Stichting HSD

In februari 2014 opende de toenmalige Minister van Veiligheid en Justitie in Den Haag de HSD Campus en noemde hij dit nationale innovatiecentrum voor veiligheid “een prachtige plek waar overheid, bedrijfsleven en wetenschap – de Delta – samenkomen, om de veiligheid in Nederland krachtige, nieuwe impulsen te geven!”. De HSD Campus is de thuisbasis van het landelijke veiligheidscluster The Hague Security Delta en de daaraan gekoppelde netwerkorganisatie Stichting HSD, die in juli 2013 werd opgericht en waar inmiddels circa 200 partijen, uit zowel de publieke als private veiligheidssector, zich bij hebben aangesloten. Tot die partners behoren onder andere de Gemeente Den Haag (DH); de ministeries van Veiligheid en Justitie (VenJ), Economische Zaken (EZ) en Defensie; bedrijven zoals KPN, Thales, Siemens en Fox-IT; en kennisinstellingen zoals TNO, Haagse Hogeschool, TU Delft en Universiteit Leiden. Omdat HSD zich positioneert als een landelijk veiligheidscluster is er in februari 2014 een samenwerkingsconvenant getekend tussen Stichting HSD en twee vergelijkbare, op veiligheid gerichte regionale initiatieven uit Eindhoven en Enschede: het Dutch Institute for Safety and Security (DITSS, onderdeel van Brainport) en Twente Safety & Security (TS&S).

5.1.1 Ontstaansgeschiedenis van Stichting HSD

De basis voor het HSD project werd in 2010 gelegd door een consortium van TNO, Twynstra Gudde, de Haagse Hogeschool (HHS), het Den Haag Centrum voor Strategische Studies (HCSS), de Kamer van Koophandel Den Haag (KvK), het

Nederlands Forensisch Instituut (NFI) en de West-Holland Foreign Investment Agency (WFIA). Gelijktijdig werd door de gemeente Den Haag de dialoog opgezet met en tussen grote werkgevers op het gebied van veiligheid in de Haagse regio (waaronder Siemens, Thales, Fox-IT, Trigion en het ministerie van Veiligheid en Justitie). Deze twee ontwikkelingen hebben geresulteerd in de gezamenlijke oprichting van Stichting The Hague Security Delta in juni 2013.

5.1.2 Missie & visie van Stichting HSD

Bij haar oprichting is onder andere bepaald dat Stichting HSD als doel heeft om publiek-private samenwerking tussen de zogenoemde triple helix van overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen te faciliteren en te stimuleren om zodoende innovatieve veiligheidsoplossingen te creëren op het gebied van nationale veiligheid, stedelijke veiligheid, cyber security, forensische opsporing en bescherming van vitale infrastructuur. Op die manier streven de aangesloten partijen gezamenlijk naar maatschappelijk en economisch rendement, wat moet resulteren in nieuwe, betere en kosten-efficiëntere veiligheidsoplossingen voor een veiliger Nederland en meer omzet, bedrijven en werkgelegenheid. Daarbij wordt nadrukkelijk over de Nederlandse grenzen gekeken: HSD wil het belangrijkste veiligheidscluster van Europa worden en zo de concurrentiepositie van de BV Nederland in de internationale veiligheidssector vergroten. Daartoe wordt onder andere getracht het vestigingsklimaat te versterken en internationale zichtbaarheid te creëren. Ook worden internationale allianties en kennisbruggen opgezet en nieuwe organisaties, bedrijven en congressen geacquireerd (Stichting HSD, 2013).

5.1.3 Organisatiestructuur van Stichting HSD

In de onderzochte periode kent Stichting HSD de volgende organen: de HSD-Board; de HSD-EC; en HSD-Office. Daarnaast kent de stichting een Algemene Vergadering van HSD Partners en een Adviesraad (Stichting HSD, 2013). De sterke focus op de triple helix van overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen uit zich nadrukkelijk in de structuur van de organisatie.

Zo bestaat in augustus 2015 de HSD-Board uit 14 leden van in totaal 13 verschillende partijen. De gemeente Den Haag levert zowel een boardlid als de voorzitter. De samenstelling van het bestuur is als volgt: 6 leden van private partijen (Thales, Fox- IT, Siemens, Trigion, KPN en Capgemini), 5 leden van overheidspartijen (VenJ en de gemeenten Den Haag, Tilburg en Enschede); en 3 leden van kennisinstellingen (TNO, TU Delft en de Haagse Hogeschool). Daarnaast bestaat de HSD-EC, ofwel Executive Committee, welke het gedelegeerde bestuur van de Board is, uit 6 partijen: 2 leden van private partijen (Siemens en Fox-IT), 2 leden van overheidspartijen (Gemeente Den Haag en VenJ) en 1 lid van een kennisinstelling (TNO). De voorzitter van de EC (het lid van de gemeente Den Haag) heeft tevens zitting in de HSD-Board. Bij HSD- Office, het uitvoeringsbureau van Stichting HSD, zijn ten slotte ongeveer 15 mensen werkzaam: een Algemeen Directeur; een Directeur; een Algemeen Secretaris; 3 MT- leden die gedetacheerd zijn vanuit VenJ, gemeente Den Haag en Thales; 2 Communitymanagers; een Communicatiemanager; een Eventmanager; het secretariaat (2fte); en enkele stagiaires.

5.1.4 Het beleid van Stichting HSD

In totaal zijn er 7 beleidsdocumenten onderzocht, welke zijn weergegeven als B1 t/m B7. Een beknopt, cijfermatig overzicht van de resultaten is opgenomen in bijlage 1. Het volledige overzicht van de gecategoriseerde data is weergegeven in bijlage 2. Alle documenten hebben te maken met de organisatie van publiek-private samenwerking. HSD werkt zowel voor de vorming als voor de uitvoering van beleid nauw samen met publieke en private partners. Zoals bijvoorbeeld met Innovation Quarter (IQ, de voormalige Regionale Ontwikkelingsmaatschappij (ROM)) voor versterking van de economische structuur van de regio Zuid-Holland. Daartoe is in oktober 2014 een samenwerkingsovereenkomst gesloten (B4). Eerder dat jaar werd in februari al een convenant gesloten met DITSS en TS&S (B5) om gezamenlijk te komen tot vorming van een nationaal cluster onder de vlag van HSD.

Ook in de vorming van strategie worden partners betrokken. Zo bewijst de Nationale Innovatieagenda Veiligheid (NIAV) uit november 2014 (B6) waarbij belangrijke publieke en private partners van binnen én buiten het netwerk zijn gevraagd om de innovatieprioriteiten voor de komende jaren te definiëren.

Voor de overige beleidsstukken, van de oprichtingsakte (B1) en het daaraan voorgaande Masterplan 2013-2014 (B2) tot aan het Strategie- en Urgentieplan 2015- 2020 (B7) en Jaarplan 2014 (B3) werden enkel de partners uit het eigen netwerk, zoals in 5.1.1 en 5.1.3 benoemd, geconsulteerd. Deze stukken zijn definitief vastgesteld in de HSD-Board.

5.2 Doelstellingen

Zoals in 3.25 aan de orde is gekomen zijn de juiste doelstellingen (zowel qua inhoud als het soort) essentieel voor het slagen van PPS. Later in dit hoofdstuk komt de inhoud van de gevonden doelstellingen aan bod, bijvoorbeeld in relatie tot vertrouwen of de aanwezigheid van Triple Helix succesfactoren. Eerst wordt in dit paragraaf stilgestaan bij het soort doelstellingen dat gevonden is en hun onderlinge verhouding.

5.2.1 Doelstellingen in cijfers

In de onderzochte beleidsdocumenten (B) zijn in totaal 940 doelstellingen (D) gevonden, waarvan 613 algemene doelstellingen (AD) en 327 specifieke doelstellingen (SD). Gemiddeld beslaan de AD 65,2% van de doelstellingen en de SD 34,8%. Er staan gemiddeld 3,5 AD en 1,9 SD op een bladzijde. Echter, per beleidsdocument verschillen de absolute en relatieve verhoudingen. In de tabellen op de volgende pagina zijn de resultaten weergegeven. Sommigen daarvan vragen om verduidelijking. Bijvoorbeeld als het gaat om de verschillen in het aantal gemeten doelstellingen, hun onderlinge verhouding en het aantal doelstellingen per pagina.

5.2.2 Aantallen AD en SD

In absolute zin kennen B7, B3 en B6 het hoogste aantal AD. Respectievelijk: 206, 174 en 120. Zij zijn tezamen goed voor 500 AD, dus 81,6% van de totale 613 AD. In absolute zin kennen B3 en B7 het hoogste aantal SD. Respectievelijk: 169 en 100. Zij zijn tezamen goed voor 269 SD, dus 82,3% van de totale 327 SD. Het hoge aantal doelstellingen in deze beleidsdocumenten kan worden verklaard door de grootte van de desbetreffende documenten. B3 beslaat 56 pagina’s, B6 43 pagina’s en B7 35

pagina’s. Gezamenlijk zijn de drie documenten daardoor goed voor 77,5% van het totale aantal pagina’s.

Doelstellingen in aantallen Beleidsdocument (B) AD SD D B1 Statuten Stichting HSD 2013 24 12 36 B2 Masterplan 2013-2014 33 20 53 B3 Jaarplan 2014 174 169 343 B4 Samenwerkingsovereenkomst HSD & IQ 2014 30 13 43

B5 Convenant Nationale Samenwerking 2014 26 9 35

B6 NIAV 2015 120 4 124 B7 Strategie- en Urgentieprogramma 2015-2020 206 100 306 613 327 940 Tabel 14 Tabel 15 Doelstellingen in percentages AD SD B1 66,7% 33,3% B2 62,3% 37,7% B3 50,7% 49,3% B4 69,8% 30,2% B5 74,3% 25,7% B6 96,8% 3,2% B7 67,3% 32,7% 65,2% 34,8%

Doelstellingen per bladzijde

blz. D/blz. AD/blz. SD/blz. B1 14 2,6 1,7 0,9 B2 21 2,5 1,6 1,0 B3 56 6,1 3,1 3,0 B4 2 21,5 15 6,5 B5 2 17,5 13 4,5 B6 43 2,9 2,8 0,1 B7 35 8,7 5,9 2,9 173 5,4 3,5 1,9 Tabel 16

5.2.3 Verhoudingen tussen AD en SD

Opvallend is hierbij dat B6 op AD hoog meet, maar zowel absoluut als relatief het laagste aantal SD heeft van alle beleidsdocumenten: 120 AD en 4 SD. Dit kan worden verklaard door de aard en het doel van het desbetreffende document. Want: “De NIAV biedt overzicht en stelt prioriteiten [...] Dit stelt overheden, bedrijven en kennisinstellingen in staat hun innovatie-inspanningen op elkaar af te stemmen, naar synergie te streven en innovaties te verbinden aan toekomstsgerichte verwervingstrajecten. Aanbieders van innovatieve producten en diensten zijn zo beter verzekerd van een robuuste en voorspelbare markt. De NIAV biedt zo een samenhangend perspectief om innovaties maatschappelijk en economisch optimaal te laten renderen.” (B6: 9). De NIAV blijkt te zijn opgesteld als een innovatieagenda die vooral in algemene zin inzicht geeft in de innovatie-uitdagingen die er in het veiligheidsdomein zijn. Daartoe worden wel 16 speerpunten benoemd, maar geen duidelijke specifieke doelstellingen gesteld. Want: “Per innovatiespeerpunt uit de NIAV moet een partij uit het nationale veiligheidscluster zich opwerpen als speerpunttrekker. Dat houdt in dat die partij de verantwoordelijkheid op zich neemt om een samenwerking op dat speerpunt tot stand te brengen en op gang te houden: coalitievorming [is de] eerste stap [...] De feitelijke uitvoering, financiering en borging van de activiteiten is en blijft een verantwoordelijkheid van de bijdragende partijen zelf.” (B6: 11) .

De enkele specifieke doelstellingen die in B6 worden genoemd richten zich op de verdere, continue actualisering van het document en de doorontwikkeling tot een verwervingsagenda in 2016. Voor de ontwikkeling van de specifieke speerpunten worden geen meetbare en/of tijdgebonden doelstellingen geformuleerd. Er kan derhalve worden gesteld dat de AD’s in B6 enkel een agenderende werking hebben op strategisch niveau, maar dat door het ontbreken van SD’s er niet direct of binnen een bepaalde periode innovatie als resultaat kan worden verwacht.

Het voorgaande geldt niet voor B3 en B7. Zij kennen een evenwichtigere verhouding van AD en SD: respectievelijk 174 AD (50,7%) tegenover 169 SD (49,3%) en 206 AD (67,3%) tegenover 100 SD (32,7%). Laatstgenoemde komt dus vrijwel overeen met het totale gemiddelde van 65,2% AD en 34,8% SD. Eerstgenoemde is het hoogste percentage SD van de onderzochte beleidsdocumenten. Nergens komt het percentage boven de 50% uit. Een mogelijke verklaring hiervoor is het karakter van de

beleidsdocumenten. Het betreft documenten waarin de missie, visie en strategie voor een periode variërende van 1 tot 6 jaar worden weergegeven. Met name voor de documenten die een langere periode beslaan is het niet ondenkbaar dat specificering van de AD in SD uiteindelijk in project- en jaarplannen geschiedt. Dit wordt onderschreven door het verschil tussen B7 (het strategieplan voor de periode 2015- 2020) en B3 (het jaarplan 2014): B7 kent een ratio van 2:1, terwijl in B3 AD en SD in gelijke mate voorkomen.

5.2.4 Doelstellingen per pagina

Er zijn in totaal 940 doelstellingen (D) gevonden, waarvan 613 AD en 327 SD. In 5.2.2 werd al gesteld dat de grootte van de documenten logischerwijs ook in hoge mate bepalend was voor het aantal doelstellingen. Een totaal van 940 doelstellingen en 173 pagina’s geeft een gemiddelde van 5,4 doelstellingen per bladzijde. Het eerdere overzicht laat echter zien dat er per document grote verschillen zijn tussen het aantal doelstellingen per bladzijde. Er kan worden gesteld dat B4 en B5 naar ratio bovengemiddeld veel doelstellingen bevatten, te weten: 21,5 D/blz. en 17,5 D/blz. Dit kan worden verklaard omdat het een samenwerkingsovereenkomst en een convenant betreft. Kenmerkend voor dergelijke overeenkomsten is dat zij beknopt de beweegredenen voor het aangaan van een samenwerking samenvatten en tegelijkertijd ook de nieuwe afspraken (en dus doelstellingen) die de partijen overeenkomen weergeven. In voorbereiding naar de ondertekening van een dergelijk document wordt de inhoud tussen de betrokken partijen onderhandeld, besproken en afgehandeld. De betrokken partijen weten derhalve waarom en waar ze mee instemmen. Daardoor bestaat de inhoud vaak uit essentiële zaken: de duiding is reeds in het voortraject aan de documenten gegeven en ‘overbodige’ paginavulling haalt het papier niet. Dit verklaard waarom de betreffende documenten een hoge dichtheid van doelstellingen kennen.

De beleidsdocumenten die de laagste dichtheid van doelstellingen hebben zijn B2 en B6. Zij meten respectievelijk 2,5 D/blz. en 2,9 D/blz. In het geval van B2 kan dat worden verklaard doordat B2 als Masterplan 2013-2014 het eerste beleidsdocument van Stichting HSD was waarin uitgebreid uiteen werd gezet wat HSD is, in welke context zij opereert en welke initiatieven worden ondernomen. De latere documenten zoals het Jaarplan 2014 en het Strategie- en Urgentieprogramma 2015-2020 kunnen

leunen op de basis zoals die in het Masterplan 2013-2014 is gelegd en hoeven hier derhalve ook minder uitgebreid bij stil te staan.

Ook voor B6, de NIAV 2015 die zoals reeds eerder toegelicht een agenderende functie heeft, geldt dat de context uitgebreid en breed wordt omschreven. Bijvoorbeeld door de weergave van het werkprogramma 2014-2015 van het Horzion 2020 Secure Societies programma van de Europese Unie (B6: 40) of de beschrijving van de wijze waarop op Rijksoverheidsniveau beleid wordt gemaakt op het gebied Nationale Veiligheid (B6: 35). Overigens dient te worden opgemerkt dat B6 op professionele wijze is vormgegeven en dat deze opmaak, vanwege de aanwezigheid van relatief veel open ruimtes, invloed heeft op de verhouding.

5.2.5 Verschillen tussen de beleidsdocumenten

Daarnaast blijkt dat er een verschil is tussen de doelstellingen per beleidsdocument. Dit komt doordat de documenten an sich soms andere doelen dienen. Zo verhalen de SD in het jaarplan 2014 over de strategie en acties voor dat jaar, zoals bijvoorbeeld: “de haalbaar geachte doelstelling, naar huidig inzicht op basis van modelmatige studies, voor 2015 is de realisatie van direct/indirect 1500-3000 fte en € 150 – 225M omzet.” (B3: 10) of “De in 2013 opgezette strategische acquisitie wordt in 2014 doorgezet met een nieuw te behalen doelstelling van 75 te benaderen bedrijven (3 per 2 weken).” (B3: 26). Daarentegen hebben de SD in de oprichtingsstatuten van Stichting HSD vooral betrekking op reglementaire zaken, zoals “De HSD-Board vergadert ten minste tweemaal per jaar en voorts zo dikwijls de voorzitter dit nodig oordeelt.” (B1: 6) of “Uiterlijk drie maanden vóór het einde van het boekjaar stelt de Directie een beleidsplan, een meerjarenplan en een begroting voor het volgende boekjaar op.” (B1: 12-3).

Wat betreft de AD zijn er veel overeenkomsten tussen de documenten met betrekking tot de kernboodschap van HSD. Zo wordt vanaf B3 t/m B7 in alle documenten gesproken over ‘maatschappelijk en economisch’ rendement (bijvoorbeeld op B3: 4, B4: 1, B5: 1, B6: 9 en B7: 3). Des te opvallender is dat dit niet gebeurd in B1 en B2, welke uit juni en maart 2013 dateren en daarmee ouder zijn dan de andere beleidsdocumenten. Hier wordt later meer aandacht aan besteed in het paragraaf over netwerkmanagement (5.6). Er zijn ook AD die enkel specifiek in één beleidsstuk terugkomen. Zoals bijvoorbeeld: “HSD [wil] een serious gaming omgeving

ontwikkelen.” (B2: 12) en “uitbouw strategisch partnerschap [met het International Community Platform]” (B7: 14). Deze doelstellingen zijn vaak al specifieker dan het voorgaande voorbeeld (over maatschappelijk en economisch rendement), zijn praktisch van aard en/of kunnen betrekking hebben op kleinere onderwerpen en projecten. Zij missen echter verdere uitwerking wat betreft de meetbaarheid in tijd en/of kwantificeerbare resultaten van een SD.

5.3 Vertrouwen

Naast de aanwezigheid en juiste combinatie van AD en SD is vertrouwen een belangrijke enabler voor het succes van PPS. Zoals in 3.2.5 beschreven kan de juiste vertrouwensband cruciaal zijn voor de (langdurige) doorontwikkeling van een PPP. Vertrouwen is vaak een informele factor. In zekere zin is een formeel contract altijd een gestolde vorm van wantrouwen. Hierdoor is het lastig gebleken om vertrouwen direct te meten in de onderzochte beleidsstukken. Echter, aan de hand van de in het vorige hoofdstuk gedefinieerde determinanten kunnen desondanks uitspraken worden gedaan over de wijze waarop het beleid vertrouwen bevordert en reeds bestaand vertrouwen (indirect) zichtbaar maakt.

5.3.1 Onderlinge relaties

In de onderzochte documenten wordt met name gerefereerd naar organisaties, niet naar hun medewerkers. Daardoor wordt niet direct duidelijk of er over een langere periode persoonlijke relaties zijn opgebouwd. Wel blijkt uit B1 en B6 dat er op strategisch niveau over de periode 2013 – 2014 meerdere personen in ieder geval bij HSD betrokken waren.

Want van de 10 personen die de oprichtingsnotulen van Stichting HSD (B1) in juni 2013 tekenden, zijn slechts 4 personen ook geconsulteerd voor de Nationale Innovatieagenda Veiligheid 2015 die in november 2014 is uitgebracht (B6: 45-6). Dat betreft Henk Kool, Menno van der Marel, Rob de Wijk en Joris den Bruinen. Van de overige 6 partijen werd voor Siemens, TNO, Trigion en Thales met andere vertegenwoordigers gesproken dan de algemeen directeuren of bestuursvoorzitters die oorspronkelijk meetekenden. Wat betreft de resterende 2 partijen: voor Den Haag werd er weliswaar gesproken met de Haagse wethouder Ingrid Van Engelshoven (die

de portefeuille Economie overnam van Henk Kool, die eveneens is geconsulteerd), maar werd de gemeente Den Haag (in de persoon van de Algemeen Directeur van de Dienst Stedelijke Ontwikkeling) ambtelijk niet betrokken bij de consultatie- en toetsingsrondes. Althans niet openlijk of nadrukkelijk. Datzelfde geldt voor de Haagse Hogeschool.

Voor de vervangende vertegenwoordigers werd voor Siemens gesproken met Max Remerie (Directeur Business Development) en Leo Freriks (Accountmanager Siemens en tevens trekker Innovatiehuis HSD); voor TNO met Kees d’Huy, Robin de Haas, Bert Don en Marcel van Berlo (respectievelijk: Directeur Smart Cities, Cyber Security Expert, Strategisch Adviseur, Senior Business Developer en tevens trekker Innovatiehuis HSD) en voor Trigion met Coen van Luijken (Directeur Business Development). Ook werd Aart Jan Smits geconsulteerd. Hij is werkzaam voor Thales, maar wordt in dit geval in zijn functie als voorzitter van de Roadmap Security HTSM opgevoerd.

Het is overigens niet onlogisch dat deze personen als vervangers zijn geïnterviewd. Want D’Huy, Remerie, Freriks en Smits zijn allen ook lid geweest van de HSD-EC en in die hoedanigheid in die periode nauw betrokken bij de ontwikkeling van HSD. Het is ook niet ondenkbaar dat zij in de aanloop naar de ondertekening al betrokken waren. Immers, een algemeen directeur of bestuursvoorzitter tekent niet een dergelijk document zonder zich door zijn medewerkers te laten informeren en het is ook goed denkbaar dat een dergelijk inhoudelijke taak wordt gedelegeerd naar de medewerkers die op dat gebied over de inhoudelijke expertise beschikken. Van Freriks en Van Berlo kan in ieder geval met zekerheid worden gezegd dat zij toentertijd (de ondertekening van B1) al gelieerd waren aan HSD. Want beiden waren trekker van een van de HSD Innovatiehuizen die in januari 2013 startten (B2: 5).

Er kan worden gesteld dat de kans aanwezig is dat er personificatie van onderlinge relaties tussen de verschillende organisaties heeft plaatsgevonden, doordat in ieder geval 4 personen en mogelijk medewerkers van de overige partijen die Stichting HSD hebben opgericht een jaar naar dato nog steeds betrokken waren. Dat blijkt niet alleen uit de consultatie- en toetsing van de NIAV, maar ook uit het feit dat enkele van hen ook deelnemen aan het bestuur van de Stichting (HSD-Board, dan wel HSD-EC) en elkaar in die hoedanigheid dus ook frequent zouden moeten/kunnen zien. HSD-Office heeft o.a. als taak om “2 tot 3 bijeenkomsten per jaar van de HSD-Board en 6 tot 8 maal per jaar een HSD-EC [te organiseren].” (B3: 29).

5.3.2 Gedeelde belangen

De samenwerking binnen HSD kan worden gekwalificeerd als een publiek-privaat innovatie netwerk (PPIN). Er wordt in algemene zin namelijk niet gewerkt met specifieke contracten waarin de doelen gedetailleerd zijn vastgelegd en de relatie juridisch in hoge mate is geformaliseerd (zoals bij een PPP). De samenwerking geschiedt binnen de PPIN grotendeels op vrijwillige basis: in de doelstellingen worden de partijen niet gedwongen om activiteiten uit te voeren, maar primair gemotiveerd om een bijdrage te leveren. Zoals in paragraaf 5.2 is weergegeven bestaat het merendeel van de geformuleerde doelstellingen uit algemene doelstellingen. Zij geven richting en ambitie weer, maar de specificatie over de op te leveren resultaten en binnen welke termijn deze gerealiseerd dienen te worden heeft in de meeste gevallen betrekking op de activiteiten die de HSD-Office, als uitvoeringsorgaan van Stichting HSD, moet of zal ondernemen. Haar rol als procesbegeleider en facilitator wordt later in dit hoofdstuk nader toegelicht in paragraaf 5.5 en blijkt bijvoorbeeld uit: “HSD stimuleert, faciliteert en organiseert samenwerking tussen bedrijven, overheid en kennisinstellingen op het gebied van veiligheidsvraagstukken.” (B6: 11) en “HSD is het totaal van al die organisaties die aangesloten zijn bij het cluster en de resultante van de triple helix samenwerking.” (B3: 2).

Bovendien zijn de belangen en doelstellingen in de beleidsdocumenten veelal geformuleerd vanuit een gedeeld belang, waarbij rekening wordt gehouden met ieders