Strategisch onderwijskundig leiderschap

Verantwoording: In het derde inhoudelijke deel van het interview wordt de verbinding

gemaakt tussen het onderwijskundig perspectief en het strategisch perspectief op leiderschap. Aan de respondenten wordt gevraagd om te reflecteren op de mate waarin en de wijze waarop zij zich binnen hun dagelijkse werkzaamheden bezig houden met strategisch onderwijskundig leiderschap.

1. Hoe kunnen onderwijskundig leiderschap en strategisch leiderschap elkaar versterken? 2. Welke puzzels of vraagstukken herkent u daarbij?

2.1 Welke puzzels ziet u in algemene zin op het gebied van strategisch onderwijskundig leiderschap?

2.2 Welke puzzels ziet u voor u persoonlijk op het gebied van strategisch onderwijskundig leiderschap?

3. Hoe zie uw werkagenda eruit op dit punt?

4. Hoe ziet uw ontwikkeling als strategisch onderwijskundig leider eruit?

5. Hoe ziet u deze ontwikkeling van strategisch onderwijskundig leiderschap verder in het VO landschap?(wat is het landsbelang van SOL?)

1.1 Is dit een belangrijke ontwikkeling of zijn andere zaken belangrijker?

6. Afsluiting

Verantwoording: Het einde van het gesprek zal duidelijk worden aangegeven. De

respondenten krijgen de mogelijkheid om nog bedenkingen omtrent de inhoud van het interview te formuleren. Vervolgens wordt expliciet gevraagd naar de beleving van dit interview. Er wordt daarnaast nogmaals de nadruk gelegd op de anonimiteit van de respondenten en dat er binnen vier weken een samenvatting van het gesprek wordt opgestuurd. Het gesprek zal afgesloten worden met een bedankje voor de medewerking.

Dan zijn wij nu aangekomen bij het laatste deel van dit interview. Ik wil u tot slot vragen of u ten aanzien van wat wij zojuist besproken hebben nog aanvullingen wilt doen, vragen wilt stellen of een reactie wilt geven op dit interview.

Dan wil ik u bij deze hartelijk danken voor de medewerking. Ik mail u binnen vier weken een samenvatting van dit interview zodat u kunt nalezen of ik alles op de juiste manier geïnterpreteerd en verwoord heb. Daarnaast wil ik nogmaals benadrukken dat uw antwoorden anoniem verwerkt worden. Tot slot wil ik u wederom bedanken voor de tijd en moeite die u hebt genomen om mij te helpen bij het onderzoek. Ik verwacht mijn onderzoek eind augustus af te ronden en ik zal de rapportage naar u toesturen, zodat u kan zien binnen welk groter geheel uw interview valt. Hartelijk dank voor uw medewerking.

A

PPENDIX

B

O

ORSPRONKELIJK CODELIJST TEN BEHOEVE VAN DE OBSERVATIEANALYSE

Hoofdcode Afgeleid uit elementen van TK

Vraagstukken Strategisch vraagstuk Onderwijskundig vraagstuk

Drukmechanismes Regulatieve druk Normatieve druk Mimethische druk

Gedeeld leiderschap Rol van de bestuurder Rol van teamleiders Rol van docenten

Actoren Actoren vanuit onderwijskundig perspectief Actoren vanuit strategisch perspectief

A

PPENDIX

C

V

OORBEELD CODEERSCHEMA OBSERVATIES

Deelvraag 2: Welke onderwijskundige vraagstukken en welke strategische vraagstukken hebben invloed op het leiderschap van de schoolleider?

Hoofdcode Subcode Subsubcode Beschrijving Voorbeeld

Drukmechanismes Regulatieve druk

Inspectie Vanuit de overhead worden regels en wetten voorgeschreven waar de schoolleiders zich aan dienen te houden.

Er ligt extern druk vanuit inspectie. Het praktijkonderwijs krijgt meer aandacht ten aanzien van het onderwijsprogramma doordat de inspectie daar meer oplet. We worden dus gedwongen om ook meer vast te gaan leggen, zoals de effectieve lestijd en op welke manier aandacht besteed wordt aan een activerende didactiek. De mensen in de school gaan nu ook erkennen dat we geen buurthuis zijn, maar een onderwijsinstelling. (Oscar, bijeenkomst 1)

Gebaseerd op nieuwe wet onderwijstijd. Vanuit bestuur: personele kosten in de hand te krijgen.

(Vincent, bijeenkomst 4)

Bestuur De overkoepelende besturen van de scholen leveren aandachtspunten waar de schoolleider rekening mee moet houden.

Gebaseerd op nieuwe wet onderwijstijd. Vanuit bestuur: personele kosten in de hand te krijgen.

Normatieve druk

Inspectie Het normatieve oordeel van inspectie zwengelt een

onderwijsvernieuwing in de school aan. Het is de eerste prikkel waardoor een onderwijskundige actie ondernomen wordt.

Vanuit ons inspectierapport wordt aandacht gevraagd voor meer dynamiek, waarbij de docent minder centraal staat en leerlingen slechts kennis consumeren. Dus daar ga ik mee bezig, een vernieuwingsproces voor docenten en leerlingen. (Olaf, bijeenkomst 1)

Collega scholen De ontwikkelingen van scholen in de directe omgeving worden nauwlettend gevolgd. Scholen moeten mee in elkaars vernieuwingen om leerlingenaantallen op peil te houden.

In onze omgeving gaan scholen aan de slag met onderwijsvernieuwing. Of het nou goed is of niet, ouders verwachten wel iets. Wij moeten er dus iets mee.

(Viggo, bijeenkomst 4)

Mimethische druk

Legitimiteit Scholen behouden hun legitimiteit enkel wanneer ze in de ogen van ouders meegaan in de maatschappelijke veranderingen en verwachtingen van het onderwijs.

ICT is een must. Wij zijn een hele traditionele school, Wifi is op orde, ouders zijn hoogopgeleid en willen dat hun kinderen daarin mee gaan. ICT komt niet voort uit visie, maar uit druk ouders en omgeving. Je moet hierin meegaan omdat de andere scholen dat ook doen en je anders leerlingen kwijt raakt.

(Victoria, bijeenkomst 4)

Ouders De mimethische druk die uitgaat van ouders weegt soms zwaarder dan onderwijskundige overtuigingen en politieke wensen.

Daar gaan we ook mee stoppen tegen de wensen in, tegen de landelijke overheidswensen in. Waarom wij dat gaan veranderen, is omdat wij merken dat heel veel ouders, zeker van de vwo leerlingen, die kiezen niet voor een school met een gemengde brugklas. Hoe mooi wij het ook vinden en de resultaten zijn ook gewoon goed, ze komen niet meer. Onze school zit best wel in een krimp, dus we moeten wel iets. Maar de gemengde brugklas, dat is iets wat echt in het DNA van de school zit. (Viggo, bijeenkomst 4)

A

PPENDIX

D

O

ORSPRONKELIJK CODELIJST TEN BEHOEVE VAN DE INTERVIEWANALYSE

Hoofdcode Afgeleid van elementen uit TK

Begrip van onderwijskundig leiderschap Impact van onderwijskundig schoolleiderschap Leren van leerlingen

Leren van de organisatie

Begrip van strategisch leiderschap Impact van strategisch schoolleiderschap Regulatieve druk

Normatieve druk Mimethische druk Behoud van legitimiteit

Gedeeld leiderschap Gedeeld leiderschap

Actoren Actoren vanuit onderwijskundig perspectief

Actoren vanuit strategisch perspectief

Persoonlijk leiderschap Sociale bronnen Cognitieve bronnen Psychologische bronnen

A

PPENDIX

E

U

ITEINDELIJK CODELIJST TEN BEHOEVE VAN DE INTERVIEWANALYSE

Hoofdcode Subcode Subcode Voorbeeldquote

Begrip van onderwijskundig leiderschap

Inhoud OL Inhoud OL voor schoolleider zelf (persoonlijk leiderschap)

“Ik wil zoveel mogelijk denkkracht genereren op dat moment, dus ik wil vooral heel erg zorgen dat mensen in de flow komen om vanuit die richting te denken. Denken van hoe kunnen we het onderwijs beter maken in de klas en wat is daarvoor nodig?” (Olivier)

Impact van OL op docenten

“Goed onderwijskundig leiderschap betekent volgens mij dat docenten aan het denken worden gezet, dat ze de drive krijgen om steeds weer opnieuw te kijken naar hun lessen, hoe ze onderwijs geven, hoe ze omgaan met leerlingen en hoe ze dat kunnen maximaliseren. Uiteindelijk is dat waar we het voor doen, hè? We hebben één doel en dat is zorgen dat die leerling op een plezierige wijze richting diploma en vervolgopleiding gaat.” (Olivia)

Impact van OL op leerlingen

“De leerling merkt dat er voortdurend gewerkt wordt aan… dingen uitgeprobeerd worden… kortom: er verandert gewoon voortdurend van alles om het onderwijs steeds meer te laten passen.” (Olivier)

Impact van OL op onderwijskwaliteit

“Dat het omhoog gaat. We hebben een behoorlijk aantal leerlingen dat niveau 1 haalt, het afgelopen jaar waren er 84 die diploma niveau 1 heeft gehaald. VCA lessen hadden we afgelopen jaar 42 geslaagden. Er zijn scholen, praktijkscholen in de regio, die halen er echt één of twee. Dat komt door gigantisch veel tijd en inzet. Het hele programma is herschreven door een docent, er is een eigen methode ontwikkeld, om dat voor die leerlingen voor elkaar te krijgen. We zijn nu bezig met andere scholen om dat te kopiëren naar een andere school. Dat is wel een gevolg van het goede onderwijs.” (Oscar)

Impact gebrek aan OL

“Ik denk dat samenhang gaat ontbreken en dat er koninkrijkjes in de klas ontstaan die niets meer met elkaar te maken hebben. Dat het dan in wezen ook geen school meer is. Ik vind het enorm belangrijk dat wij als sector iets gezamenlijks uitstralen naar de leerlingen, ook op onderwijskundig gebied. Anders wordt het zo’n hapsnap gebeuren en leerlingen die ontdekken er de lijn niet meer in.” (Virgil)

Focus op onderwijskundig leiderschap

Leiding geven aan leren

“In het onderwijskundig leiderschap vind ik het systemisch denken altijd heel belangrijk. Wat je voor leerlingen belangrijk vindt, maatwerk leveren, moet je ook doortrekken naar docenten en dus ook naar de schoolleiding. Kortom: alles wat je voor leerlingen belangrijk vindt, moet je dus eigenlijk ook als docent voorleven en als schoolleiding en zo moet dat voortdurend in elkaar haken.” (Olivier)

Leiderschap gericht op leren van leerlingen

“Als je het goed doet, dan is je handelen, of je dat nou zelf doet of je stuurt erop, het is uiteindelijk gericht op het verbeteren van de resultaten die je belangrijk vindt voor de leerlingen. Niet alleen de cijfers, ook de andere dingen. Het kan je helpen… soms neem je als leidinggevende beslissingen, of je hebt de neiging vaak beslissingen te nemen vanuit een ander oogpunt dan het belang van de leerling, omdat het belang vanuit financiële overwegingen of personele overwegingen. Op het moment dat je het onderwijskundige continu op je netvlies hebt, denk ik dat het meer helpend is aan de resultaten die je voor de leerlingen wil behalen.” (Vera)

Begrip van strategisch leiderschap

Inhoud SL Inhoud SL voor schoolleider (persoonlijk leiderschap)

“Voor mij is strategisch leiderschap op een dusdanige manier leiding geven dat je je leiderschap afstemt op de doelen die je wil bereiken. Dat is voor mij strategisch leiderschap.” (Olivier)

Impact SL voor docenten

“Uiteindelijk is het hetzelfde als bij onderwijskundig leiderschap in de zin dat als jij niet duidelijk weet te maken aan de mensen waar de school of het onderwijs in Nederland naartoe onderweg is en wat het zou moeten betekenen voor jouw school, dan heb je een probleem, denk ik. Ik denk dat mensen dat ook van je verwachten, trouwens hoor. Dat je daar iets over weet te zeggen. Dat je de richting van de school weet aan te duiden, dus die verwachting is er wel.” (Valentijn)

Impact SL voor leerlingen

“Met name stabiliteit in de school. Dus wat ze vooral merken is dat er niet te veel brandjes zijn die geblust moeten worden, dat de school stabiel draait, dat ze weten waar ze aan toe zijn, dat verwachtingen waar worden gemaakt, geen zwalkbeleid,” (Olivier)

Impact SL voor de onderwijskwaliteit

“Ik denk dat je met strategisch leiderschap de kwaliteit kan borgen of verbeteren, omdat je in staat bent vooruit te kijken en andere factoren mee te nemen in je beleid. Ik denk dat de strategie zit op de lange termijn verbeteren of juist het borgen van dingen die goed gaan.” (Obe)

Impact gebrek aan SL

“Die ziet dus niet wat er op hem afkomt, maakt verkeerde keuzes of onhandige keuzes en is daarmee niet in staat om te zorgen voor die duidelijkheid, realistische verwachtingen en creëert daarmee een onveilige school in mijn optiek waarin mensen niet goed weten waar ze aan toe zijn. Met als gevolg dat wat je nodig hebt voor ontwikkeling, een veilige omgeving waarin je dingen mag proberen en fouten mag maken, die heb je niet. En dan staat alles stil.” (Olivier)

Drukmechanismes Regulatieve drukervaring

“Sowieso wettelijke zaken. Dat kan zijn leerplicht, diplomering, daar ontkom je niet aan, daar moet je in mee. Vanuit de inspectie zaken die spelen, dat ze zeggen hier moet je aan voldoen, dat moet ik op tijd in de gaten hebben en ontwikkelen. Vanuit je eigen praktijkschool onderwijssoort het landelijk werkverband, ik zit in het regio overleg met andere praktijkscholen. De zaken die daar gaan spelen, dat je daar wel de pas bij gaat lopen.” (Oscar)

Normatieve druk ervaring

“Ik vind dat de inspectie toch een belangrijke rol speelt, omdat je heel graag aan de goede kant van de streep wil blijven staan, omdat je heel erg het belang kent van een oordeel van de inspectie.” (Obe)

Mimetische druk ervaring

“Nee, het zijn golfbewegingen waar je mee te dealen hebt en waar je je ook toe verhoudt, wel vanuit een bepaald idealisme, maar ik denk dat heel veel scholen met dezelfde dingen bezig zijn. Het is ook niet verkeerd of zo, maar ik denk wel dat het een feit is.” (Valentijn)

“In onze omgeving gaan scholen aan de slag met onderwijsvernieuwing. Of het nou goed is of niet, ouders verwachten wel iets. Wij moeten er dus iets mee”’ (Viggo)

Acties tbv

legitimiteit behoud

“Daar gaan we ook mee stoppen tegen de wensen in, tegen de landelijke overheidswensen in. (…) Waarom wij dat gaan veranderen, is omdat wij merken dat heel veel ouders, zeker van de vwo leerlingen, die kiezen niet voor een school met een gemengde brugklas. Hoe mooi wij het ook vinden en de resultaten zijn ook gewoon goed, ze komen niet meer. Onze school zit best wel in een krimp, dus we moeten wel iets. . . . Maar de gemengde brugklas, dat is iets wat echt in het DNA van de school zit.” (Viggo)

Gedeeld leiderschap Onderwijskundig gedeeld leiderschap Betrokkenheid teamleiders

Ik denk dat het voornamelijk bij de afdelingsleiders ligt, maar het ligt bij iedereen. De change managers zijn toch echt de afdelingsleiders. Zij moeten het in hun team voor elkaar krijgen dat iedereen dezelfde richting op blijft kijken. (Victor)

Betrokkenheid docenten

“Ik vind dat het in eerste instantie bij de docent zou moeten liggen. Gewoon in de klas, wat je daar doet om te zorgen dat leerlingen goed kunnen leren. Eigenlijk zou elke docent een onderwijskundig leider moeten zijn. Die geeft leiding aan onderwijs” (Viggo)

Betrokkenheid bestuurder

“Ik vind het schrijnend om te horen wat de bestuurder wist over mijn school. Hij bemoeide zich daar niet mee, liet dat aan mij over. Dat zei hij ook echt: “nou, vertel jij maar…” (Obe)

Strategisch gedeeld leiderschap

Voornamelijk bij de schoolleider

“Voor een belangrijk deel ligt strategisch leiderschap bij mij. Want waar het natuurlijk vaak om gaat bij strategisch leiderschap is dat je de juiste mensen op de juiste plekken zet en dingen vraagt die moeten gebeuren.” (Olivier)

Betrokkenheid teamleiders

Het middenmanagement, die houden zich over het algemeen niet zozeer bezig met het strategisch leiderschap maar wel met onderwijskundig leiderschap. Ze hoeven niet per definitie voor mij goede strategisch leiders te zijn. Dat zit op een iets ander niveau. (Olivier)

Ik hoop, en zo ben ik ze wel aan het opvoeden, dat afdelingsleiders dat nu ook meer gaan doen. Dat die ook meer het spel gaan spelen en hoofden ook. Ik ben nu bezig om de leiding daarin op te voeden. Je moet het zien als een spel. Strategisch, je bent echt strateeg. Dat is iets dat je eigen moet maken. Dat je denkt van als ik dit doe, kan dat gebeuren. Dat je daar even bij stil gaat staan. Dat zijn afdelingsleiders niet gewend, hoofden ook niet. Toch wat zij kiezen heeft altijd effect, word daar bewust van en zie het ook als een spel, maak het eens leuk. Dat begint nu te landen. Heb ik nog te weinig tijd voor, hoor, maar het begint te landen. (Victoria)

Betrokkenheid docenten

“De docent… de coördinator die ik noem, die is er natuurlijk onbewust ook mee bezig, want die is met zijn toekomst bezig, die gaat iets uitproberen, die gaat overleggen. Dat is stap 1. Alleen die is zich daar waarschijnlijk helemaal niet zo bewust van. Dat is ook niet erg.” (Viggo)

Betrokkenheid bestuurder

“Dat ligt heel erg bij de rector/bestuurders. Het ligt nu voornamelijk bij het college van bestuur, echt het strategisch leiderschap. Maar er worden wel mensen bij betrokken, meer dan in het verleden. Misschien moet ik het zo zeggen: het bewust strategisch leiderschap ligt bij het college van bestuur en het onbewust strategisch leiderschap ligt meer bij de rest van de organisatie.” (Viggo)

Actoren Actoren vanuit onderwijskundig perspectief

Inhoudelijk betrokken interne actoren

“College van bestuur en mijn mededirecteuren. Daar spreken we hoofdlijnen af. Dus daar heb ik zeker mee te maken. Eigenlijk beïnvloedt iedereen in de school het.” (Virgil)

Inhoudelijk betrokken externe actoren

“Zoiets als een samenwerkingsverband is een hele belangrijke, want binnen het samenwerkingsverband maak je afspraken over het ondersteuningsprofiel van een school. En met elkaar heb je daar een visie op. Ik ben daar nauw bij betrokken geweest, ik werk samen met de zorgcoördinator en orthopedagoog. Dat is iets waarbij er heel erg een externe wetgeving, maar ook de visie van een samenwerkingsverband met meerdere scholen waar besturen inzitten en dat vertaalt zich naar de manier van werken binnen een school.” (Olivia) Actoren vanuit strategisch perspectief Inhoudelijk betrokken interne actoren

“toevallig is mijn adjunct al 30 jaar werkzaam in het Rotterdams onderwijs, dus die ontdekt sommige trends eerder. Hij vindt het ook leuk om daar met een bak koffie aan het eind van de dag over te filosoferen. Dat kan ik intern met hem. Verder doe ik dat vooral extern. Hoewel ook met de MR. In de MR zitten ook mensen die zich inlezen en vaak kritische vragen stellen die een leuk gesprek opleveren.” (Obe)

Inhoudelijk betrokken externe actoren

“Op mijn strategische agenda staat nu wel dat ik om de tafel wil met de techniek bedrijven. Deze mensen moeten we bij de school betrekken. Zij hebben daarmee een grote rol in mijn strategisch leiderschap. Zij kunnen mij namelijk vertellen waar onze leerlingen straks naartoe gaan. Wat er van ze verwacht wordt. Hun input heeft grote invloed op het bepalen van welke kant we op gaan met onze opleidingen. Zij kunnen aangeven wat er nodig is, ik niet.” (Otto)

Persoonlijk leiderschap

Leiderschapsbronnen Sociale bronnen “Een docent is eigenlijk altijd bang, dat is inherent aan het beroep, want je wordt als persoon afgerekend. Als jij ervoor staat en het lukt je niet met management, het lukt je niet om dingen uit te leggen, jij wordt erop afgerekend. Het komt heel erg binnen. Dus als daar geen goed leiderschap op is, dan voelt een docent zich heel snel alleen en verkrampt, doet nog meer die deur dicht, roept nog sneller het ligt aan de leerlingen. Dan ben je hem kwijt en dan wordt het onderwijs echt niet goed. Dat is hier gebeurd. Dus nu

doen we het andersom. We weten dat het een zwaar beroep is, waar je tegenaan loopt, deel het. Die kaders, hoe je beoordeeld wordt, hoe je hulp kunt krijgen, noem maar op, die moeten helder zijn. Dat geeft houvast. Je moet voorspelbaar zijn en ook consequent” (Victoria).

Cognitieve bronnen “Ik denk dat docenten merken dat ik veel weet over het onderwijs. Ik ben dus niet alleen maar iemand die ze leiding geeft of die ze als directeur zien. Ik denk dat ik vaak als vraagbaak gebruikt wordt over visie op onderwijs of wat er speelt. Ik heb net wat meer tijd en interesse om in te lezen over ontwikkelingen, meer dan docenten soms” (Obe).

In document Strategisch onderwijskundig leiderschap van schoolleiders in het voortgezet onderwijs (pagina 88-101)