De interviews zijn afgenomen in het voorjaar van 2009 (KMWE en Van den Bersselaar) en 2010 (Moonen). Allereerst worden de resultaten per bedrijf
beschreven, waarna de gegevens worden geïntegreerd tot een resultaat voor de drie bedrijven. Hier komt de theorie uit hoofdstuk 2 ook weer bij kijken.
4.1 Elk bedrijf andere kenmerken
Van den Bersselaar
Op het moment dat de interviews worden afgenomen bij dit bedrijf, heeft de crisis toegeslagen in diverse industrieën. De Bouw is er één van en dat is te merken. Directeur Hans van den Bersselaar heeft het bedrijf van zijn vader overgenomen, maar geeft aan dat een carrière in de IT hem ook gepast zou hebben, als hij niet ‘de zoon van’ zou zijn geweest. Deze DGA heeft ervoor gekozen het bedrijf niet groter te laten worden dan het nu is, omdat het op deze manier te overzien blijft. Indien het bedrijf zou groeien, zou er een managementlaag tussengevoegd moeten worden en wordt het bedrijf in zijn ogen te groot. Er wordt duidelijk voor continuïteit gekozen en er is sprake van een groot verantwoordelijkheidsgevoel tegenover het personeel, dat toch allemaal de hypotheek moet kunnen betalen. Een groeistrategie was best mogelijk geweest, maar nu de crisis in volle gang is, komt het goed uit dat hier niet voor is gekozen. Het personeel is merkbaar trots op het bedrijf. Tevreden en loyaal naar de directeur. Er wordt gezamenlijk gestreefd naar het leveren van kwalitatief goed werk en in de markt wordt zoveel mogelijk spreiding gezocht. Het bedrijf staat in Nederland goed aangeschreven en heeft een prijs gewonnen voor beste werkgever. En daar is de directeur misschien nog wel het meest trots op.
Naast directeur-eigenaar Van den Bersselaar zijn ook de MT leden geïnterviewd. Zij zijn commercieel directeur, hoofd productie/inkoop en projectleider. Gemiddeld zijn deze 4 personen 50 jaar oud en bijna 18 jaar in dienst.
Algemeen
Bij vraag 1 van het interview lijkt de beschrijving van de strategie die door de
Pagina | 40
op elkaar. De DGA schetst de grote lijn en is positief hierover. Twee andere leden vullen aan, waarbij de lijn van de DGA gevolgd wordt (continuïteit en focus op kwaliteit). Een van de MT leden kan opvallend genoeg geen antwoord geven op de vraag de strategie te beschrijven. Bij de tweede vraag lopen de antwoorden meer uiteen. Daar wordt hetzelfde (strategieformulerings-)proces heel verschillend
beschreven door de deelnemers. De DGA beschouwt het als een wij-proces, waar alle goede ideeën uit de organisatie bij elkaar komen. Een van de MT-leden is van
mening dat hij de grootste voorzet maakt, de ander ziet het als een gezamenlijk MT-stuk. Men heeft duidelijk een andere perceptie van hoe dit proces verloopt. Uit de enquête blijkt dat niemand ontevreden is over dit proces.
Bij de vragen drie tot en met acht zijn in totaal 18 verschillende onderwerpen genoemd. Het totaal aantal antwoorden was 55. Van de diversiteit in antwoorden komt 61% van onderwerpen van de DGA. De top vier van genoemde items zijn te zien in de figuur 6. Deze top vier verraadt een redelijk intern georiënteerde blik (inside out). Personeel en het ontwikkelen van marktactiviteiten gebaseerd op aluminium hebben duidelijk te maken met de resources en het binnenhalen van orders en het (bedrijfs)resultaat daarvan geeft ook een intern georiënteerde blik. Bij de vraag om de strategie te beschrijven is het ook vooral de directeur die praat over wat de markt wil.
Figuur 6 Genoemde onderwerpen Bedrijf 1
De ingevulde enquête levert voor Van den Bersselaar de grafiek in figuur 7 op. Opvallend hierin zijn de uitschieters naar beneden bij vraag zes over de
Pagina | 41
tevreden zijn over de waardering die zij krijgen, terwijl de antwoorden op vraag 4 iets anders doen vermoeden.
Enqueteresultaat Bedrijf 1 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DGA MT1 MT2 MT3
Figuur 7 Enquêteresultaat Bedrijf 1
Dimensies
Bij Van den Bersselaar noemt de DGA in het interview meer punten die gaan over het heden en de toekomst. De MT-leden noemen wat meer punten bij het verleden. Inhoudelijk gaan de punten uit het verleden over bepaalde kansen op de markt die gemist zijn, maar wat vooral opvalt, is de trots op bedrijf en personeel en de saamhorigheid. De punten over heden en toekomst gaan ook veelal over het
personeel, waar het succes aan te danken is en dat zorgt voor de sfeer. Met zorg over het personeel in de toekomst (vergrijzing). De antwoorden van alle geïnterviewden liggen wat deze dimensie betreft in elkaars verlengde. Wat betreft de enquêtevragen die gaan over wat reeds is geweest (1,2,3 en 7), hier is te zien dat deze op
individueel niveau gelijk of net iets lager scoren dan het cijfer dat zij geven voor het vertrouwen in de toekomst. Behalve de directeur, die scoort op vertrouwen in de toekomst net iets lager. Een klein verschil, waarbij duidelijk is dat er hoe dan ook een positief gevoel is over de toekomst die het bedrijf te wachten staat.
Verder noemen zowel DGA als MT-leden in de interviews meer positieve zaken dan negatieve zaken. Inhoudelijk is men over het verleden niet zo erg negatief zelfs als het gaat om gemiste kansen of tegenvallers, een aantal zaken worden direct
gerelativeerd. Er zijn wel zorgen over de toekomst, maar die gaan zoals al gezegd
1 betrokkenheid bij… 2 invloed op…
3 inspanning geleverd 4 waardering voor inzet 5 financiele waardering 6 niet-financiele waardering 7 tevreden over strat. keuzes 8 vertrouwen toekomst
9 verloop strat. besluitvormingsproces 10 tevreden over besluitvormingsproces
Pagina | 42
vooral over het personeel, maar ook de continuïteit en hoe het zo kan blijven zoals het nu is. Uit de enquêtevragen (7, 8 en 10) blijkt dat ook al is men niet op alle gebieden heel tevreden (maar nergens ontevreden), het vertrouwen in de toekomst bij iedereen nog net iets hoger scoort.
Uit de top vier van meest genoemde punten blijkt al enigszins dat men meer een
inside-out benadering hanteert, dan outside-in. Bij de analyse naar de verhouding tussen
interne en externe zaken aan de hand van de besturingskarakteristiek van De Leeuw wordt dit bevestigd. De DGA is de enige die regelmatig opmerkingen maakt die gaan over het strategische niveau van interne doelsturing. Daar komen echter ook veel zaken bij die met interne routinesturing te maken hebben. De MT leden noemen hoofdzakelijk aspecten die te maken hebben met interne routinesturing en interne adaptieve besturing. Men is wel degelijk bezig met de markt en de klanten, maar dat lijkt vooral te zijn vanuit het perspectief ‘hoe kunnen wij zorgen dat de klant
ons/onze producten/onze diensten wil’.
Naar de individuele beleving van iemands bijdrage wordt gevraagd in de eerste drie enquêtevragen. De volgende drie vragen gaan over hoe dit (door anderen)
gewaardeerd is. De DGA en het MT lid, die beide zichzelf een rol toebedelen bij het strategieformuleringsproces (vraag 2 interview) scoren hier ook het hoogste op betrokkenheid, invloed en inspanningen. De andere twee scoren wat lager op deze enquêtevragen en beschrijven het strategieformuleringsproces ook alsof zij daar wat minder direct mee te maken hebben. Allen voelen zich gewaardeerd hiervoor. Wel is opvallend dat drie van de vier personen aangeven dat dit niet tot niet-financiële waardering heeft geleid. Uit de context is dit helemaal niet op te maken en past ook niet bij de andere antwoorden over waardering (die is er wel). Misschien is dit een collectief verkeerd begrijpen van de vraag? Bij de andere twee bedrijven is dit effect niet te zien voor deze vraag.
KMWE
Dit bedrijf heeft al heel wat pieken en dalen meegemaakt en ten tijde van het
interview is er sprake van een nogal onzekere periode, omdat de crisis ook gevolgen heeft voor KMWE. Omdat het bedrijf gestreefd heeft naar een spreiding van werk over diverse industrieën, weet het op dit moment het hoofd boven water te houden,
Pagina | 43
maar van de groeistrategie die de nieuwe eigenaren voor ogen hadden, komt nu even niets terecht. Terwijl dat wel nadrukkelijk het plan was. Omdat het bedrijf een van de weinige zelfstandige ondernemingen is, in haar tak van sport (meeste bedrijven zijn onderdeel van een grotere moederorganisatie), is KMWE op dit moment kwetsbaar (financieel) en is het de vraag hoe dit gaat aflopen. Aan de andere kant heeft het bedrijf al eerder deze dalen en pieken meegemaakt en zo snel als het dalen gaat, zo snel kan het ook weer stijgen. De nieuwe eigenaren, van wie een de rol van directeur op zich heeft genomen, blijven vasthouden aan hun ambities en proberen in deze mindere tijd toch zoveel mogelijk voor te bereiden op een toekomstige groei (d.m.v. training etc.), ondanks dat er op dit moment vooral gesneden moet worden. Ook dat hebben zij wel snel en kordaat gedaan, waardoor de kosten nog niet uit de hand zijn gelopen. Een onzekere situatie, ook voor het personeel. Zij moeten duidelijk nog wennen aan de nieuwe kapiteins op het schip en voelen daarnaast de druk van de crisis.
KMWE heeft drie eigenaren, waarbij Edward Voncken functioneert als algemeen directeur (chief executive officer, CEO). Voor Berry Geven is gekozen eveneens de DGA-rol te kiezen, hij is vanuit het familiebedrijf mede-eigenaar, maar heeft in de operatie nog maar weinig uitvoerende taken. De drie MT-leden zijn chief financial officer (CFO),
chief technology officer (CTO) en director new business. Gemiddeld zijn deze 5 personen bijna
47 jaar oud en bijna 11 jaar in dienst.
Algemeen
Bij de eerste interviewvraag is een redelijke overeenkomst te zien in de antwoorden die genoemd worden. De strategie van de organisatie is duidelijk te herkennen en inhoudelijk wijkt het weinig van elkaar af. Er is een groeistrategie en ook vertelt men waar die groei vandaan moet komen. Bij de tweede vraag is er minder overeenkomst in de antwoorden. Waar de een het proces als iets van de DGA’s omschrijft, vindt een ander dat dit voortborduren op iets bestaands is en weer een ander beschrijft het als een proces van het MT. Dus overeenstemming over de inhoud, verschillen ten aanzien van het proces.
In de derde tot en met de achtste vraag werden bij elkaar 27 verschillende
Pagina | 44
antwoorden komt 43% van onderwerpen van de DGA’s. De top vijf van genoemde items zijn te zien in de figuur 8. Bij KMWE is te zien aan de onderwerpen dat men weliswaar bezig is met wat uit de markt komt (orders) en dat men ook moet reageren op wat er in de omgeving gebeurt (crisis), maar de overige onderwerpen laten een inside-out visie zien. Hoe kunnen we met onze technische kennis en ons personeel op jacht naar schaalvergroting. Minder dan hoe kunnen wij ons aanpassen op wat klant of supply chain nodig heeft.
Figuur 8 Genoemde onderwerpen Bedrijf 2
De enquêtegegevens zijn te zien in de grafiek in figuur 9. Hier zijn de uitschieters naar beneden te zien bij vraag vijf over de financiële waardering. Drie van de vijf personen geven hier het cijfer 1 of 2. Een discrepantie met het antwoord op vraag 4, die niet helemaal gecompenseerd wordt met de antwoorden op vraag 6. Een van de MT-leden is opvallend ontevreden op meerdere punten.
Enqueteresultaat Bedrijf 2 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MT1 DGA1 MT2 MT3 DGA2
Figuur 9 Enquêteresultaat Bedrijf 2
1 betrokkenheid bij… 2 invloed op…
3 inspanning geleverd 4 waardering voor inzet 5 financiele waardering 6 niet-financiele waardering 7 tevreden over strat. keuzes 8 vertrouwen toekomst
9 verloop strat. besluitvormingsproces 10 tevreden over besluitvormingsproces
Pagina | 45
Dimensies
De DGA’s van KMWE noemen in het interview meer punten op bij het heden en toekomst. De MT-leden noemen meer punten bij het verleden. Inhoudelijk gaat het verleden over de technische competenties van KMWE die niet helemaal gebracht hebben wat er van verwacht was. Daar tegenover staat de inzet van mensen en de professionalisering van de organisatie. Er waren (toevallige?) meevallers terwijl de markt op zich niet mee zat (crisis). Er zijn wel behoorlijke verschillen in de
individuele antwoorden, maar dat is de grote lijn die wel te zien is. De toekomst is nog ongewis, hier worden veel verschillende punten genoemd door de verschillende deelnemers. Ondanks dat men als strategie wel in grote lijnen hetzelfde verhaal schetst, worden op detailniveau meer verschillende antwoorden gegeven. Wat betreft de enquêtevragen die gaan over wat reeds is geweest (1,2,3 en 7), hier is te zien dat de 2 van de 3 MT-leden niveau net iets lager scoren dan het cijfer dat zij geven voor het vertrouwen in de toekomst. De directeuren net iets lager. Van de drie bedrijven heeft KMWE gemiddeld het minste vertrouwen in de toekomst, maar vier van de vijf personen geven dit toch een vier of vijf (= veel vertrouwen).
Zowel de DGA’s als MT-leden noemen in de interviews meer positieve zaken dan negatieve zaken. Inhoudelijk is men over een heleboel zaken positief en enthousiast. Veel verschillende aspecten worden benoemd, van kansen op de markt,
ontwikkelingen in de techniek tot professionaliseren van de organisatie. Duidelijk genoeg plannen en genoeg te doen. Eenduidiger is men over de negatieve kant. Het zijn de ontwikkelingen in de wereld als gevolg van de economische crisis, die KMWE belemmeren alle plannen tot uitvoer of tot een succes te brengen. Dat wordt door iedereen genoemd. Intern is er enthousiasme genoeg.
De enquêtevragen (7, 8 en 10) zijn mooi in lijn met elkaar, vier van de vijf personen zijn tevreden en hebben veel vertrouwen in de toekomst. Een van de MT leden is minder positief. Deze persoon is alleen echt positief over de eigen inspanningen en de strategische keuzes die gemaakt zijn. In de antwoorden op de interviewvragen is dit overigens niet direct terug te zien. Daar is neutraal geantwoord.
Ook uit KMWE’s top vijf van meest genoemde punten blijkt meer een inside-out benadering, dan outside-in. Bij de analyse naar de verhouding tussen interne en
Pagina | 46
externe zaken aan de hand van de besturingskarakteristiek van De Leeuw wordt dit bevestigd. Het is echter lastig hier een patroon in te herkennen. De omgeving is duidelijk dwarsligger bij alle ambitieuze plannen van het bedrijf. Er worden wat minder dan bij Van den Bersselaar zaken genoemd die echt het routineniveau betreffen. Veel interne adaptieve besturing, vooral op het technische vlak. KMWE heeft een goed beeld van de rol die het bedrijf zou willen hebben op de markt. Minder aan de orde komen de zaken waaruit geconcludeerd kan worden dat de markt hier ook echt op zit te wachten.
Naar de individuele beleving van iemands bijdrage wordt gevraagd in de eerste drie enquêtevragen. De volgende drie vragen gaan over hoe dit (door anderen)
gewaardeerd is. De DGA’s en één MT lid, die zichzelf een rol toebedelen bij het strategieformuleringsproces (vraag 2 interview) scoren hier ook het hoogste op betrokkenheid, invloed en inspanningen. De andere twee scoren wat lager op deze enquêtevragen, en een van de twee beschrijft het strategieformuleringsproces alsof hij daar minder mee te maken heeft. Het MT-lid dat op alle fronten wat ontevreden lijkt, beschrijft het proces anders dan de anderen in het interview en is hier ook niet tevreden over. Deze persoon geeft ook aan nauwelijks of geen enkele waardering te krijgen. De financiële waardering blijft gemiddeld het meest achter. Dit lijkt eerder door de positie van het bedrijf te komen, dan door het verkeerd begrijpen van de vraag, maar zeker is dat niet.
Moonen Packaging
Hoewel Moonen een familiebedrijf is, is de overname van vader op zoon niet zonder slag of stoot gelopen. De directeur beschrijft het bedrijf zelf dan ook nadrukkelijk niet meer als een familiebedrijf, omdat alle banden met het verleden zijn verbroken en hij op dit moment als enige de leiding heeft. Dhr. Moonen staat stevig aan het roer en ambieert groei en uitbreiding, maar ook een focus op de core-business. Een klein onrendabel deel is afgestoten en naast de ‘gewone’ verpakkingshandel, richt hij zich nu sterk op het maatschappelijk verantwoord ondernemen. De businesscase hiervoor is niet helemaal duidelijk, het is ook maar de vraag of er wel markt voor is. Maar de directeur is er van overtuigd dat dit concept de toekomst heeft en verwacht dat andere bedrijven in de toekomst niet achter kunnen (en mogen) blijven. Intussen wordt er vooral geïnvesteerd in commerciële slagkracht op het strategische niveau,
Pagina | 47
wat ervoor moet gaan zorgen dat groei mogelijk is. Hiervoor worden hoog opgeleide mensen van buiten aangetrokken. De medewerkers zijn loyaal, al is niet helemaal duidelijk of zij ook geloven in de strategie van de directie. Zij lijken zich vooral op hun eigen functionele deelgebied te richten.
Directeur-eigenaar van Moonen is Gé Moonen. Naast hem bestaat het MT uit de CFO,
purchase manager, commercial manager en logistiek manager. Gemiddeld zijn deze 5
personen ruim 43 jaar oud en bijna 9 jaar in dienst.
Algemeen
Over de gevolgde strategie, waar als eerste naar gevraagd wordt, zijn duidelijke overeenkomsten in de antwoorden te zien. Het bedrijf wil groeien en weet ook waar die groei vandaan moet komen (internationalisering). Ieder formuleert het op zijn eigen manier, maar de lijn is herkenbaar. Dat geldt ook voor de tweede vraag. Uit de antwoorden blijkt dat er recent expliciete aandacht is geweest voor het proces van strategiebepaling. De cyclus die hierbij hoort, wordt door de verschillende mensen genoemd.
Bij de vragen drie tot en met acht werden in de interviews bij elkaar 29 verschillende onderwerpen genoemd. Het totaal aantal antwoorden was 80. Van de diversiteit in antwoorden komt 45% van onderwerpen van de DGA. De top vijf van genoemde items zijn te zien in figuur 10. Een grote diversiteit in onderwerpen wordt genoemd, de top vijf beslaat minder dan de helft. Iets minder dan bij de andere twee bedrijven is hier een inside-out benadering te zien. Geen eigen (technische) competenties worden hier genoemd, wat ook met de aard van het bedrijf te maken kan hebben. Wel worden de product-marktcombinaties genoemd, wat suggereert dat men hier nadrukkelijk op de markt tracht af te stemmen. Het MVO concept wordt veel
genoemd. Uit de interviews blijkt de directeur vooral de kartrekker van dit concept, maar de anderen noemen dit ook. Ontstaan vanuit idealisme of vanuit
marktbehoefte, dat is niet helemaal duidelijk, maar duidelijk meer ingestoken vanuit de outside-in visie.
Pagina | 48
Figuur 10 Genoemde onderwerpen Bedrijf 3
De resultaten van de enquête staan in de grafiek in figuur 11. Op het eerste gezicht zijn er geen opvallende uitschieters.
Enqueteresultaat Bedrijf 3 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DGA MT1 MT2 MT3 MT4
Figuur 11 Enquêteresultaten Bedrijf 3
Dimensies
Zowel de DGA als de MT-leden noemen in totaal meer zaken bij over het heden en de toekomst. In verhouding tot de andere twee bedrijven zijn het gemiddelde
dienstverband (9 jaar) en de gemiddelde leeftijd (43 jaar) lager dan bij beiden andere bedrijven (18 en 11 jaar en 48 en 50 jaar). Inhoudelijk lijkt de perceptie van