4. Effectiviteit op organisatieniveau 38
4.6 Samenwerking en netwerking
Effectieve samenwerking ligt aan de basis van het succes van elke or-ganisatie en is een bepalende factor voor de mate waarin een organisa-tie cliëntgericht is. Samenwerking heeft meer kans van slagen in een
‘geefcultuur’ waar informele men-toring en coaching centraal staan dan in een ‘voor-wat-hoort-wat-cultuur’. In een geefcultuur geven mensen elkaar tijd, kennis, inzicht en ondersteuning Samenwerking gebeurt op verschillende niveaus: in een team, tussen teams in een orga-nisatie en met individuen en teams uit andere organisaties en/of sec-toren. Samenwerking kan op stra-tegisch en op operationeel niveau gebeuren (Hughes & Weiss, 2007;
Gratton & Erickson, 2007).
In wat volgt ligt de nadruk vooral op samenwerking op het operatio-nele niveau.
eLkAAr kennen en kunnen
VertrouWen
Samenwerking is een relationeel gegeven (Roose, 2006). Hulpverle-ners geven aan dat samenwerking een zeer persoonlijke zaak is. Hulp-verleners gaan meer en beter
sa-Reflectie op het eigen handelen
kan door hulpverleners individueel en informeel
gebeuren, maar als een organisatie er werk van maakt om dit gestructureerd
en ondersteund
te laten gebeuren,
draagt dit bij
tot de effectiviteit
van de hulpverlening.
menwerken met diensten en hulp-verleners die op dezelfde golflengte zitten, die dezelfde visie hebben en die doen wat er van hen verwacht wordt (betrouwbaar zijn). Dit zorgt voor emotionele binding. Samen voor hetzelfde doel gaan zorgt voor een sterke intrinsieke moti-vatie. Hulpverleners uit een team die de jongere strikt als autonome cliënt beschouwen zullen bijvoor-beeld minder geneigd zijn samen te werken met een team die prin-cipieel alleen met het gezin werkt (Roose, 2006). Dit moeten organi-saties in het achterhoofd houden bij het aangaan van formele samenwerkingsverbanden.
“Het heeft ook te maken met visie op hulpverlening. Vanuit bijvoorbeeld op-voedingsondersteuning is dat totaal anders. Dan werk je met de ouders om aan de problemen te werken die zich in het gezin voordoen, niet met de jongere.”
(citaat uit focusgroep)
Elkaar kennen en vertrouwen is de basis van een goed functionerend team en van een goede samenwer-king. Als men elkaar kent en er is een klik dan loopt de samenwerking heel wat vlotter. In de kern bestaat vertrouwen eruit dat iedere samen-werkingspartner zich op zijn gemak voelt als hij zich kwetsbaar opstelt;
dat hij wéét dat hij niet wordt afge-rekend op zwaktes of tekortkomin-gen. In de focusgroepen werd hier het volgende over gezegd:
“Samenwerken doe je met personen, niet met organisaties. Mensen moeten elkaar kennen.”
“We kennen de voorzieningen wel, maar eigenlijk kennen we de mensen die daar werken niet zo goed. Een werkbezoek is
dan zeer verrijkend. Je ziet de mensen, je kent de mensen en dat werkt.”
“Door elkaar te leren kennen worden vooroordelen weggewist. Zicht krijgen op de reële werkdruk van consulenten bijvoorbeeld brengt veel begrip op. Ook omgekeerd: de geloofwaardigheid van de eigen organisatie is essentieel.”
Diensten waar men mee wil werken kiest men ook grotendeels op basis van personen die men er kent en waar men goede ervaringen mee heeft. De keuze voor partners om mee samen te werken is niet steeds gemotiveerd door vooraf bepaal-de doelstellingen maar wordt sterk bepaald door percepties en toeval-lige contacten
(Suys, 2003 in: Roose, 2006).
“…als we het over samenwerking hebben, moet dat verder gaan dan op papier. We kunnen dat allemaal mooi in documentjes gieten, maar samenwerken gebeurt op de werkvloer. Je moet elkaar kennen.”
(citaat uit focusgroep)
Goed samenwerken heeft dus te maken met vertrouwen kunnen schenken aan de samenwerkings-partner en zelf betrouwbaar kunnen zijn. Gebrek aan vertrou-wen is herkenbaar in situaties waarin teamleden of samenwer-kingspartners missers en zwaktes verborgen houden voor elkaar, aar-zelen bij het geven van collegiale hulp en ondersteuning of meteen hun conclusie over een ander klaar hebben. Als organisatie is het be-langrijk om dit aspect van samen-werken te erkennen en te stimu-leren door: voldoende vaak zowel formele als informele ontmoetings-mogelijkheden te voorzien en dit
04
Effectiviteit op organisatieniveau
zowel intern als extern; werkbezoe-ken en uitwisseling te stimuleren; te investeren in faciliteiten op de werk-vloer die communicatie, ontmoeting , uitwisseling en kennisdeling stimu-leren; ervoor te zorgen dat gemaakte afspraken gedragen zijn en kunnen nageleefd worden
inVesteren
Samenwerken levert geen instant re-sultaat. Het is een continu proces waarvoor tijd en energie moet worden vrijgemaakt. De eigen visie en missie van de organisatie en de mate waarin de organisatie samen-werking zinvol vindt en er ruimte voor vrij maakt is voorwaarden-scheppend voor de mate waarin hulpverleners effectieve samenwer-kingsverbanden kunnen aangaan en volhouden.
“Regelmatig hernieuwen van gemaakte afspraken en samenwerkingsverbanden is nodig. We merken een boost in samen-werking en gedeelde zorg na zo’n overleg.
Maar dat kost tijd en energie, en na een tijdje verwatert dat terug.”
(citaat uit focusgroep)
Medewerkers verwachten in contact met medewerkers van andere dien-sten om serieus genomen te worden.
Dat betekent dat ze zelf ook in staat moeten kunnen zijn om engagemen-ten aan te gaan. Wederzijds engage-ment is bepalend voor een goede sa-menwerking. Hulpverleners stellen dat dit vaak niet aanwezig is en dat hulpverleners uit andere diensten hun werk afschuiven.
duideLijke AfsprAken, HeLdere
doeLsteLLingen en regeLmAtig eVALueren
Goed samenwerken vereist duide-lijkheid: wat wordt er verwacht, wat
zijn de gemeenschappelijke doelen in functie waarvan samengewerkt wordt, op welke manier wordt er geëvalueerd?. Bij hulpverleners is er een grote nood aan informatie, com-municatie en visie op het engage-ment bij het werken in een netwerk.
Wat betekent dit samenwerken nu concreet voor de verschillende part-ners? Wederzijdse verwachtingen en engagementen helder krijgen is es-sentieel. Bij de start van elke samen-werking is best duidelijk welke rol elke afzonderlijke partner heeft.
“De samenwerking is veel beter met die diensten die écht weten hoe wij werken en die dat ook appreciëren. Daarmee kan je afspreken: wie neemt wat op, je hebt elkaar nodig.” (citaat uit focusgroep) 4.7. Kennis
Hoe kan een organisatie innoveren door effectief gebruik te maken van wetenschappelijk onderzoek? Vol-gende elementen zijn daarbij van belang
(Hermans, 2010):
• Leiderschap zet in op het ont-wikkelen van ‘research minded-ness’. Dat kan op de volgende manieren: onderzoeksresulta-ten worden verspreid, gelezen en getoetst op bruikbaarheid;
er is durf om onderzoeksresul-taten aan te passen aan de eigen context; praktijkkennis wordt geëxpliciteerd en geborgd;
partnerschappen aangaan met universiteiten, hogescholen, kennisinstellingen.
• Academische werkplaatsen creëren waarbij praktijkwerkers tegelijk onderzoeker zijn en zo de verbinding maken met we-tenschappelijke kennis. Een academische werkplaats wordt
Regelmatig
en gedeelde zorg
na zo’n overleg.
04
Effectiviteit op organisatieniveau
gekenmerkt door: structure-le samenwerking met een on-derzoekscentrum; methodiek-beschrijving: wat doe je, met welk doel, voor wie, wat is de theoretische onderbouw…?;
de betrokkenheid van praktijk-werkers in deze processen; het gebruikersperspectief als toets-steen van onderzoek.
• Een leescultuur installeren: “Er wordt niet meer gelezen” is een vaak gehoorde commentaar.
Volgens Hermans moet een or-ganisatie dit eerst installeren en stimuleren. Er mag niet van uitgegaan worden dat werkne-mers dat vanzelf wel gaan doen.
Er moet ruimte voor vrijge-maakt worden.
De mate waarin een organisatie er in slaagt bepaald gedrag te installeren/
stimuleren bepaalt de evolutie naar een ‘research-minded’ organisatie.
enkeLetips
• Bespreek successen in de or-ganisatie (en achterliggende mechanismen).
• Durf niet-succesvolle interven-ties in vraag te stellen en na te gaan wat er mis ging.
• Maak van onderzoeks- en vakli-teratuur een vast onderdeel van elke teamvergadering.
• Ga voor beperkte maar kwali-teitsvolle registratie.
• Werk mee aan onderzoek.
4.8. Structuurgerichte implementatie
Wanneer de effectiviteit van hulp-verlening aan jongeren beter moet, betekent dit vaak dat oude werkwij-zen moeten worden omgebouwd, ontwikkeld of vervangen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ‘state of the art’ kennis over wat werkt. Het implementeren hiervan is echter een tweede veel minder evidente stap (Van Yperen, 2010). Het gaat er bij implementatieacties niet om hulp-verleners in een keurslijf te persen of het gezond verstand overboord te gooien en klakkeloos allerlei ver-nieuwingen te implementeren. Het gaat er wel om algemeen werkza-me factoren in het handelen op te nemen, methodieken te gebruiken, doeltreffende routines en proces-sen in te bouwen met als uiteindelijk doel: maximaliseren van de effecten van de hulp.
Determinanten
Een belangrijke reden waarom veel implementatietrajecten onvoldoen-de effect hebben is dat onvoldoen-de focus te vaak gericht is op algemene inno-vatiestrategieën. Het perspectief van de determinantenanalyse en de daarbij behorende strategieën is te lang buiten beeld gebleven. Een goede combinatie van algemene en specifieke implementatiestrate-gieën bevordert het succes (Micko-lajczak e.a., 2009). Welke determi-nanten belemmeren of bevorderen een succesvolle implementatie? (vrij naar: Berwick, 2003; Fleuren e.a.
2002)
opmicroniVeAu
• De vernieuwing zelf: kenmerken van de vernieuwing kunnen
De samenwerking is veel beter met die diensten die écht weten hoe wij werken en die dat ook
appreciëren.
Daarmee kan je afspreken:
wie neemt wat op,
je hebt elkaar nodig.
implementatie verhinderen doordat ze bijvoorbeeld te duur is, niet goed aansluit bij wat hulpverleners in het algemeen moeten doen, te omslachtig is.
• Hulpverlener: kenmerken van de professionals die anders moeten gaan werken. Krijgen jonge en goed opgeleide hulpverleners de mogelijkheid om toe te passen wat ze op school geleerd hebben of moeten ze zich conforme-ren aan de ‘oude’ werkwijze in een organisatie? Geloven hulp-verleners die met een nieuwe methodiek aan de slag moeten wel in de werkzaamheid ervan?
Is er voldoende draagvlak voor de werkwijze?
• Cliënt: sluit de keuze van de vernieuwing voldoende aan bij de cliënt en zijn hulpvraag?
opmesoniVeAu
(orgAnisAtiekenmerken)
Werkbegeleiders zijn bijvoorbeeld niet thuis in de nieuwe manier van werken, er is geen ruimte om de nieuwe werkvorm eerst een tijdje uit te proberen, hulpverleners hebben een te zware caseload waardoor de nieuwe manier van werken onmoge-lijk is, …
Net zomin als de hulpverlener, de methodiek of de relatie de enige werkzame factoren zijn in de hulp-verlening, strandt implementatie dus niet alleen door weerstanden bij praktijkwerkers. De motivatie van de hulpverlener is wel een speciaal aandachtspunt bij implementatie van vernieuwingen. De innovatie-theorie van Rogers (1995) spreekt in dit verband van innovatoren (in-novators), pioniers (early adopters), voorlopers (early majority),
achter-lopers (late majority) en achterblij-vers (laggards).
Bij de start van de implementatie zijn de eerste twee groepen het be-langrijkst. Zij zijn makkelijk te mo-tiveren of reeds intrinsiek gemoti-veerd. Hun zwakte ligt erin dat ze al met het volgende nieuwe bezig zijn nog voor het ander is geïmple-menteerd. De early en late majori-ty kunnen zorgen voor een stevige borging van de vernieuwing in de organisatie. En eenmaal de laggards de vernieuwing hebben overgeno-men veranderen ze niet meer zo snel (Stals e.a., 2008).
Afhankelijk van de fase van de ver-nieuwing en de determinanten die in het spel zijn, zijn verschillende strategieën in te zetten. Een aantal voorbeelden (Van Yperen, 2010):
• Voor innovators en early adopters kan het volstaan om een interessant succesverhaal te horen over een nieuwe manier van werken. Zij gaan zelf op onderzoek uit en nemen de werkwijze als vanzelf over. Op basis van een korte introductie en een handleiding gaan ze zelf aan de slag.
• Bij de late majority moet met meer directe en persoonlij-ke vormen van communicatie gewerkt worden. Gezagheb-bende personen die hen direct aanspreken over wat de ver-nieuwing inhoudt en het belang ervan, collega’s die hen over-tuigen, de werkbegeleider die hen keer op keer overtuigt en stimuleert.
04
Effectiviteit op organisatieniveau
Principes voor een goede implementatie
Mikolajczak e.a. (2009) vatten een aantal algemene principes samen die een goede implementatie bevorderen:
• Degene die de vernieuwing moet gaan toepassen (hulpverlener, teambegeleider, coördinator, etc.) moet duidelijke en eendui-dige handelingsvoorschriften en bruikbare materialen krijgen aangereikt. Dit betekent dat de beoogde gebruiker bij de ont-wikkeling betrokken moet zijn, bijvoorbeeld tijdens een proef-implementatie. Zij zijn immers degenen die het best kunnen beoordelen of iets bruikbaar is.
• De vernieuwing moet actief worden gepromoot via informatiecampagnes:
onbekend maakt onbemind.
• Training en coaching zijn van belang vanaf het eerste gebruik van de vernieuwing en moeten aangepast zijn aan de omstandigheden en het niveau van de gebruiker.
• Gebruikers moeten met elkaar kunnen uitwisselen en van ieders ervaring leren.
Er moet support zijn op organisatie-niveau. De vernieuwing moet in het beleid opgenomen worden en het werken met de vernieuwing moet worden gemonitord en geëvalueerd.
Omgevingsfactoren
Een aantal omgevingsfactoren kunnen het werk in de praktijk be-moeilijken (Lipsky,1980):
• Een gebrek aan middelen in verhouding met wat verwacht wordt dat hulpverleners doen:
hulpverleners hebben te weinig geld, tijd en middelen.
• Een toename van middelen en aanbod leidt tot een toename van vragen, waardoor het eerste probleem niet opgelost geraakt.
Meer aanbod creëert nieuwe vragen: hoe beter men werkt, hoe meer vragen men zal krijgen, waardoor het aanbod uiteinde-lijk weer niet zal voldoen.
• De ambigue doelstellingen en verwachtingen naar de hulp-verlening toe, voornamelijk ook met betrekking tot de ver-houding tussen de vragen van cliënten en die van organisa-ties. Een cliëntgerichte bena-dering heeft oog voor het indi-viduele, terwijl een organisatie streeft naar standaardisering en effectiviteit.
• De moeilijkheid om resulta-ten van hulp te meresulta-ten. Instru-menten zoals tevredenheidsme-tingen of klachtenprocedures worden ontwikkeld. Hulpver-leners passen zich formeel aan deze criteria aan zonder dat deze criteria invloed hebben op hun werk.
• Hulpverlening is (vaak) niet vrij-willig, wat het moeilijk maakt om cliënten te zien als referen-tiegroep voor de eigen werking.
Gezien cliënten niet echt vrij-willig hulp vragen, hebben ze niet veel macht ten aanzien van de hulpverlener en kunnen ze moeilijker uit de hulpverlenings-relatie stappen. Dit maakt dat hulpverleners niet echt rekening moeten houden met cliënten, ze hebben immers meer te verliezen dan de hulpverlener.
Organisaties moeten hier alert voor zijn en moeten kijken hoe zij met die
omgevingsfactoren kunnen omgaan.
Beroepskrachten ontwikkelen soms zelf strategieën om met deze om-gevingsfactoren om te gaan en het werk beheersbaar te maken.
Enkele voorbeelden zijn:
• Creaming: het selecteren van de minst moeilijke dossiers om mee te werken.
• Constructie van specifieke verhalen over cliënten: om de cliënt te doen passen in het aanbod van een dienst, de cliënt als incompetent bestempelen om er geen rekening mee te hoeven houden.
• Modulering als strategie om de werkdruk te beheersen indien gehanteerd om het eigen aanbod te beperken in plaats van open te breken.
• Doorverwijzing als beheer-singsstrategie: de indruk wordt gewekt dat er iets gebeurt (door-verwijzing als vorm van inter-ventie) en terzelfdertijd wordt de eigen caseload beheersbaar.
• Rationalisering van de zorg: bij-voorbeeld de creatie van wacht-lijsten om de indruk te scheppen dat er gehandeld wordt.
• Specialiseren als strategie om minder ambitieuze doelstel-lingen te moeten nastreven.
De diversiteit van problemen waarmee men in aanraking komt vermindert en de druk op de eigen werking verlaagt.
Tegelijk vermindert ook de druk op andere instellingen want die kunnen dan doorverwijzen naar de specialist.
Deze coping strategieën hebben uit-sluitingsmechanismen in zich die een negatieve invloed hebben op de effectiviteit van de hulpverlening.
4.9. Samengevat
De vraag naar effectiviteit op or-ganisatievlak heeft te maken met
“zorginnovatie”. Zorginnovatie bevordert de effectiviteit van de hulpverlening wanneer die innova-tie ten goede komt van de cliënt en wanneer er voldoende vernieuwend tewerk gegaan wordt. Dit houdt in dat de organisatie steeds in staat is te anticiperen op veranderingen in de samenleving. Innoveren is leren, participeren en samenwerken (Hermans, K. 2010).
We onderscheiden volgende groepen beïnvloedende factoren voor effectieve zorginnovatie op organisatieniveau:
• Visieontwikkeling: werken aan een laagdrempelig en breed toe-gankelijk aanbod voor jongeren vereist in de eerste plaats een duidelijke keuze voor deze doelgroep en een sterke en gedragen organisatievisie op het werken met deze doelgroep enerzijds en op kwaliteit, mede-werkerszorg en randvoorwaar-den anderzijds
• Kwaliteitsbeleid: kwaliteitsbe-leid en deskundigheidsbevor-dering en zijn essentiële instru-menten voor een organisatie om te evolueren tot een lerende or-ganisatie. Innovaties moeten in de eerste plaats ten goede komen aan de gebruiker. Kwali-teitsbeleid moet dit als primaire focus nemen.
• Toegankelijkheid: de mate waarin het hulpaanbod op zo’n manier is vormgegeven dat het breed toegankelijk is en be-antwoordt aan de noden en verwachtingen van jongeren, ouders en opvoeders beïnvloedt de mate waarin het aanbod effectief is.
04
Effectiviteit op organisatieniveau
• Monitoring en feedback:
gaat erom de resultaten terug te koppelen (feedback geven), te leren uit de resulta-ten, te verfijnen, opnieuw te monitoren, enz..
• Gebruikersparticipatie is essen-tieel voor het op gang brengen van innovatie.
• Samenwerking en netwerking:
in team, tussen teams in een organisatie en met individuen en teams uit andere organisa-ties en/of sectoren. Werken met jongeren is samenwerken.
• Op zoek gaan naar, ontwikkelen van, gebruik maken van en ver-spreiden van kennis is brood-nodig om te kunnen innoveren en de jeugdhulpverlening te kunnen verbeteren.
5. Aanbevelingen
H
et microniveaube-schreven we het uit-voerigst. Enerzijds omdat we ervan overtuigd zijn dat hier op korte termijn voor de cliënt het meest winst te boeken valt, ander-zijds omdat literatuur aantoont dat de werkzaamheid van de hulpverle-ning het sterkst wordt bepaald door factoren die spelen op dit micro-niveau: de cliënt en zijn motivatie, de hulpverlener en zijn relationele vaardigheden, de werkrelatie die beiden tot stand brengen en de gebruikte methoden en technieken.
Inzetten op effectiviteit betekent in de eerste plaats inzetten op wat er zich op microniveau afspeelt.
Dit betekent echter niet dat de ver-antwoordelijkheid voor goede hulp-verlening enkel en alleen zou liggen bij de hulpverlener. Het betekent wel dat initiatieven die genomen worden op micro-, mesoniveau gericht moeten zijn op het opti-maliseren van wat er zich op mi-croniveau afspeelt. Alle initiatieven die genomen worden om jonge-renhulpverlening te verbeteren moeten gestuurd worden door één gemeenschappelijk belang: dat van de jongere.
Op deze 2 niveaus doen we aanbe-velingen die de effectiviteit van de relatie optimaliseren.
opmicroniVeAu
Wat betekent inzetten op werkrela-tie op microniveau? Hulpverleners moeten een aantal dingen kunnen en doen. In 2.4 gaven we onze visie weer op wat een ideale eerstelijns-jongerenhulpverlener in zijn mars moet hebben.
Hieronder geven we vanuit deze visie kort een aantal aanbevelingen weer:
• Vertrekken vanuit een par-ticipatieve basishouding die zich kenmerkt door: echtheid, empathie, gelijkwaardigheid, onvoorwaardelijkheid, positief, nabijheid.
• De jongere centraal stellen en zijn belangen op de eerste plaats stellen. Dit betekent dat de hulpverlener onvoorwaar-delijk achter de jongere staat en bereid is om de jongere in dialoog en volwaardig partner-schap te betrekken.
• Werk maken van een positieve werkrelatie die zich kenmerkt door participatieruimte.
• Inclusief en integraal werken.
• Aanklampend werken.
• Kijken naar krachten en
• Kijken naar krachten en