordt bevestigd door Risseeuw en Thurik in hun handboek voor ondernemers, de ondernemer is de cruciale factor in de onderneming.
Tevens een belangrijke factor welke van invloed is op het succes van de onderneming, is de markt waarop een onderneming zich vestigt. De belangrijke factoren die een rol spelen met betrekking tot de markt, zijn de groei, de fase, het aantal concurrenten en het potentieel (Tyebjee & Bruno, 1984). Ook de toegang tot de markt zal hier van invloed zijn; wat doen de huidige spelers op de markt? Welke entry barriers (Blees et al, 2003) kunnen er opgelegd worden? Tevens blijkt uit onderzoek van Douma (1991) dat startende ondernemingen succesvoller zijn wanneer zij zich op de thuismarkt richten, dan wanneer zij zich op buitenlandse markten richten.
Uit onderzoek van Abdelsamad en Kindling (1978) zijn er verscheidene factoren naar voren gekomen welke van invloed zijn op het falen van
een onderneming. Wat opvalt is, dat deze factoren vooral te maken hebben met het management van de onderneming. Incompetentie, fraude en een inadequate marketing van het product of dienst zijn factoren welke behandeld worden. Ook excessief optimisme kan ervoor zorgen dat de onderneming faalt, problemen worden niet herkend en niet goed opgelost. Een ander punt is Nepotisme, het hebben van familie binnen de onderneming. Dit kan van grote invloed zijn op de moraal van het andere personeel, zij kunnen het idee krijgen dat de hogere functies binnen de onderneming voorbehouden zijn voor familie. Een andere belangrijke factor is dat ondernemers vaak alleen de dingen doen die ook daadwerkelijk leuk zijn om te doen binnen een onderneming, terwijl er bij ondernemerschap en het runnen van een onderneming vaak genoeg werkzaamheden zijn welke niet leuk zijn maar wel moeten gebeuren. Aanwezigheid van een Venture Capitalist met een hands-on strategie is hier dan ook gewenst (Jungwirth en Moog, 2004). Dit zorgt ervoor dat de ondernemer en het management team de nodige steun krijgen tijdens de investeringsperiode, hiermee kunnen de faalfactoren beperkt worden.
Onder de faalfactoren valt natuurlijk ook slecht management van het product, een mogelijkheid is dat het product niet aanslaat bij het grote publiek en de groep potentiële afnemers. Dit kan komen door de prijs, of door een snel wijzigende technologie, waardoor het product binnen 1 a 2 jaar verouderd is, terwijl er veel geld is geïnvesteerd in het product.
Volgens Sommers en Koc (1987) is het kijken naar verleden voor de meeste bedrijven een faalfactor. Bedrijven welke zichzelf niet blijven vernieuwen hebben hierdoor een grotere kans op falen. Als voorbeeld wordt onder andere Apple gebruikt. Dit bedrijf groeit en is financieel gezond aangezien zij zich continue blijft vernieuwen en zich niet richt op de huidige en afgelopen successen. Bedrijven die dus een toekomstgerichte focus hebben, zullen het hierdoor langer uithouden.
De Venture Capitalist kan het succes van een startende onderneming deels sturen door zich meer betrokken te tonen (Klofsten en Frederiksen, 2001). Betrokkenheid in de vorm van steun, het monitoren en de controle van startende ondernemingen, wanneer;
• in een vroeg stadium van ontwikkeling,
• bij een onervaren CEO,
• slechte prestaties,
zal van invloed zijn op het uiteindelijke succes. Kanttekening hierbij is dat de kosten van de betrokkenheid niet groter mogen zijn dan de baten (Barney, 1989).
Seshadri (2007) heeft onderzoek gedaan naar faalfactoren bij startende bedrijven. Uit dit onderzoek blijkt dat een belangrijke faalfactor is dat de ondernemer (manager) zich teveel gedraagt als werknemer van een startende onderneming. Hierdoor heeft deze teveel werkzaamheden en raakt de continuïteit van de onderneming in het geding. Een andere belangrijke conclusie uit dit onderzoek is dat
psychologisch eigendom bij het topmanagement de faalkans aanzienlijk verkleind.
Uit onderzoek van Sommers en Koc (1987) komen de volgende faalfactoren:
1. Groei
2. Veranderingen in de concurrentie 3. Diversificatie.
Een groeiende onderneming brengt meer complexiteit met zich mee. Dit is één van de belangrijkste redenen voor het falen van een onderneming. Het managementteam (of de ondernemer) moet hier goed mee om kunnen gaan. Het brengt namelijk meer complexiteit met zich mee. Daarnaast zijn veranderingen in de concurrentie van belang. Wanneer de concurrentie zich door ontwikkelt of de producten deels kopieert is het van belang voor een onderneming om hier goed op in te spelen. Stilstand is in dit geval een behoorlijke achteruitgang. Diversificatie is een geheel nieuwe uitdaging voor de onderneming. Het op de markt brengen van nieuwe producten of het betreden van nieuwe markten brengt nieuwe eisen voor de onderneming met zich mee. Ook de kosten zullen stijgen. Het is van belang dat het managementteam hier goed mee omgaat.
Klofsten en Davidsson (2003) borduren voort op eerder onderzoek van Klofsten. Dit onderzoek richt zich op jonge bedrijven en fases die zij doorgaan. Dit is gekoppeld aan acht belangrijke factoren (cornerstones) voor bedrijven om meer succesvol te zijn. In tabel 4.1 is een overzicht gegeven van de acht factoren.
Cornerstone Minimum levels to attain
1 Formulation and
clarification of the Business Idea
The Idea must be clarified so that the special know-how that makes up the commercial springboard is
understandable and can be communicated internally and externally.
2 Development to Finished
Product Once the product is available, it must gain acceptance by one or more reference customers-the firm has then proven that it is capable of
satisfying market’s needs and wants.
3 Definition of Market The firm must define a market that is
large enough and profitable enough to ensure survival.
4 Development of an
Operational Organization The running of business operations requires the existence of an organizational structure that
facilitates functional coordination-this structure should take advantage of the firm’s inherent flexibility and innovative ability and should be
fairly effective at internal
coordination and at maintaining and developing external relations.
5 Core Group Competence A business firm must have
technological and commercial
competence to develop its products and market-it is crucial to have acces to expertise for solving the firm’s real problems.
6 Commitment of the Core
Group and the Prime motivation of Each Actor
A basic requirement for development is that at least one person is highly motivated and the other key actors are committed to the business idea.
7 Customer Relations A customer base must be qualitatively
and quantitatively strong enough to generating operating revenue.
8 Other Relations The firm may sometimes need additional
capital, management know-how, or other oil in its machinery-these relations complements the customer
relationships.
Figuur 4.1, Cornerstones uit Klofsten en Davidsson (2003)
Bovenstaande tabel geeft acht factoren weer die van groot belang zijn van een onderneming en de onderneming kunnen helpen tot het worden van een succes. Voor een startende onderneming is het dus van belang om alle acht factoren te bekijken en te zien in hoeverre een goed antwoord gegeven kan worden of een onderneming hieraan voldoet. Hoe meer factoren op een juiste manier zijn ingevuld, hoe groter de kans op succes.
Tevens geeft tabel 4.1 een goede link naar, en het belang van de Resource Based View die in paragraaf 3.1.2 besproken is.
4.1 Conclusie
In dit hoofdstuk is gekeken naar succes- en faalfactoren voor startende bedrijven. Dit is van belang voor Venture Capitalists. Zij kunnen op basis van hun eigen ervaringen gecombineerd met de factoren uit het businessplan een eerste conclusie trekken over het mogelijke succes van de onderneming en daaruit volgend, het potentiële rendement. Voor de QuickScan levert dit belangrijke conclusies op, het is de bedoeling om de succesfactoren te koppelen aan de eerder vastgestelde criteria die Venture Capitalists gebruiken (zie conclusie hoofdstuk 3). Zodoende krijgt de QuickScan een betere en sterkere onderbouwing en zal deze meer waarde hebben voor de Venture Capitalist die deze gaat gebruiken.
Uit hoofdstuk 4 komen er diverse succes- en faalfactoren naar voren. In de onderstaande tabel een overzicht van deze factoren.
Succesfactoren Faalfactoren
Sterk en visionair leiderschap Te snelle groei
Focus op thuismarkt Inadequate marketing van het
product
Goede klant relaties Snel wijzigende technologie
Commitment aan de onderneming Entry barriers
Hands-on mentaliteit van Venture
Capitalist Snel wijzigende technologie
Toekomstgerichte focus Verandering in de concurrentie
Psychologisch eigendom bij
Top-Management Diversificatie
Ondernemer gedraagt zich teveel als werknemer
Figuur 4.2
De bovenstaande factoren zullen in hoofdstuk 5 gekoppeld worden aan de factoren uit hoofdstuk 3. Ze zijn namelijk in meer of mindere mate terug te voeren naar de 4 kerncriteria uit de conclusie van hoofdstuk 3 (pag. 37). De koppeling van de criteria aan de succes- en faalfactoren zal leiden tot de voorlopige QuickScan. Ze leggen tevens een stevige basis voor de checklist die een Venture Capitalist kan gaan gebruiken bij de analyse van het business plan.
5 QuickScan
Na onderzoek zijn er verscheidene factoren naar voren gekomen welke een plaats zullen hebben in het evaluatie-instrument voor Venture Capitalist. Het instrument zal de vorm krijgen van een beslissingsboom annex trechtermodel, waarbij enkele fases doorlopen dienen te worden. Reden hiervoor is dat er in de ogen van de onderzoeker een paar stappen moeten worden doorlopen om te komen tot een beslissing. Dit komt doordat er een proces moet worden doorlopen van de aanvraag voor kapitaal (het investeringsvoorstel), tot de beslissing om het project al dan niet door te laten gaan naar de Due Diligence fase, de verdiepende fase waarin meer wordt ingegaan op de achtergrond van de ondernemer en de onderneming.
De criteria die een plaats zullen hebben in het instrument zijn criteria die door de literatuur worden omschreven als zijnde belangrijk voor het succes van een onderneming. Tevens zorgt dit voor de wetenschappelijke ondersteuning welke gewenst is bij de creatie van een dergelijk instrument.
De eerste belangrijke beslissing die genomen moet worden door een Venture Capitalist is de vraag of de eventuele investering past in het portfolio van de Venture Capitalist. Voor een Venture Capitalist zonder deze strategie is dit van minder belang, maar het hanteren van een portfolio strategie levert de Venture Capitalist direct voordelen op het gebied van kennis van de markt op, maar ook uit financieel oogpunt is dit aantrekkelijk. Het instrument raadt Venture Capitalists dan ook aan om te komen tot een portfolio strategie. Dit zal het succes van Venture Capitalists verhogen en zal dus ook meer rendement en een hogere efficiency opleveren voor de Venture Capitalist, wat het uiteindelijke doel is.
Daarnaast is het van belang om bij het investeringsvoorstel te kijken naar het benodigde kapitaal en de potentiële winst die in een realistisch financieel plan wordt vermeld. Ook dit geeft de Venture Capitalist een goede indruk van het mogelijke rendement.
Vervolgens zal er gekeken worden naar het product waarin mogelijk geïnvesteerd wordt. In hoeverre is dit product nieuw op de markt, wat is het potentiële marktaandeel, welke toetredingsbarrières zijn er op de markt en welke marge zit er op ieder product. Dit geeft een indruk van de mogelijkheden van het product om een succes te zijn. Vervolgens zullen er vier factoren in het instrument behandeld worden op basis waarvan een duidelijk overzicht te maken valt met betrekking tot het potentiële rendement (Return on Investement) en de mogelijkheid tot falen van de onderneming (risico). De factoren welke in dit instrument zijn aangemerkt als belangrijk, zijn:
• Markt
•
Management (entrepreneur)• Resources
Uit de voorgaande hoofdstukken komen deze punten naar voren als belangrijke factoren voor het succes van de onderneming. Deze
factoren zullen vervolgens uitgesplitst worden naar subfactoren die in de QuickScan naar voren komen.
Markt
Voor een onderneming is kennis van de markt waarop zij actief zijn van groot belang. Hierbij zijn belangrijke punten:
• Omvang
De omvang van de markt heeft een invloed op het potentiële rendement van de Venture Capitalist. Een kleine markt met veel spelers zal bijvoorbeeld minder winstgevend zijn dan een grote markt met weinig spelers.
• Groei
In hoeverre is de markt reeds ontwikkeld en volwassen. Wanneer er nog mogelijkheden zijn voor de markt om te groeien, door bijvoorbeeld nieuwe afzetmogelijkheden en afnemers op te zoeken, zal dit aantrekkelijk zijn voor de onderneming waarin geïnvesteerd wordt en voor het rendement van de Venture
Capitalist.
• Concurrenten
Wie zijn de concurrenten op de markt? Wat zijn de sterke en zwakke punten van de concurrenten. Waar liggen de mogelijkheden voor de onderneming waarin mogelijk geïnvesteerd wordt? Dit zijn vragen die gesteld dienen te worden om een betere indruk te krijgen van de spelers waartegen geconcurreerd zal worden.
• Toetredingsbarrières
Wat zijn de toetredingsbarrières die opgelegd kunnen worden door de bestaande spelers op de markt en waartegen een onderneming zich dient te wapenen?
Een markt die het mogelijk maakt om snel te groeien is essentieel (Reg, 1989). Wanneer dit ontbreekt, is de mogelijkheid voor de Venture Capitalist om snel rendement te behalen een stuk kleiner en zal er dus niet geïnvesteerd worden. Daarnaast blijkt uit hetzelfde onderzoek dat de Venture Capitalist in onderhandelingen business factoren belangrijker vindt dan karakteristieken van het product. Tijdens de eerste analyse is het zaak om een goede eerste indruk te krijgen van de markt waarop de onderneming zich wil gaan begeven. Tijdens de Due Diligence fase zal de markt verder worden onderzocht. De bovenstaande punten zijn de belangrijkste voor een goede eerste indruk.
Management
Het tweede van de vier criteria is het management van de onderneming. Ligt dit allemaal in de handen van de ondernemer zelf of zijn hier kwalitatief goede medewerkers voor aangetrokken. De ervaring die er is, telt hierbij sterk. Niet zozeer ervaring bij het opstarten van een onderneming, maar meer de ervaring bij het managen van een onderneming is van groot belang. Wanneer een management team
kan aantonen eerder in moeilijke situaties juiste beslissingen te kunnen nemen spreekt dat in het voordeel van het management team. Een ander belangrijk aspect is de cohesie tussen de leden zelf. Hebben zij eerder samengewerkt, of zijn ze aan elkaar verbonden door de ondernemer. Ervaring op verschillende managementgebieden zorgt ervoor dat er een breder georiënteerd management team aanwezig is, dat de mogelijkheid om verschillende situaties correct in te schatten en daar een met een juiste strategie op in te spelen.
Resources
Het derde criterium zijn de resources van een onderneming. Dit is wellicht de meest vernieuwende factor in het instrument, gezien het feit dat deze in de besproken modellen nauwelijks naar voren komt. Echter, bij een eerste evaluatie is een inzicht in duurzaam concurrentievoordeel van groot belang. De resources, wanneer ze voldoen aan de vier criteria van Rangone, kunnen dit voordeel opleveren en zijn dan ook terecht aangemerkt als succesfactoren van een onderneming. Omdat de Venture Capitalist zich richt op een hoog rendement is het van groot belang om inzicht te hebben in eventuele factoren van succes.
Een goede analyse van de resources (personeel, knowhow, patenten, relaties) van de onderneming is dus bij een evaluatie van een investeringsverzoek van belang. Via deze weg leert de Venture Capitalist ook de onderneming snel en goed kennen. Dit levert weer voordelen op tijdens de Due Diligence fase, mocht het investeringsverzoek door de eerste evaluatie komen.
Risico
Het vierde en laatste criterium binnen het instrument heeft een andere insteek dan de voorgaande drie. Waar daar juist gekeken wordt naar punten om wel door te gaan in het proces, wordt hier juist gekeken waarom niet door te gaan in het proces. Het betreft hier het risico van de investering. Wat zou er kunnen gebeuren waardoor er geen rendement wordt gemaakt, of erger nog waardoor de geïnvesteerde som geld verloren zou gaan.
Dat een Venture Capitalist investeert in risicovolle ondernemingen en projecten mag duidelijk zijn. Hierdoor weten zij ook een hoger rendement te behalen dan de traditionelere investeerders. Dit betekent niet dat een Venture Capitalist overal geld in steekt. Er wordt wel degelijk rekening gehouden met de risico’s welke er zijn en een goede analyse daarvan misstaat dan niet.
De risico’s kunnen op verschillende gebieden liggen. Risico’s op het gebied van management en de markt zullen hier echter niet behandeld worden, deze krijgen al aandacht op een andere plaats in het model. De risico’s waar hier extra aandacht aan wordt besteed zijn risico’s op het gebied van de omgeving van de onderneming en de technologie welke gebruikt wordt.
Omgeving
De omgeving van een onderneming heeft een grote invloed op de onderneming zelf. Het zijn Macro economische factoren waarop een onderneming zelf geen invloed heeft. Een goede analyse op dat gebied is dan ook zeer aan te raden, wat zijn op termijn de veranderingen in de omgeving en welke invloed heeft dat op de onderneming zelf.
Technologie
De technologie van het product waarvoor de investering vereist is, speelt ook een belangrijke rol. Vooral het vernieuwende karakter en de looptijd ervan zijn in dit geval belangrijk. De looptijd van de technologie is belangrijk in die zin, dat wanneer een technologie heel snel opgevolgd wordt door een nieuwe en verbeterde technologie, de waarde ervan daalt en een stuk minder rendement op zal leveren.
Nu deze criteria behandeld zijn door de Venture Capitalist, zal deze een eerste inschatting kunnen maken op basis van het businessplan over het succes of falen van de onderneming. Op basis hiervan kan een gesprek aangegaan worden met de ondernemer in kwestie die het