5.1 Samenvatting en conclusie
In dit verslag is op basis van een literatuuronderzoek onderzoek gedaan naar de invloed van de gewijzigde regelgeving op de zorgsector en op de prestatiemeetmethode voor de resultaten van de kwaliteit van de zorgsector.
In de literatuurverkenning zijn ontwikkelingen in de Nederlandse wetgeving met betrekking met de zorgsector besproken. Er is in Nederland een steeds meer marktwerking in de zorg te signaleren (Pomp, 2007). Dit past binnen een internationale trend van hervormingen (Cutler, 2006). Deze fase kenmerkt zich door een focus op drijfveren, motivatie en competitie. In Nederland kwam dit onder andere tot uiting in de invoering van DBC’s en de invoering van de Zorgverzekeringswet per 1 januari 2006.
Deze ontwikkelingen kunnen de prestatiemeetsystemen van organisaties op verschillende manieren beïnvloeden. In het kader van dit onderzoek zijn de contingentietheorie en de sociologische institutionele theorie behandeld. Beide theorieën richten zich op factoren uit de omgeving die de prestatiemeting beïnvloeden. De contingentietheorie richt zich vooral op technische factoren. In vergelijking hiermee is betrekt de sociologische institutionele theorie een breder scala aan factoren, zowel in- als extern. Al deze factoren kunnen bijvoorbeeld leiden tot meer geavanceerde prestatiemeetsystemen.
In het daaropvolgende hoofdstuk, hoofdstuk drie, zijn dan ook verschillende systemen en modellen behandeld die toepasbaar zijn in de zorgsector. Als eerste twee overkoepelende modellen, namelijk de BSC en het EFQM –model. Daarnaast enkele modellen die ter invulling van deze systemen kunnen dienen. Uit deze verkenning uit de literatuur bleek dat er
verschillende modellen zijn die toegepast kunnen worden in de zorg.
Ten slotte is onderzoek gedaan binnen het UMCG om te kijken in hoeverre deze systemen toegepast worden. Aan de hand van een vragenlijst is onderzocht welke systemen er binnen het ziekenhuis gebruikt worden, hoe deze tot stand zijn gekomen en hoe ze zijn beïnvloed door de ontwikkelingen in de wet- en regelgeving.
Hieruit is gebleken dat het ziekenhuis modellen toepast die het meest bruikbaar lijken, daarnaast worden er maatstaven overgenomen die wettelijk verplicht zijn.
Het ziekenhuis is bezig om haar medewerkers bewust te laten worden van het financiële aspect van de zorg, en het belang van de kwaliteitsmaatstaven. In dit proces zit ze momenteel. Daarnaast is het ziekenhuis modellen en maatstaven aan het ontwikkelen, zoals de BSC. Dit
model is gebaseerd om de strategie van de organisatie. Omdat gebleken is dat het UMCG geen eenduidige strategie heeft, is het wenselijk dat hier als eerste de aandacht op wordt gevestigd. Concluderend kan er gesteld worden dat er een toegenomen aandacht is voor
kwaliteitsmaatstaven binnen het UMCG naar aanleiding van de ontwikkelingen in de wet- en regelgeving. Er wordt steeds meer aandacht gegeven aan het verbeteren van het proces. Ook klopt de verwachting dat er meer geavanceerdere controlsystemen zullen worden ingevoerd, maar het is niet aanwijsbaar dat dit een direct gevolg is van de eerder genoemde ontwikkelingen. De wijzigingen in het prestatiemeetsysteem sluiten aan bij de sociologische institutionele theorie. Door veranderde regels en macht, namelijk door de gewijzigde wetgeving en de daaruit volgende toegenomen concurrentie, wordt het prestatiemeetsysteem beïnvloed.
5.2 Beperkingen
De beperking van dit onderzoek is dat het zich alleen richt op het UMCG, en niet op andere, wel of niet, academische ziekenhuizen. Dit onderzoek is dan ook verkennend van aard. Een
mogelijkheid tot verder onderzoek is om deze aanpak ook toe te passen op andere ziekenhuizen. Aan de hand daarvan is het mogelijk om een conclusie te distilleren die van toepassing is op de gehele zorgsector.
Een andere beperking van het onderzoek is de keuze van de personen bij wie de enquête is afgenomen. Er is in dit geval geen onderzoek gedaan naar de verschillende afdelingen binnen het UMCG. Uit de gesprekken is gebleken dat per afdeling de kwaliteitsmaatstaven kunnen verschillen. Toekomstig onderzoek zou zich hier meer op kunnen richten.
5.3 Reflectie op het onderzoek
Aan het eind van deze uiteenzetting zal ik nog een persoonlijke reflectie geven op het onderzoek dat ik heb gedaan.
Als eerste over de gebruikte theorie. Uit de theoretische verkenning kwamen veel aspecten aan de orde die, achteraf gezien, niet altijd relevant bleken in de case study die ik heb verricht. Hierdoor blijken er achteraf overbodige modellen besproken te zijn, waarvan bleek dat ze niet verder verwerkt werden in de case study. Niet alle theorie bleek dus nuttig of toepasbaar, maar daar tegenover staat dat een groot gedeelte van de theorie ook wel goed toepasbaar en
bruikbaar bleek. Het theoretische kader, met daaruit volgend de sociologische institutionele en de contingentietheorie, waren goed bruikbaar.
Hierop aansluitend zal ik een reflectie geven op de gebruikte methodologie. Deze was niet altijd even helder. Het theoretische kader had als vertrekpunt moeten dienen van het onderzoek. Als ik het onderzoek over zou doen zou ik als eerste duidelijke verwachtingen uit dit kader ontlenen, en aan de hand daarvan een vragenlijst opstellen. Daarentegen is er in dit onderzoek een duidelijke
verkenning geweest van de issues die er spelen rond de prestatiemeting in de zorg met betrekking tot de kwaliteit. Verder onderzoek kan hier specifieker en gerichter op voort bouwen. Ten slotte zal ik nog een reflectie geven op mijn eigen rol als onderzoeker. Ik heb gemerkt dat ik erg in deze rol moest groeien. Ik vond het onderzoek erg interessant, en leuk om te doen. Het nadeel hier aan is dat ik het moeilijk vond om te focussen, en het onderwerp erg breed
benaderde. Mijn dank gaat dan ook in het bijzonder uit naar mijn afstudeerbegeleider, dr. Reggy Hooghiemstra, die me elke keer weer hielp om de hoofdlijn van het onderzoek te blijven zien. Zonder hem, en zonder medewerking en meedenken van diverse personen uit het Universitair Medisch Centrum te Groningen, het Wenckebach Instituut en de faculteit Economie &
Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit te Groningen, had dit onderzoek niet in deze vorm tot stand kunnen komen. Daarnaast heb ik het als bijzonder plezierig ervaren om aan dit onderzoek te werken.
6. Literatuurlijst
Ahaus, C.T.B. en F.J. Diepman (1998), “Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit” Apeldoorn : Projectgroep Bedrijfskunde TNO B.V.
Ahaus, C.T.B. en H. Broekhuis (2007), “Bruikbaarheid en effectiviteit van kwaliteitsmodellen in de zorg”, Management & Organisatie, 61(2), 87 – 107
Aidemark, L-G. (2001), “The meaning of balanced scorecards in the health care organization”,
Financial Accountability & Management, 17 (1), 23-40
Ansari, S.L. en K.J. Euske (1987), “Rational, rationalizing and reifying uses of accounting data in organizations”, Accounting, Organizations and Society, 12 (6), 549 – 570
Bleser, L. de, R. Depreitere, K. de Waele, K. Vanheacht, J. Vlayen en W. Sermeus (2006), “Defining pathways”, Journal of Nursing Management, 14, 553 – 563
Bodenheimer, T. (2003), “Interventions to Improve Chronic Illness Care : Evaluating their Effectiveness”. Disease management, 6 (2), 63 – 71
Bogt, H.J. ter (2003), “A Transaction Cost Approach to the Autonomization of Government Organizations : A Political Transaction Cost Framework Confronted with Six Cases of Autonomization in the Netherlands”, European Journal of Law and Economics, 16, 149-186
Bogt, H.J. ter (2005), “Managementvernieuwingen bij de overheid: mooie woorden of echte
daden?” Groningen : GrafiMedia
Bos, A. et al. (1986), “Budgettering in de intramurale gezondheidszorg” . Groningen : Projectgroep Economie Groningen
Brandenburg, C.A. (2007), “Zorgverzekeraars contracteren ziekenhuizen in een vrije markt, een empirisch onderzoek naar de transactiekosten”, Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfseconomie, 81 (3), 69-76
Bruijn, D.J. de (2003), “De kunst van het implementeren, slagvaardig veranderen in publieke
organisaties”. Assen : Koninklijke Van Gorcum
Chenhall, R.H. (2003), “Management control systems design within its organizational context : findings from contingency-based research and directions for the future”, Accounting,
Organizations and Society, 28 (2/3), 127-168
Crom, B. (2007a), “Systemen, stakeholders en sturing, De toenemend invloed van financiële prikkels in het management van de zorg” Management en Organisatie, 61 (2), 48-61
Crom, B. (2007b), “Taakonzekerheid en budgettering in ziekenhuizen”, Maandblad voor
Accountancy en Bedrijfseconomie, 81 (3), 77-85
Croonen, J.W.L.H en S.F. Oud (1996), “Prestatiesturing : doelgericht meten en verbeteren van de
bedrijfsvoering”. Naarden : FORUM Management Studiecentrum
Cutler, D.M. (2002), “Equality, Efficiency, and Market Fundamentals : The Dynamics of International Medical-Care Reform”, Journal of Economic Literature, 40, 881-906
Daft, R.L. (2004), “Organization Theory and Design”. 8th Edition, Mason : Thomson South – Western
Devine, K., P. O’Clock en D. Lyons (2000), “Health-Care Financial Management in a Changing Environment”, Journal of Business Research, 48, 183-191
Emmanuel, C.R., D.T. Otley en K.A. Merchant (1990), “Accounting for Management Control”, 2e druk, London : Chapman and Hall
Hardjono, T.W. en R.J.M. Bakker (2002), “Management van processen”. Deventer : Kluwer
Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ),
(beschikbaar op http://www.hkz.nl/images/stories/publicaties/wegwijzer%20certificatie.pdf) [bezocht op 10 juli 2007, 13:48)
Helden, G.J. van, et al. (1994) “Financiële aspecten van non-profit management”. Alphen aan den Rijn: Samsom
Horngren, C.T., A. Bhimani, S.M. Datar en G. Foster (2002), “Management and Cost Accounting”, 2e druk, Harlow : Prentice Hall
Inamdar, N. en R.S. Kaplan (2002), “Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider Organizations” , Journal of Healthcare Management, 47 (3)
Inspectie van de GezondheidsZorg (IGZ)
(beschikbaar op http://www.igz.nl/pdfs/presind/Basisset_prestatie_indicato2.pdf) [bezocht op 15 augustus 2007, 14:50]
Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1996a), “Linking the Balanced Scorecard to Strategy” , California
Management Review, 39 (1), 53-79
Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1996b), “The Balanced Scorecard : Translating Strategy into
Action”, Boston: Harvard Business School Press
Meijerink, M.H. en G.D. Minderman (2005), “Naar een andere publieke sector, hybriditeit en een
andere wijze van publieke taakvervulling”. Den Haag : Sdu Uitgevers
Merchant, K.A. en W.A. van der Stede (2003), “Management Control Systems, Performance
Measurement, Evaluation and Incentives”. Harlow : Pearson Education
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
(beschikbaar op http://www.minvws.nl/dossiers/zorgverzekering/default.asp en http://www.minvws.nl/dossiers/dbc/default.asp)
[bezocht op 21 maart 2007, 11:06]
Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen (NIAZ) (beschikbaar op http://www.niaz.nl/begrippenlijst/index.html) (bezocht op 10 juli 2007, 13:52)
Nederlandse Zorgautoriteit (NZA)
(beschikbaar op http://www.nza.nl/) [bezocht op 26 mei 2007, 19:34]
Nørreklit, H. (2000), The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions”. Management Accounting Research, 11, 65-88
Ouchi, W.G. (1979), “A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms”. Management Science, 25 (9), 833-848
Pomp, J.M. (2007), “Marktwerking in de zorg”, Management & Organisatie, 61 (2), 180 – 189
Saltman, R.B., R. Busse en E. Mossialos (2002), “Regulating entrepreneurial behaviour in
European health care systems”. Buckingham : Open University Press
Sandbrook, M. (2001), “Using the EFQM Excellence Model as a framework for improvement and change”. Journal of Change Management, 2 (1), 83-90
Schuten, J. (2005), “De rol van processen bij een zakelijke sturing en beheersing van
overheisorganisaties”. Assen: José Schuten
Scott, W.R. (1995), “Institutions and Organizations”, Thousand Oaks : SAGE Publications
Seal, W., R.H. Garrison en E.W. Noreen (2006), “Management Accounting”. 2e druk, London : McGraw – Hill
Shields, M.D. en M.A. McEwen (1996), “Implementing Activity – Based Costing systems successfully”. Journal of Cost Management, 9 (4), 15-22
Slife, B.D. en R.N. Williams (2000), “What’s behind the research? Discovering Hidden
Assumptions in the Behavioral Sciences”. Thousand Oaks : SAGE Publications, 98-99
Stacey, R., D. Griffin (2006), “Complexity and the Experience of Managing in Public Sector
Organizations”. Abingdon : Routledge
Swanborn, P.G. (2003), “Case-study’s : Wat, wanneer en hoe?”. 3e druk, Amsterdam : Boom
Universitair Medisch Centrum te Groningen
(beschikbaar op : http://www.umcg.nl/azg/nl/patienten/5035/55002/) [bezocht op 26 mei 2007, 17:12]
Vallejo, P., R.M. Saura, R. Sunol, V. Kazandjian, V. Ureña en J. Mauri (2006), “A proposed adaptation of the EFQM fundamental concepts of excellence to health care based on the PATH framework”. International Journal for Quality in Health Care, 18 (5), 327-335
Vanheacht, K., K. de Witte, R. Depreitere en W. Sermeus (2006), “Clinical pathway audit tools : a systematic review”. Journal of Nursing Management, 14, 529 – 537
Vereniging Samenwerkende Ouder- en Patiëntenorganisaties (VSOP) (beschikbaar op
http://www.vsop.nl/documents/risicoverevening_zeldzame_aandoeningen_2006.pdf)
[bezocht op 26 mei 2007, 19:43]
Het Wenckebach Instituut,
(beschikbaar op http://www.wenckebachinstituut.nl/) [bezocht op 26 mei 2007, 16:50]
Yin, R.K. (2003), “Case Study Research, Design and Methods” , 3th edition, Thousand Oaks : SAGE Publications
Zoest, C. van (2002) “Kwaliteitszorg in non-profitorganisaties : met succes overleven in een
7. Bijlagen
Bijlage 1; voorbeeld van een tarievenkaart van Diagnose Behandel Combinaties in het Universitair Medisch Centrum te Groningen
Bijlage 2; Verslag van het gesprek met mevrouw Bos Bijlage 3; Verslag van het gesprek met meneer Boersma Bijlage 4; Verslag van het gesprek met meneer Jans
• Bijlage 1; voorbeeld van een tarievenkaart van Diagnose Behandel Combinaties in het Universitair Medisch Centrum te Groningen
Bron
http://www.umcg.nl/azg/store/pdf/prijzen_bsegment_ 01032007.pdf
Bijlage 2; Verslag van het gesprek met mevrouw Bos
Mevrouw Ina Bos
Accountmanager zorgcontracten op de UMC-staf, Financiën & Control, team Externe Financiering van het Universitair Medisch Centrum Groningen te Groningen. Mevrouw Bos houdt zich onder bezig met het afsluiten van de zorgcontracten die binnen het ziekenhuis worden afgesloten met zorgverzekeraars.
3 juli 2007
1. Welke ontwikkelingen zijn er geweest in de zorg?
In het afsluiten van contracten met zorgverzekeraars is er volgens mevrouw Bos steeds meer een trend te ontdekken naar de vraag van zorgverzekeraars naar kwaliteitsaspecten.
Voor en na de invoering van de zorgverzekeringswet was er sprake van de Inspectie voor de GezondheidsZorg (IGZ) – indicatoren. Na de invoering van de zorgverzekeringswet zijn hier de Zorgverzekeraar Nederland (ZN) – indicatoren bijgekomen. De ZN-kwaliteitsindicatoren worden samengesteld door het kenniscentrum DBC van Zorgverzekeraars Nederland met steun van externe deskundigen, patiëntenverenigingen en uiteindelijk besproken met aangewezen experts van de betrokken wetenschappelijke verenigingen en het CBO.
De indicatoren betreffen het onderhandelbare zorgdeel, segment B, waarover instellingen en zorgverzekeraars vanaf 2005 voor het eerst vrije prijs- en kwaliteitsafspraken gingen maken en een klein deel van de zorg uit het A-segment.
Het overzicht van kwaliteitsindicatoren voor 2007 is te downloaden via de site van ZN (http://www.zn.nl/Images/Kwaliteitsindicatoren%20zorginkoop%202007%20def_tcm6-21695.pdf)
Per behandeling zijn een aantal kwaliteitsindicatoren opgesteld, zoals de mogelijkheid tot het kiezen van de manier van anesthesie, het aantal re-operaties of de aanwezigheid van een patiëntenfolder.
Mevrouw Bos verwacht dat er steeds meer behandelingen van het A-segment zullen verschuiven naar het B-segment. Tot 01-01-2008 is de verhouding 10 % B- en 90% A-segment (op landelijk niveau, in de UMC’s ligt het aandeel B-A-segment lager) . Per 01-01-2008 wordt dit 20% B- en 80% A-segment (in UMC’s ligt aandeel B-segment lager) . Mevrouw Bos verwacht dat deze verschuiving steeds verder zal gaan. In het B-segment zaten eerst hoofdzakelijk standaard behandelingen, maar er komen steeds meer complexere behandelingen in dit segment.
Daarnaast verwacht mevrouw Bos dat de zorgsector steeds efficiënter zal gaan werken. Er dient echter rekening te worden gehouden met het feit dat het zorg voor patiënten betreft.
Het UMCG werkt nog niet met eigen kostprijzen per behandeling. Wel is er inmiddels een pilot over kostprijzen gestart. In plaats daarvan rekent het UMCG met landelijke tarieven, de zogenaamde Centrale Gegevensbank Analyse Omgeving (CGAO) – tarieven. Deze ontstaan door de gemiddelde tarieven te nemen van een twintigtal ziekenhuizen.
Een zorgprofiel bestaat uit verrichtingen die zijn geregistreerd bij de betreffende DBC. Door zorgprofielen UMCG te vermenigvuldigen met de zogenaamde landelijke Mediaan kostprijs CGAO is het mogelijk om vergelijkingen in geld te maken.
Het kan zijn dat de behandelingen tussen ziekenhuizen verschillen. Het ene ziekenhuis kan bij een bepaalde ingreep laboratoriumtestjes doen die een ander ziekenhuis achterwege laat. Het kan dus zijn dat de prijs van de DBC niet exact aansluit bij de behandeling van, in dit geval, het UMCG.
Volgens mevrouw Bos is het nog niet echt urgent om de echte kostprijs van een behandeling te weten. Dit zal echter op korte termijn gaan veranderen. Het ziekenhuis ontvangt nu de gelden voor het A-segment via onder andere het zogenaamde Fbudget. Voor het B-segment komen de gelden binnen via de declaraties die het UMCG verstuurt aan
zorgverzekeraars en/of patiënten. Per 01-01-2009 gaat het FB-systeem verdwijnen en dienen ziekenhuizen de opbrengsten te genereren middels declaraties voor zowel het A- als B-segment.
Mevrouw Bos denkt dat het geen invloed heeft op de behandelingen die het ziekenhuis aan de patiënt aanbiedt, als de gegevens over de kostprijs bekend zijn. Wel zal er steeds kritischer worden gekeken naar de opbouw van de kostprijzen.
2. Hoe hebben deze ontwikkelingen de prestatiemaatstaven voor de kwaliteit beïnvloed?
Er zijn meer kwaliteitsmaatstaven dan voorheen. Deze krijgen ook steeds meer aandacht. Zorgverzekeraars willen de ZN-kwaliteitsindicatoren van de verschillende ziekenhuizen gaan publiceren (naast de IGZ-indicatoren die al geruime tijd openbaar zijn). Mevrouw Bos denkt dat deze trend zich in de toekomst zeker voort zal zetten. Het UMCG levert zowel de IGZ- als ZN-indicatoren aan bij de grote verzekeraars.
Er zijn zorgverzekeraars die de eerder genoemde zorgprofielen op willen nemen in de af te sluiten zorgcontracten. Het UMCG gaat hier tot dusver nog niet op in. Het zorgprofiel is een richtlijn en niet een uitgangspunt. Tevens betekent het zorgprofiel niet dat er geen
Volgens mevrouw Bos is het zo dat de verschuiving in de zorg naar een structuur van marktwerking binnen het UMCG nog niet echt leeft met uitzondering van het management op de verschillende niveaus. De concurrentie tussen ziekenhuizen wordt op de werkvloer nog niet echt ervaren. Hooguit een beetje met regionale ziekenhuizen en bijvoorbeeld de Hanzekliniek. Dit zal de komende jaren echter veranderen! Zo komt er binnenkort een Zelfstandig Behandel Centrum (ZBC) voor plastische chirurgie. Dit is een privé-kliniek met een speciale overheidsvergunning om ‘verzekerde’ zorg te bieden. Zorgverzekeraars kunnen ook contracten afsluiten met een ZBC.
3. Welke prestatiemeetsysteem en kwaliteitsmaatstaven past het UMCG momenteel toe?
Over het prestatiemeetsysteem heeft mevrouw Bos geen informatie. Wel is er een pilot om de Balanced ScoreCard in bepaalde delen van de organisatie in te voeren.
De belangrijkste kwaliteitsmaatstaven zijn al genoemd, namelijk de IGZ- en ZN- indicatoren.
4. Wat zijn de voor- en nadelen hiervan, en hoe worden de nadelen ondervangen?
De voordelen van het toenemende belang voor kwaliteitssystemen is volgens mevrouw Bos vooral dat er wordt gecommuniceerd over de kwaliteit en hierdoor dan ook binnen het UMCG stabiel blijft dan wel toeneemt. Een nadeel is dat het bureaucratie met zich meebrengt.
5. Heeft de organisatie een duidelijk missie, visie en strategie?
Voor de visie heeft mevrouw Bos mij doorverwezen naar de nieuwjaarstoespraak van de voorzitter van de Raad van Bestuur, dhr. Bruggeman.
Het UMCG is een organisatie met verschillende kerntaken. Als eerste de kerntaak zorg, als eerste is het UMCG een ‘gewoon’ ziekenhuis waar iedereen terecht kan. Daarnaast biedt het UMCG hoog gespecialiseerde zorg. De tweede kerntaak is onderwijs, zo leidt het UMCG verpleegkundigen op biedt ze alle opleidingen tot specialisten. De laatste kerntaak is onderzoek, goede zorg staat of valt hiermee. Zo wordt er onderzoek gedaan naar nieuwe technieken en behandelingen, nieuwe medicijnen en veranderende vormen van zorg.
6. Sluit het prestatiemeetsysteem en de kwaliteitsmaatstaven aan bij deze missie, visie en strategie?
Het primaire doel van het UMCG is volgens mevrouw Bos de zorg voor de patiënt. Daarnaast zijn onderwijs en onderzoek ook erg belangrijk. De kwaliteitsmaatstaven zullen voor de korte termijn vooral gebaseerd zijn op de patiëntenzorg.
7. Wat zijn de aanvullende redenen waarom voor dit systeem is gekozen, en wat is verschil met andere systemen?
De keuze voor de kwaliteitssystemen (IGZ, ZN en zorgprofielen) is gebaseerd op landelijke richtlijnen.
8. Welk implementatieproces is er aan vooraf gegaan?
Volgens mevrouw Bos vraagt de implementatie van kwaliteitssystemen veel van de organisatie zowel wat betreft de inzet/beschikbaarheid van medewerkers als qua cultuur. Hiervoor dient een bepaalde tijd te worden uitgetrokken.
De zorgverzekeraar overlegt met een aantal UMC-staf medewerkers (van Raad van Bestuur en Financiën & Control), deze communiceren weer met de medische afdelingen.
9. Welke kansen en bedreigingen waren daarin?
Een bedreiging is dat het invoering van het systeem alleen succesvol kan zijn als de mensen die werkzaam zijn in het ziekenhuis meewerken. Daarnaast moet er veel gecommuniceerd worden. De kansen zijn een vergrote efficiëntie en een grotere tevredenheid bij het personeel en patiënten.
10. Wat heeft het de organisatie qua winsten opgeleverd met betrekking tot de kwaliteit?
Het is lastig en het kost veel tijd, om kwaliteitsmaatstaven te meten en te vergelijken.
Daarnaast is er achtergrondinformatie te vinden op de volgende sites: http://www.menzis.nl/web/show/id=74722
http://www.snellerbeter.nl/programmasb1/bijeenkomsten/conferentie-rekenschap-en transparantie-moet-je-willen-werken-met-indicatoren-27-oktober/
Bijlage 3; Verslag van het gesprek met meneer Boersma
Meneer Boersma
Concern controller en werkzaam voor Financiën & Control van het Universitair Medisch Centrum te Groningen. De heer Boersma is betrokken geweest bij de ontwikkeling van een