Rolverdeling binnen de Triple Hel

In de onderzochte data zijn de rollen van de verschillende Triple Helix partijen als volgt naar voren gekomen. Daarbij is duidelijk dat de data zich voornamelijk richt op de rol van HSD als procesmanager binnen de Triple Helix en de rol van de overheid binnen die constellatie. Er is minder aandacht voor de rol van bedrijven en kennisinstellingen.

Rolverdeling binnen de Triple Helix

Actor Aantal Percentage

Overheid 117 27,1% Markt 31 7,2% Kennisinstellingen 26 6,0% Procesmanager 257 59,6% 431 100% Tabel 19 5.8.1 Rol overheid

De overheid wordt in de beleidsdocumenten op twee niveaus beschouwd: nationaal (de bij het beleidsdomein veiligheid betrokken departementen en dan met name VenJ en EZ) en lokaal (te weten: de gemeente Den Haag). Daarbij gaat de aandacht vooral uit naar de overheid op nationaal niveau, welke vooral “moet helpen versnellen” (B6: 10). Dat kan op meerdere manieren: als regulator, partner, opdrachtgever en/of uitvoerder.

Regulator

De overheid treedt in verschillende vormen op als regulator. Bijvoorbeeld als actor op het gebied van wet- en regelgeving en financieringsmogelijkheden. Zo wordt bijvoorbeeld gesteld dat “wet- en regelgeving zo nodig snel [moet] kunnen volgen om niet als rem op noodzakelijke vernieuwing te werken” (B6: 15). Daarbij zou de wet- en regelgever idealiter moeten streven naar “zo veel mogelijk flexibiliteit inbouwen en benutten” (B6: 36). Het gaat hierbij voornamelijk om inkoopbeleid gericht op innovatie, bevordering van vestigingsklimaat voor kenniswerkers en internationale hoofdkantoren, vraagarticulatie en belangenbehartiging richting de Europese Unie (B7: 27). Binnen deze thema’s vindt regulering grotendeels op nationaal niveau plaats, maar ook op lokaal niveau is er ruimte voor regulering. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om het bieden van vernieuwing in en harmonisatie van het vergunningenbeleid (B6: 17).

Wat betreft financieringsmogelijkheden wordt van de overheid verwacht dat zij nieuwe financieringsinstrumenten laat aansluiten op bestaande initiatieven en samen met derden nieuwe mogelijkheden ontwikkeld (B7: 27).

De wijze waarop flexibiliteit, stimulering en aansluiting op de inspanningen van derden in bovenstaande naar voren laat zien dat de overheid als regulator vooral in samenwerking faciliterend moet zijn. In relatie tot sociale innovatie wordt bijvoorbeeld gesteld dat de overheid een faciliterende en soms aanjagende functie heeft, waarbij de overheid verantwoordelijk is voor de wet- en regelgeving en deze afdwingt als grenzen overtreden worden maar daarbij wel in een stimulerende en regisserende rol blijft (B6: 17). Dergelijke faciliterende regie kan zich uiten in ‘zware’ of ‘lichte’ regie, waarbij innovatievragen vanuit de overheid – in meer of mindere mate – actief worden uitgezet bij bedrijven en kennisinstellingen. Op deze wijze wordt regie gevoerd op vraagarticulatie en –bundeling (B6: 10-1). In de onderzochte beleidsdocumenten bestaat de rol van de overheid als regulator dus vooral uit facilitering en de regievoering op regelgeving en financieringsmogelijkheden. Er is daardoor een grote overlap in de rol die de overheid binnen de Triple Helix als partner speelt.

Partner

De rol als regulator valt in grote mate samen met de rol van de overheid als partner. Hierbij wordt namelijk verwacht dat de samenwerking met kennisinstellingen en bedrijven wordt gezocht (B2: 8) en er op inhoud verbonden wordt. Laatstgenoemde is bijvoorbeeld mogelijk door detachering van een liaison vanuit VenJ bij HSD Office (B3: 43). VenJ is te allen tijde bevoegd om vergaderingen van de HSD-Board en HSD-EC bij te wonen (B1: 6).

Als partner wordt van de nationale overheid verwacht dat zij de ontwikkeling van het veiligheidscluster bevordert door de promotie van ontwikkelde innovaties (bijvoorbeeld tijdens handelsmissies) en de actieve participatie in innovatieprojecten en Living Labs (B7: 27).

Van de lokale overheid wordt in de samenwerking als Triple Helix partner vooral verwacht dat zij Living Labs beschikbaar stelt, in innovatieprojecten participeert en nieuwe infrastructuur ontwikkelt en financiert. Ook ligt er een taak met betrekking tot de koppeling met actoren zoals de regionale ontwikkelingsmaatschappijen (B7: 27). Kortom, er wordt verwacht dat de lokale overheid zich faciliterend opstelt ten

voordele van de bedrijven en kennisinstellingen die gezamenlijk aan innovatie werken. Als partner is de overheid dus vooral een facilitator, promotor en investeerder.

Opdrachtgever

De rol als investeerder in infrastructuur sluit aan op de rol van de overheid als opdrachtgever. In de onderzochte stukken gaat daarbij vooral veel aandacht uit naar het ‘launching customership’ (B2: 10, 19; B3: 2; B6: 5, B7: 35, 36). Door expliciet de eigen innovatiebehoefte te formuleren wordt gesteld dat de overheid veel sterker als eindgebruiker en aanjager van innovatie kan optreden. Want: “meer focus, massa en gezamenlijkheid in vernieuwingstrajecten begint bij het beter op elkaar afstemmen en bundelen van de visie op, behoefte aan en feitelijke vraag naar innovatie bij de overheid” (B6: 15). Op die manier kan overlap in publieke investeringen in innovatie inkoop worden voorkomen en kunnen private investeringen in innovatie ontwikkeling gerichter plaatsvinden. Hiertoe dienen publieke veiligheidsorganisatie, zoals bijvoorbeeld de politie, in hun verwervingsprojecten innovatieve componenten op te nemen (B6: 23) of hun innovatievragen te bundelen en gecoördineerd uit te zetten bij onderzoeksinstituten, bedrijven, nationale innovatiefondsen en EU Horizon 2020 (B6: 15).

In de beleidsdocumenten komt naar voren dat om voorgaande reden de overheid als opdrachtgever (voortkomend uit haar rol als uitvoerder) de rol heeft een verwervingsagenda te regisseren en coördineren en als opdrachtgever concrete programma’s en producten van HSD te financieren, waaronder de ontwikkeling van de NIAV en kennisinhoudelijke en contextbepalende studies (B7: 27).

Uitvoerder

De overheid is in deze opdrachtgever omdat zij in normale gevallen ook de uitvoerder, oftewel de eindgebruiker, is. Want: “De overheid is in de Nederlandse veiligheidsmarkt niet alleen beleidsbepalend, maar is als uitvoerder ook de belangrijkste vragende partij (B6: 36). De rol van uitvoerder is binnen Triple Helix projecten gericht op innovatie dus voornamelijk die van opdrachtgever en belangenbepaler. De toepassing van de innovatie (uitvoering) volgt immers pas na de ontwikkeling van de innovatie. Ook hierin is dus een bijeenbrengende, regisserende

rol voor de overheid weggelegd. Bijvoorbeeld in de organisatie van werkgroepen (B2: 14).

5.8.2 Rol markt

Zoals ook uit het overzicht aan het begin van het paragraaf blijkt wordt de markt, ofwel private sector, in de documenten minder specifiek aangeschreven dan de publieke sector. Een mogelijke oorzaak hiervoor kan zijn dat haar rol voor de aangeschreven stakeholders mogelijk al duidelijk genoeg en/of onveranderlijk is.

Ondernemer

In de documenten worden bedrijven in eerste instantie als ondernemer gezien, daarna pas als samenwerkingspartner. Er wordt vanuit gegaan dat het bedrijven primair om “omzet/winst verhoging” gaat” (B5: 1). Activiteiten die daarbij passen zijn het inventariseren van marktbehoefte en het opstellen van businesscases (B2: 16). Ook de NIAV (B6) is er in zijn geheel op gericht om het bedrijfsleven duidelijkheid te bieden door toe te werken naar een investeringsagenda (voor de overheid). Hierdoor zouden bedrijven, op basis van de uitgesproken behoefte van de overheid, gerichter kunnen investeren in productontwikkeling en hun succes op verkoop dus ook verhogen.

Partner

Als samenwerkingspartner binnen de Triple Helix is de rol van bedrijven echter breder. En dienen zij vanuit hun eigen, maar zeker ook het gezamenlijk belang een actieve rol in de clusterontwikkeling te nemen. Waarbij niet alleen wordt gestreefd naar economisch, maar ook naar maatschappelijk rendement (B7: 27). Vanuit dergelijke gezamenlijke verantwoordelijkheid draagt het bedrijfsleven ook mee aan HSD-Office en in concrete innovatieprojecten (B3: 7). De innovatiehuizen zijn daar ook een goed voorbeeld van (B3: 15). De samenwerking met bedrijven is volgens HSD ook noodzakelijk, want: “Een adequate aanpak van vraagstukken als stedelijke of digitale veiligheid vereist nauwe afstemming tussen diverse beleidsterreinen en samenwerking van veel partijen, waaronder burgers en bedrijven.” (B6: 15) Die participatie kan namelijk bijdragen aan kenniscreatie- en circulatie, het vergroten van de internationale impact van HSD en haar partners en vergroting van de R&D capaciteit B7: 27). Als partner wordt aan de bedrijven gevraagd om eigen middelen,

zoals budget, capaciteit, kennis, toegangen, netwerken en testfunctionaliteiten in te brengen voor gezamenlijke innovatietrajecten. Daarbij dient wel van te voren goed worden afgesproken wie wat doet en welke clausules gelden. Bijvoorbeeld in relatie tot intellectueel eigendom (B6: 27).

Opdrachtgever

Er wordt in de documenten niet gesproken over de private sector als opdrachtgever. Dat is opvallend, omdat bijvoorbeeld grote multinationals en bedrijven uit de vitale infrastructuur wel degelijk hun eigen veiligheidsvraagstukken hebben. Zij zijn bijvoorbeeld in toenemende mate afhankelijk van digitale communicatietechnologie waardoor zij ook gedwongen worden zich bezig te houden met verbetering van de eigen digitale weerbaarheid. Hier is in de documenten echter geen aandacht voor.

5.8.3 Rol kennisinstellingen

Evenals bij de bedrijven wordt de rol van kennisinstellingen in de documenten niet uitgebreid beschreven. Ook in dit geval is het mogelijk dat hun rol vanzelfsprekend wordt geacht: kennisinstellingen ontwikkelen en delen kennis en die kennis is nodig om samen aan innovaties te werken. Kennisinstellingen richten zich hoofdzakelijk op maatschappelijk rendement (B7: 28) en kunnen zich binnen HSD vooral richten op “het ‘vermarkten’ van hun kennis”, oftewel valorisatie (B5: 1).

Onderwijs, onderzoek en valorisatie

Deze drie afzonderlijke rollen zijn in de documenten met elkaar verweven. Waarbij onderwijs en onderzoek in dienst staan van valorisatie. Bijvoorbeeld doordat van de betrokken kennisinstellingen verwacht wordt dat zij de NIAV in hun onderwijs- en onderzoeksprogramma’s corporeren, kenniscirculatie stimuleren en fundamenteel en toegepast onderzoek aan innovatieprojecten verbindt (B7: 28). Dat de focus op valorisatie ligt is niet verrassend. Zoals immers eerder toegelicht kan pas van een innovatie worden gesproken als een idee succesvol in de markt is gezet en er dus sprake is van valorisatie van kennis.

Partner

Net als het bedrijfsleven dienen de kennisinstellingen als partner bij te dragen aan HSD-Office en in concrete innovatieprojecten (B3: 7). Een actieve inbreng is daarbij noodzakelijk (B7: 5), evenals een actieve rol in de clusterontwikkeling (B7: 28). Door te blijven investeren in innovaties en een open innovatie-ecosysteem te omarmen kan in samenwerking door de kennisinstellingen worden gewerkt aan innovatie- en kennisontwikkeling (B3: 4), waarbij ook de andere partners actief kunnen worden geholpen om te internationaliseren (B7: 28).

5.8.4 Rol procesmanager

De wijze waarop procesmanagement in de documenten naar voren komt is reeds uitvoerig toegelicht in paragraaf 5.5. Met betrekking tot de activering van actoren, het verbinden en verweven van percepties en doelen, het faciliteren van interactie, bijeenkomsten en beginpunten, de verbondenheid van de omgeving en de aanstelling van procesmanagers wordt dan ook naar dat paragraaf verwezen. Naast de reeds behandelde zaken is er in de onderzochte documenten met betrekking tot de rol van de procesmanager onderscheid te maken tussen twee facetten: enerzijds is er de organisatie en governance van Stichting HSD zelf, anderzijds is er de rol van Stichting HSD als netwerkorganisatie binnen en bestaande uit de Triple Helix.

Intern

Wat betreft het eerstgenoemde beslaat het interne procesmanagement van HSD verschillende niveaus: de HSD-Board, HSD-EC, de directie en HSD-Office. Het mandaat van alle bestuursorganen, hun onderlinge verhoudingen en de wijze waarop partijen en/of personen kunnen worden benoemd, toegevoegd, ontslagen of vertrekken zijn uitvoerig vastgelegd in de statuten (B1). HSD-Office voert daarbij de uitvoering van de governance (B7: 31). De uitvoering van het urgentieprogramma op taakniveau is daarbij leidend (B7: 18).

Extern

Naar buiten toe wil HSD als procesmanager regie en verantwoordelijkheid nemen voor de NIAV (B2: 4), bijdragen aan een samenhangende regionale aanpak en complementaire nationale aanpak (B3: 8), de expertise en ‘gereedschappen’ van

partners bundelen en vraag en aanbod matchen (B3: 12). Het stimuleren, faciliteren en begeleiden moet ten dienste staan aan de samenwerkende stakeholders (B3: 8, 12), waarbij HSD als katalysator voor (inter)nationale initiatieven geldt (B3: 19). HSD benadrukt dat zij geen concurrent is van haar Triple Helix-partners (B3: 33). Want: “HSD is geen bedrijf, géén kennisinstituut en geen overheidsorganisatie. De Stichting, met als uitvoerder de HSD-Office functioneert optimaal als onafhankelijk platform tussen deze drie partijen door voortdurende de optimale interactie tussen deze partijen te bewerkstelligen” (B7: 17). Daarbij geldt dat de ambities gezamenlijk met de partners geformuleerd worden, zodat HSD zich daarna als krachtige regisseur en stimulator kan opwerpen (B7: 3).

De activiteiten die HSD zichzelf in grote lijnen toebedeeld beslaan vier terreinen. Allereerst de dienstverlening richting en het onderhoud van het netwerk, bijvoorbeeld de vorming van (PPS en Triple Helix) consortia en het toegang bieden richting kapitaal. Daarnaast communicatie, Public Affairs en marketing, bijvoorbeeld gericht op (internationale) profilering en nieuwe samenwerkingsverbanden. Ten derde internationale business development en acquisitie, bijvoorbeeld door middel van handelsmissies en werving van buitenlandse bedrijven en congressen. Ten vierde het bieden van talent, bijvoorbeeld door het beter aansluiten van onderwijs en arbeidsmarkt via een online vacature-portal (B7: 31).

In de rol als procesmanager houdt zij zich dus niet alleen bezig met begeleiding van inhoudelijke innovatietrajecten en –projecten. Er blijkt ook veel aandacht voor het scheppen van randvoorwaarden. Het faciliteren van consortia moet dus in ruime zin worden gezien. Dat bleek eerder al uit het gegeven dat de doelstellingen van HSD vaker algemeen dan specifiek zijn.

Overige procesmanagers

Overigens dient te worden opgemerkt dat ook andere partijen dan HSD als procesmanager optreden. Dienstverlenende organisaties zoals IQ en KvK leveren eenzelfde bijdrage. Grotendeels wordt daarbij net als door HSD een verbindende en faciliterende rol aangenomen, maar is de focus net iets anders. Innovation Quarter richt zich bijvoorbeeld met name op het stimuleren van economische activiteit en richt zich daarbij op de belangen en interesses van bedrijven uit de regio (B4: 2). En ook de Kamer van Koophandel richt zich ook op ondernemers en begeleidt bij “de zoektocht naar kapitaal”, matchmaking en “onafhankelijk advies bij het vinden van

een bedrijfslocatie of zakelijk netwerk” (B2: 19). Beide partijen werken nauw samen om met HSD en stemmen hun dienstverlening af met als doel de optimalisatie van resultaat.

6.

Conclusie

In hoofdstuk 1 is de vraagstelling weergegeven die het startpunt vormde van dit onderzoek. Als afgeleide daarvan zijn verschillende deelvragen en aannames geformuleerd. De deelvragen over de context waarbinnen beleid gericht op innovatie door middel van publiek-private samenwerking plaatsvindt, de bepalende succesfactoren en het huidige beleid hieromtrent zijn in de voorgaande hoofdstukken stap voor stap beantwoord.

6.1 Deelvragen

Zoals naar voren is gekomen in hoofdstuk 2 en 3 vindt het beleid dat gericht is op innovatie door middel van publiek-private samenwerking in het veiligheidsdomein plaats binnen de context van de netwerksamenleving en transitie naar de regulerende staat. Omdat veiligheid binnen deze context concurreert met andere beleidsdoelen over de verdeling van publieke middelen, wordt door actoren in het veiligheidsdomein in publiek-private samenwerking en innovatie een instrument gezien om meer en effectievere veiligheidsoplossingen tegen lagere kosten te realiseren. Idealiter gebeurt dit niet alleen publiek-privaat, maar binnen de Triple Helix van overheid, kennisinstellingen en bedrijven. Indien dergelijke samenwerking intensief en systematisch wordt vormgegeven kan een effectieve innovatiegemeenschap ontstaan die profiteert van wederzijdse versterking. In hoofdstuk 4 is vervolgens toegelicht aan welke factoren adequaat beleid moet voldoen om innovatie door middel van en in PPS, PPPs, PPINs en de Triple Helix succesvol tot stand te laten komen. Voor PPS is de aanwezigheid van de juiste doelstellingen, vertrouwen, gedegen project-, proces- en netwerkmanagement essentieel. Voor Triple Helix samenwerking dient het beleid te voorzien in de bevordering van onderzoek, samenwerking in academisch onderwijs, aanwezigheid van vaardigheden en talent, bevordering van ondernemerschap en de promotie van Triple Helix beleid. Zoals blijkt uit de aangehaalde uitspraken wordt er vanuit de Rijksoverheid wel gesproken over innovatie door middel van publiek-private samenwerking in het Nederlandse veiligheidsdomein (al dan niet in Triple Helix verband), maar bestaat er nauwelijks actief beleid op dit gebied. Veiligheidscluster The Hague Security Delta blijkt

daardoor een unieke casus. Omdat concrete voorbeelden van PPS gericht op innovatie zeldzaam zijn, biedt de wijze waarop de Triple Helix-partijen in deze constellatie pionieren en zelf hun samenwerking vormgeven een waardevol inzicht.

6.2 Hoofdvraag

Door middel van de beantwoording van de deelvragen en de analyse van het beleid is het mogelijk om een antwoord te geven op de centrale vraagstelling van dit onderzoek en zodoende inzichtelijk te maken in hoeverre de Nederlandse overheid binnen het veiligheidsdomein voorziet in mogelijkheden voor innovatie door middel van publiek- private samenwerking. Daarbij zijn de cruciale succesfactoren als volgt aangetroffen.

Doelstellingen

Grofweg twee derde van de gevonden doelstellingen is van algemene aard, het overige deel is specifiek en dus meetbaar in tijd en/of kwantificeerbare resultaten. Per beleidsdocument zijn er verschillen in het type en de dichtheid van de aangetroffen doelstellingen. Echter, doordat de beleidsdocumenten betrekking hebben op strategisch niveau zijn de doelstellingen in de meeste gevallen ook abstract en algemeen. Dat geldt niet alleen voor de algemene, maar ook voor de specifieke doelstellingen. En niet alleen voor de langetermijnplannen, maar ook voor de jaarplannen. In het beleid wordt met name een horizon geschetst, maar er worden zelden concrete, specifieke doelstellingen gedefinieerd.

Vertrouwen

Uit de terugkerende vermeldingen van dezelfde organisaties én specifieke personen kan redelijkerwijs gesteld worden dat er personificatie van onderlinge relaties heeft plaatsgevonden. Het vertrouwen wordt versterkt doordat de samenwerking niet berust op specifieke contracten en daardoor grotendeels vrijwillig is. Er wordt voortdurend gewerkt vanuit gedeelde belangen en dit komt duidelijk terug uit de doelstellingen. De partners bepalen zelf de gedeelde belangen en participeren op vrijwillige basis, daardoor kan gesteld worden dat de samenwerking niet tegenstrijdig is met de individuele belangen. Op basis van de stukken en het vrijwillige karakter van de samenwerking is het aannemelijk dat er open communicatie plaatsvindt over

verschillende beleidsopties en de persoonlijke voorkeuren en loyaliteit van de deelnemers.

Projectmanagement

Voor opdrachtgeverschap wordt primair naar de overheid gekeken als launching customer van innovaties. Dit blijft echter bij algemene en abstracte bewoordingen. Er wordt op operationeel, inhoudelijk-innovatie niveau geen onderscheid gemaakt tussen opdrachtnemer en –gever. Ook de genoemde projecten en initiatieven zijn slechts in grote lijnen beschreven en blijven dus algemeen. Dit hoort bij strategiedocumenten, maar maakt het onmogelijk om te bepalen in hoeverre de projecten voldoende zijn afgekaderd om uiteindelijk te kunnen resulteren in succesvolle innovaties. Wat betreft de kaders wordt ook slechts in een enkel geval gesproken over aanbestedingsregels en de beperkingen die deze voor innovatieprojecten met de overheid kunnen opleveren. Ook informatie over de wijze waarop contracten in relatie tot de projecten zijn aangegaan ontbreekt.

Procesmanagement

In de beleidsdocumenten gaan 257 van de 431 genoemde rollen en taakomschrijvingen over procesmanagement. HSD-Office is daarin de aangewezen procesmanager die zorgt voor verbinding van doelstellingen en oplossingen en een open omgeving waarin vertrouwen en commitment ontstaan. Er wordt 475 keer een actor genoemd als initiatiefnemers, trekkers en/of potentiële partners. Er is echter een vaste kern van 10 partijen die meer dan 10 keer worden genoemd als initiatiefnemer, trekker en/of potentiële partners. Dit zijn DH, DITSS, HHS, HSD-Office, HSD, IQ, KPN, VenJ, TNO en TSS&S. Er is veel aandacht voor verbindingen en het organiseren van het gehele netwerk (er worden 175 unieke partners genoemd). Daarbij wordt opgeroepen tot actieve participatie én hard commitment van de partners. Dit gebeurt door gezamenlijk belangen vanuit verschillende (Triple Helix-) invalshoeken te onderbouwen. Dit doet HSD-Office bijvoorbeeld door de inzet van communicatie & PR. HSD-Office fungeert ook als facilitator. Zo worden partners aan elkaar gekoppeld en worden er open en besloten bijeenkomsten georganiseerd en geworven. Daarvoor hanteert HSD duidelijke targets. Een groot gedeelte van deze evenementen en overige activiteiten van HSD-Office vindt plaats op de HSD Campus. Deze omgeving versterkt de verbondenheid binnen het cluster.

Netwerkmanagement

Het netwerk staat open voor nieuwe partners en richt zich ook nadrukkelijk naar buiten. Zo bestaat er voor enkele departementen van de Rijksoverheid een open uitnodiging om als waarnemend lid deel te nemen aan de HSD-Board en worden veel