One of the guys

One of the guys

Een onderzoek naar de invloed van mental models op de

strategische besluitvorming in zelfstandige

Pagina | 1

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

MSc BA Innovation Management and Strategy

Mw. Ing. M.A.W.F. van Esch (auteur) Email - m.vanesch@fontys.nl

Pagina | 2

Voorwoord

Al die mooie ondernemingen in de bedrijvige regio waar ik leef en die ik voor mijn werk regelmatig bezoek, waren de eerste bron van inspiratie voor dit onderzoek. Natuurlijk zijn er een paar hele grote, maar juist de wat kleinere bedrijven, waar het nog mogelijk is om iedereen te kennen, met een enthousiaste ondernemer voorop hebben mijn voorkeur en aandacht. Hoe houden zij zich staande?

Daarnaast zijn er de vele deeltijdstudenten bij Fontys die hard aan hun eigen ontwikkeling werken en vervolgens merken dat zij hun omgeving zijn ontgroeid. Mooi om te zien hoe zij na het volgen van een opleiding hun kennis uitbreiden, maar daarmee ook de kijk op het werk veranderen. En dan moet de baas het meestal

ontgelden.

Vandaar mijn interesse voor wat er in de top van dit soort bedrijven en met de mensen hierin gebeurt in de loop van de tijd. De strategie en het proces er om heen zijn van groot belang voor de continuïteit van de organisatie en zo was het thema van deze thesis snel gekozen. Wat volgde, het onderzoek, verliep minder snel. Maar mede dankzij het geduld van Otto Lappöhn, mijn begeleider, die zich hier niet door uit het veld liet slaan en mij soms met rust liet, maar altijd vriendelijk weer

aanmaande, is uiteindelijk dit onderzoek tot stand gekomen en afgerond. Otto, bedankt voor je advies, geduld en enthousiasme. Daar heb ik veel van geleerd. Ik ben de directeuren van de drie bedrijven, Dhr. van den Bersselaar, Dhr. Vonken en Dhr. Moonen dankbaar dat zij mij spontaan toelieten in hun organisatie en alle medewerking hebben verleend. Stuk voor stuk mooie bedrijven, waarvan ik hoop dat het ze goed zal blijven gaan in de toekomst. Ook bedank ik Fontys, mijn werkgever, die in mij investeerde, geduldig afwachtte en aan wie ik op deze manier ook iets terug kan geven.

Pagina | 3

Inhoudsopgave

1.2 Onderzoeksvraag (probleem- en doelstelling) ... 8

1.3 Onderzoeksmethode ... 10 2. Theoretisch kader ... 12 2.1 Mental models ... 12 2.2 Besluitvorming ... 17 2.3 Organiseren en Besturing ... 22 2.4 Strategie ... 27

3. Verantwoording opbouw onderzoek ... 31

3.1 Dimensies ... 31

3.2 Onderzoeksgroep ... 34

3.3 Analysemethode ... 36

4. Resultaten ... 39

4.1 Elk bedrijf andere kenmerken ... 39

4.2 Vergelijking van bedrijven ... 50

5. Conclusies en aanbevelingen ... 56 5.1 Discussie ... 56 5.2 Conclusie ... 60 5.3 Aanbevelingen... 62 5.4 Toekomstig onderzoek. ... 63 Literatuurlijst ... 65 Bijlagen... 68

Bijlage I Tabellen gebaseerd op De Leeuw ... 69

Bijlage II Interview- en enquêtevragen ... 71

Bijlage III Overzicht geïnterviewde DGA’s en MT-leden... 78

Pagina | 4

Samenvatting

Zelfstandige ondernemers nemen samen met hun managementteams strategische beslissingen. Of misschien toch niet samen? Het in dit rapport beschreven onderzoek is empirisch en exploratief van aard. Hoewel een ondernemer eindverantwoordelijk is en uiteindelijk bevoegd om alle beslissingen zelf te nemen, verzamelt deze

directeur-grootaandeelhouder (DGA) van het een MKB-bedrijf doorgaans een aantal mensen om zich heen, die hem ondersteunen, bijstaan, informeren en adviseren. Dit is het managementteam (MT). Maar hoe zit het met de inbreng van de leden van dit MT? Hoeveel invloed hebben zij daadwerkelijk op (het proces van) de strategische besluitvorming? Welke inspanningen leveren zij voor de prestaties van het bedrijf? Hoe denken zij daar zelf over en voelen zij zich gewaardeerd hiervoor? Dit

onderzoek is gericht op de discrepantie tussen de perceptie van de werknemers en de werkgever op dit gebied.

Probleemstelling: In hoeverre hebben de mental models van een zelfstandig ondernemer in

de industrie en zijn MT leden invloed op de strategische besluitvorming van de onderneming?

Doelstelling: Inzicht krijgen in de relatieve invloed van meningen van zelfstandig

ondernemers en de leden van het managementteam op de strategische besluitvorming

Pagina | 5

Als het gaat over betrokkenheid, invloed hebben en inspanningen leveren, scoren de DGA’s zichzelf hoger dan de MT-leden. Ook zijn de DGA’s het meest tevreden over de strategische keuzes die zijn gemaakt. Het zijn echter de MT-leden die het meeste vertrouwen in de toekomst hebben. Verder blijkt uit de interviews dat de

overeenkomsten bij het beschrijven van de (inhoud van de) strategie groter zijn dan de beschrijving van het besluitvormingsproces. Behalve bij het bedrijf waar onlangs veel expliciete aandacht is geweest voor dit proces. De hoeveelheid verschillende antwoorden die bij de diverse vragen is gegeven, is groot. De helft van de

onderwerpen wordt genoemd door de DGA’s. De DGA’s blijken bij de beschrijving van de strategie vooral maatregelen te noemen die te maken hebben met Interne doelsturing en Extern Adaptieve besturing. Dus zowel de interne als externe kant wordt benoemd. De MT leden beperken zich wat meer tot de interne maatregelen en dan vooral van het adaptieve niveau. Ook routinezaken worden relatief veel

genoemd. Er zijn twee onderwerpen die bij alle drie de bedrijven voorkomen in de top van de lijst. Dat zijn het personeel en de orderportefeuille. Bij twee van de drie bedrijven is een inside-out benadering herkenbaar. De functionele achtergrond lijkt geen invloed te hebben op de antwoorden in de interviews.

Conclusie vanuit het theoretisch onderzoek is dat voor dit onderzoek beter naar de sociologische kant van de ideeën rondom mental models gekeken kan worden. Dan blijkt er een paradox te zijn, omdat enerzijds gesteld wordt dat diversiteit van type mensen prima is. Maar dit kan ook leiden tot conflicten, die strategische

besluitvorming in de weg staan. Anderzijds is ook aangetoond dat het bijna niet anders kan dat een dergelijke groep beschikt over een set gezamenlijke inzichten in de wereld om hen heen. Daarvan is eveneens bewezen dat het de kwaliteit van besluitvorming negatief kan beïnvloeden. Dus het lijkt er op dat er verschillende opvattingen naast elkaar kunnen bestaan. De resultaten uit dit onderzoek wijzen in een vergelijkbare ambivalente richting. Enerzijds behoorlijke diversiteit in de antwoorden, anderzijds de terug te herkennen visie van de directeur in de antwoorden van de MT-leden. Of een gekozen strategie de beste is of niet, een ondernemer heeft zijn organisatie nodig om deze tot uitvoer te brengen. Een zekere mate van overlap in mentale modellen is hiervoor nodig, om te voorkomen dat men alle kanten op gaat. Expliciete aandacht is dan noodzakelijk, zo blijkt uit de

Pagina | 6

Het besluitvormingsproces wordt beschreven als een gepland en gestructureerd proces. Geen Garbage Can. Maar bij de beschrijving blijken wel veel inhoudelijke verschillen. Dus mogelijk is de werkelijkheid toch anders dan beschreven wordt. Of het nu individuele of gezamenlijke mental models betreft: ze beïnvloeden het strategisch besluitvormingsproces van een organisatie. Het proces van sensemaking en

sensegiving helpt bij het creëren van een tevreden directeur-eigenaar en een tevreden

managementteam. Want betrokkenheid en invloed creëert tevredenheid, door

sensemaking. Overigens hoeft dit niets te maken te hebben met de grootte van het

succes van de onderneming. Of een strategie uiteindelijk werkt, kan nooit gegarandeerd worden. In alle gevallen is communicatie het startpunt van de oplossing. Daarnaast is betrokkenheid en waardering belangrijk. Is er om wat voor reden dan ook sprake van ontevredenheid, dan is een succesvol sensegiving proces zeer lastig.

Aanbevelingen voor de ondernemer betreffen het goed gebruik maken van het

sensemaking en sensegiving proces. Veel (verbale) communicatie is hierbij belangrijk.

Pagina | 7

1. Inleiding

Zelfstandige ondernemers in de industrie opereren naast een aantal andersoortige bedrijven. Samen met hun managementteams nemen zij strategische beslissingen. Of misschien toch niet samen? Het in dit rapport beschreven onderzoek is empirisch en exploratief van aard. Als eerste wordt een inleiding op het onderwerp gegeven. Daarna wordt de onderzoeksvraag geformuleerd en wordt kort de beoogde onderzoeksmethode beschreven.

1.1 Aanleiding

Nederland is een land van ondernemers. De website van het ministerie van economische zaken stelt dat zij ‘staat voor een ondernemend Nederland, met een sterke internationale concurrentiepositie en met oog voor duurzaamheid’. Voor deze master thesis zakken we af naar het zuiden van het land. De Brainportregio

Eindhoven noemt zichzelf ‘een broedplaats voor innovatie en de thuisbasis voor bedrijven, kennis- en researchinstellingen van wereldklasse’. Deze Brainportregio is de thuisplaats voor een heel aantal bekende grote bedrijven met daaromheen een ruime kring van 2e _{en 3}e _{lijns leveranciers. Hoe mooi deze grote bedrijven ook zijn,}

zij hebben de kleinere ondernemers in de regio nodig als toeleveranciers of afnemers in de supply chain. Er zijn dan ook tal van stimuleringsmaatregelen, kenniskringen en netwerkorganisaties die als doel hebben het ondernemerschap in de regio te

stimuleren. Maar een ondernemer is, naast de eigenaar van zijn bedrijf, meestal ook werkgever. En zeker wanneer het bedrijf de term kleinbedrijf of starter is ontgroeid, ontstaat er doorgaans een grote professioneel ingestelde organisatie, maar wel met de directeur-eigenaar zelf aan het hoofd. Mooie Nederlandse bedrijven. Die een goede strategie nodig hebben om continuïteit of groei van de organisatie te waarborgen.

Dat een directeur-grootaandeelhouder (DGA) van een bedrijf betrokken is bij de strategie van zijn organisatie moge duidelijk zijn. Hij of zij is immers eigenaar van de organisatie en heeft daarmee de bevoegdheid naar eigen goeddunken de

ondernemingsstrategie te bepalen. Veelal verzamelt de DGA van het wat grotere MKB-bedrijf (>100fte) een aantal mensen om zich heen, die hem hierin

Pagina | 8

(MT). Maar hoe zit het met de inbreng van de leden van dit MT? Hoeveel invloed hebben zij daadwerkelijk op (het proces van) de strategische besluitvorming? Welke inspanningen leveren zij voor de prestaties van het bedrijf? Hoe denken zij daar zelf over en voelen zij zich gewaardeerd hiervoor?

De ondernemer is eindverantwoordelijk en uiteindelijk bevoegd alle beslissingen zelf te nemen, op basis van het feit dat hij bovenaan in de hiërarchische structuur van de organisatie staat. Menig werknemer heeft het gevoel dat zijn baas de belangrijke beslissingen uiteindelijk alleen maakt, zonder werkelijk de input van werknemers daarbij in overweging te nemen. Is dit ook werkelijk zo of luistert de baas heus wel en waar laat deze werkgever zich dan nog meer door beïnvloeden? Het is pas achteraf mogelijk om te beoordelen wat de gevolgen zijn van genomen beslissingen en welke kansen mogelijkerwijs gemist zijn (retrospectie). Cognitieve aspecten spelen daarbij een rol. Het is makkelijker te rationaliseren naar een terechte en juiste beslissing dan naar een onterechte, verkeerde beslissing. Waarom zou je, als ondernemer?

In die zin is het interessant te bekijken welke invloeden uit de omgeving een rol spelen en welke perceptie de baas daarover heeft. En zijn medewerkers. Volgen zij andere redeneringen, zien zij andere verbanden en hebben zij andere verklaringen voor wat een ogenschijnlijk onvermijdbare richting of keuze was. Wat vindt de baas belangrijk, welk gedrag wordt beloond. Mag je kritisch zijn in deze organisatie, je ontevredenheid uiten en hoe doe je dat dan?

Dit onderzoek is gericht op de discrepantie tussen de perceptie van de werknemers en de werkgever op dit gebied. Het algemene beeld is dat de werknemer zich niet gehoord of serieus genomen voelt, terwijl de werkgever ervan overtuigd is dat hij goed naar zijn personeel luistert. Terwijl men allemaal hetzelfde doel nastreeft: een succesvolle organisatie. Hoe zit dat?

1.2 Onderzoeksvraag (probleem- en doelstelling)

Probleemstelling: In hoeverre hebben de mental models van een zelfstandig ondernemer in

Pagina | 9

Doelstelling: Inzicht krijgen in de relatieve invloed van meningen van zelfstandig

ondernemers en de leden van het managementteam op de strategische besluitvorming

Wat dit onderzoek wil bereiken, is dat een ondernemer zich bewust kan worden van datgene wat zijn strategische besluitvorming beïnvloedt, zodat hij er in zijn

werkwijze rekening mee kan houden. En hoe hij mogelijk beter gebruik kan maken van zijn managementteam, waardoor hij uiteindelijk met zijn onderneming

succesvoller zal zijn. Deelvragen:

Na een verdieping in de theorie kan antwoord verkregen worden op de volgende relevante deelvragen:

- Wat zijn mental models?

- Welke andere theoretische inzichten zijn gerelateerd aan dit begrip? - Wat wordt verstaan onder strategie?

- Hoe verloopt het strategisch besluitvormingsproces?

- Welke factoren zijn van invloed op het nemen van beslissingen?

Vragen die beantwoord kunnen worden na uitvoering van het onderzoek, zijn: - Op welke manier is het effect van mental models aan te tonen?

- Hoe wordt de eigen invloed op strategie beoordeeld?

- Zijn er discrepanties in perceptie aangaande (de kwaliteit van) het strategisch besluitvormingsproces tussen DGA en MT?

Pagina | 10

Conceptueel model:

In figuur 1 is het onderzoeksmodel weergegeven. Het bevat de kern van de probleemstelling en de verbanden die verondersteld en onderzocht gaan worden.

Mentale modellen

werknemer

Mentale modellen

ondernemer

Besluitvorming

invloed

invloed

waardering

Figuur 1 Conceptueel model

1.3 Onderzoeksmethode

Dit onderzoek richt zich op een specifieke groep werkgevers, namelijk de

zelfstandige ondernemers die directeur-grootaandeelhouder (DGA) zijn van een middelgroot MKB-bedrijf. De reden voor deze keuze is dat zij in vrijheid kunnen ondernemen. Dat wil zeggen: zij hoeven geen verantwoording af te leggen aan aandeelhouders en zijn derhalve relatief autonoom in het nemen van strategische beslissingen. Dat het hier om strategische beslissingen gaat, die doorgaans door de top van een organisatie worden genomen, is de reden om dit onderzoek te richten op de zelfstandige ondernemer en de managementlaag direct daaronder.

Het onderzoek richt zich vervolgens op een aantal middelgrote bedrijven in de Brainportregio Eindhoven (< 40km). Deze bedrijven zijn benaderd vanuit het eigen professionele netwerk. Vanuit dit netwerk is er toegang tot een groot aantal

bedrijven in de industrie in deze regio en het was slechts zoeken naar bedrijven die binnen de afbakening zouden vallen. Er is dus sprake van convenience sampling, al was er slechts bij een bedrijf eerder persoonlijk contact met enkele van de geïnterviewde medewerkers. Er zijn drie bedrijven betrokken bij dit onderzoek. Deze bedrijven hebben tussen de 100 en 250 fte personeel, zijn alle drie van oorsprong

Pagina | 11

De onderzoeksmethode die is gebruikt om de onderzoeksvraag te beantwoorden bestaat uit een aantal stappen en het betreft een exploratief onderzoek. De methode van datacollectie bestond uit interviews.

In eerste instantie is globaal literatuuronderzoek gedaan naar het onderwerp. Vervolgens is een variabelenschema gemaakt met thema’s die aan de orde komen. Besloten is om een aantal interviews te doen bij drie bedrijven, met enerzijds de DGA en anderzijds de MT-leden van de organisatie. Het interview bestaat uit een algemeen deel, een deel met vragen die te beantwoorden waren op een vijfpuntsschaal en een deel met open vragen. Na het afnemen van de interviews is de data geanalyseerd. De aanwezigheid van de onderzoeker en het gespreksonderwerp zijn van invloed op het onderzoek. De aandacht die ervoor gevraagd wordt, maakt de situatie al niet meer zoals hij was. Het is belangrijk dat de variabelen niet beïnvloed worden, want dat creëert bias. (Blumberg, p.127-130)

Pagina | 12

2. Theoretisch kader

Goede begripsvorming van wat mental models zijn, is belangrijk in deze thesis. Ook naar aanverwante begrippen is gekeken. Daarna wordt ingezoomd op de besluitvorming bij organisaties en hoe deze georganiseerd en bestuurd worden. Vanuit de besturing wordt een theoretische ‘bril’ beschreven die bij dit onderzoek is gebruikt. Tot slot wordt ingegaan op het begrip strategie.

2.1 Mental models

Als een zelfstandig ondernemer enigzins intuïtief te werk gaat, zoals o.a. Mintzberg (1973 volgens artikel Hill, 1995) aangeeft, dan is het niet verwonderlijk dat het niet altijd meevalt om de medewerkers te laten zien dat ‘dit’ de enige gewenste richting is. Niet altijd is de baas is staat om zijn plannen onder woorden te brengen,

bijvoorbeeld wanneer de plannen vaag zijn of de richtingbepalende factoren slechts ‘gevoelens’. Een visie op de toekomst wordt echter wel verwacht van de DGA en daarnaast moet hij dan ook nog in staat zijn deze over te dragen op zijn

medewerkers. Het is zaak dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen. Een gezamenlijk beeld van de richting ofwel een gezamenlijk mental model, is dan ook gewenst. Peter Senge (1992) beschrijft (p.170) mentale modellen als: ‘de voorstellingen die wij hebben van de wereld en hoe de dingen daarin gebeuren’. Hij geeft daarbij aan dat het om eenvoudige generalisaties kan gaan, maar ook om complexe theorieën en dat ze in elk geval gestalte geven aan onze daden en zelfs (daarvoor al) beïnvloeden wat we zien. Zowel een directeur-eigenaar van een organisatie als zijn

managementteamleden hebben hun eigen beeld van de wereld. Een deel daarvan zal overeenkomen, maar een ander deel zal afwijkend en individueel verschillend zijn. Darwin et al (2002) spreken over de mindset als het concept dat ondervangt hoe mensen de aard van de realiteit om zich heen opvangen (p.67). Komend tot de definitie van het begrip noemen zij enerzijds auteurs die hiermee een collective

awareness bedoelen, waar anderen het meer zien als een (individuele) direction of one’s thinking. Conclusie is dat beide naast elkaar bestaan. Mental models zijn te bekijken

Pagina | 13

De individuele ondernemer die zijn onderneming leidt, zijn ideeën wil verspreiden, maar ook op zoek is naar aanvulling, betrokkenheid en ondersteuning.

Darwin et al refereren verder aan het concept mindset in de betekenis van de neiging van mensen hun model van de wereld zodanig te begrenzen dat het verklaart waarom de dingen zijn zoals ze zijn. Dus als een soort filter waardoor we de wereld

beschouwen. Dit is verwant aan het begrip sensemaking, dat door Weick is

geïntroduceerd. Sensemaking is de basis van het ontstaan van mental models, zoals de kip die is van het ei. Sensemaking betekent volgens Weick zoveel als: omstandigheden veranderen in een ‘in woorden’ begrijpelijke situatie. Die uitgesproken situatie kan vervolgens als springplank naar actie dienen (Weick en Sutcliffe, 2005, eerste zin). Bijvoorbeeld een ondernemer die een aantal door hem opgevangen signalen vertaalt naar de behoefte van de markt om producten milieuvriendelijk te gaan verpakken.

Sensemaking heeft te maken met taal, spreken en communiceren. Door ergens over te

praten gaat het bestaan. Je probeert ergens ‘chocola van te maken’, zonder al iets te besluiten. De ondernemer bespreekt zijn interpretatie van de werkelijkheid met zijn managementteam. Dit doet hij dus door hier expliciet (verbaal) over te

communiceren. Het gaat nog niet om de eventuele keuze (beslissing) die hierop volgt.

Wat daarna ontstaat, is een overgang naar daadwerkelijke actie. Onze ondernemer kan kiezen om de strategie van de organisatie aan te passen aan wat hij inmiddels als de wens van de klant heeft benoemd. Op dat moment neemt men aan dat deze actie ook een ‘juiste’ actie is. Er wordt iets gekozen wat op dat moment wordt gezien als de beste keuze. Pas later volgt het proces van retrospectie, ook weer door letterlijk hardop zeggen, het bespreken van de actie. Het is pas dan, dat het mogelijk is om te praten in termen van succes of mislukking. De tweeslachtigheid die Weick en Sutcliffe vervolgens noemen (p.414), waar sensemaking op is gericht, houdt in dat het een continu proces is van zowel in positieve als in negatieve zin leren van de

Pagina | 14

gemiste kansen uit het verleden te benoemen, iets dat in dit onderzoek ook terug zal komen.

Naast deze blik op het verleden is ook de visie op de toekomst interessant, omdat ook het proces van toewerken naar actie onderdeel is van sensemaking. Weick en Sutcliffe (p.414) geven aan dat het hier dus eigenlijk gaat om het om kunnen gaan met onzekerheid en zorgen dat er voortgang blijft. Input voor het proces van sensemaking zijn reeds bestaande frameworks (mental models). De auteurs benadrukken dat het hierbij om grote en kleine, belangrijk en onbelangrijk lijkende zaken kan gaan (p.410), waarbij grootte of mate van importantie op dat moment niets hoeft te zeggen over het effect hiervan in de toekomst. Bij dit sensemaking wordt men dus geleid door ieders mental models.

Behalve zichzelf een beeld van wereld te vormen, heeft de ondernemer als taak zijn achterban te informeren over zijn visie. Naast sensemaking is dan ook sensegiving een belangrijk begrip. Sensegiving is te zien als ‘sensemaking voor anderen’ ofwel het proces waarbij men het sensemaking proces van anderen probeert te beïnvloeden in een bepaalde richting (Gioia en Chittipeddy, 1991, p.442/443). Zoals een ondernemer zijn strategische visie tracht over te brengen op managementteam en andere

medewerkers. Dat dit een ongoing proces is geven Gioia en Chittipeddy aan. Zie figuur 2. Zij koppelen de begrippen sensegiving en sensemaking aan het strategische

veranderproces en benoemen in dit proces vier stappen: Envisioning, Signaling,

Re-visioning en Energizing.

Pagina | 15

Envisioning

Signaling

Re-Visioning

Energizing

Sensegiving

Sensemaking

Sensegiving

Sensemaking

(Cognition) (Cognition) (Action)

Figuur 2 Processes involved in the initiation of strategic change (Bron: Gioia en Chittipeddi, 1991)

Lane en Sirmon (2003) refereren in hun artikel aan het vele onderzoek dat heeft plaats gevonden op het gebied van mental models op macroniveau. Als een van de beperkingen van dit niveau noemen zij dat het doorgaans een beschrijving oplevert van problemen tussen bedrijven, waar de auteurs aangeven dat problemen die ontstaan binnen bedrijven veelal genegeerd worden. Dit terwijl er anderzijds voldoende bewijs is dat individuen hun eigen mental models ontwikkelen

(microniveau) die in bepaalde omstandigheden wel degelijk tot op strategisch niveau invloed kunnen hebben. Zeker wanneer het individuen betreft die in het

managementteam zitten of zelfs eigenaar van de organisatie zijn. Zij pleiten voor een toevoeging op mesoniveau, waardoor problemen op unit-niveau verklaarbaar

worden. Interessant aan dit artikel is dat het duidelijk maakt dat elk individu een geheel eigen positie inneemt in de organisatie en over geheel eigen mentale

modellen beschikt, die nauwelijks los van elkaar te beschrijven zijn, omdat er zoveel wederzijdse beïnvloeding is. In dit onderzoek gaat het vooral over de DGA als eigenaar ten opzichte van de MT-leden, die ieder een eigen identiteit ontlenen aan het functionele deelgebied waarin ze werkzaam zijn. Het is bijvoorbeeld niet ongebruikelijk dat een Chief Executive Officer (CEO) zich laat bijstaan door een Chief

Financial Officer (CFO) en een Chief Technology Officer (CTO) of Chief Operating Officer

Pagina | 16

Aanvullend nog is het overzicht dat Lane en Sirmon (2003) hebben gemaakt van de verschillende niveaus waarop mentale modellen tot stand kunnen komen. Zie figuur 3. Zo noemen zij national culture op het hoogste niveau en zoomen vervolgens in via

administrative heritage naar dominant logic, community of practice en routine. Zij zetten deze

indeling af tegen de pool intern/extern, waarbij werken binnen een team het ene uiterste is en de externe omgeving het andere uiterste. Het is duidelijk dat de DGA’s en hun MT zich ruim rond het snijvlak extern/intern bevinden en zij bespreken zaken via de uitvoerende kern tot aan het routinematige werk.

National Culture Administrative Heritage Community of Practice Routine Dominant Logic

Locus of Socialization

Focus

of

Stimuli

Figuur 3 Shared Mental Models and Organizational Boundaries (Bron: Lane en Sirmon, 2003)

Het voorgaande verhaal heeft duidelijk gemaakt dat het niet vreemd is dat de ondernemer over een andere set van mental models beschikt dan de rest van het

Pagina | 17

(sensegiving), die op hun beurt ook een mening hebben, gebaseerd op hun eigen mentale modellen. De invloed van de verschillende functionele achtergronden van de betrokkenen en de verhouding tussen intern gericht bezig zijn en extern gericht bezig zijn in de dagelijkse werkomgeving geven allemaal aan dat dit discrepanties en dus wrijving kan opleveren.

In de literatuur is veel terug te vinden over gedeelde mentale modellen. De termen

groupthink (Janis), group cognition, team mental model (Klimoski en Mohammed, 1994) en shared cognition (Ensley en Pearce, 2001) doen hier ook aan denken. Waar aan de ene

kant gesteld wordt dat ieder over zijn eigen mental models beschikt, (met alle gevolgen van dien…) heeft het hebben van gezamenlijke mentale modellen ook invloed op de strategische besluitvorming. Knight et al (1999) gebruiken de term

strategic consensus om het gezamenlijk denken aan te duiden. Zij laten in hun werk zien

dat dit wordt beïnvloed door een combinatie van wat zij noemen Top Management Team diversity, waarbij zij demografische diversiteit combineren met interpersonal conflict en agreement seeking. Zij concluderen dat deze diversiteit vooral negatieve effecten heeft op de strategic consensus. Maar tegelijkertijd laat het artikel ook zien, dat wanneer zoveel variabelen betrokken zijn bij een onderzoek, de effecten van de verschillende delen elkaar als het ware uitdoven, omdat ze in tegengestelde richting werken. Het is dus de vraag of het belangrijk is welke kant het op gaat.

Ensley en Pearce (2001) concluderen op hun beurt dat de resultaten aangeven dat het groepsproces dat leidt naar de ontwikkeling van shared strategic cognition belangrijker is dan de uitkomst van dit proces in termen van het kunnen voorspellen van de

organizational performance. Deze conclusie komt in de buurt van wat Janis (1972)

definieert als groupthink: “A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a

cohesive ingroup, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action”. Het is dus ook mogelijk dat het groepsdenken en de

unanimiteit ervan belangrijker wordt dan het maken van rationele en zakelijk verstandige beslissingen. Dat kan niet de bedoeling zijn.

2.2 Besluitvorming

Pagina | 18

adviseren en ondersteunen. Omdat ze kennis van andere zaken hebben of ervaring op een gebied waar de DGA dit zelf niet heeft. Dit vraagt betrokkenheid en inzet van de MT-leden. Maar uiteindelijk is het toch de directeur-eigenaar die de beslissingen mag nemen. Een interessante vraag hierbij is in hoeverre de MT-leden werkelijk invloed (denken te) hebben. De daadwerkelijke invloed van het MT is afhankelijk van hoe de DGA uiteindelijk zijn besluit neemt, al blijkt vaak moeilijk te achterhalen zijn hoe een beslissing tot stand komt. Wel is er literatuur te vinden over de aspecten die een keuzemoment beïnvloeden.

Daniel Kahneman beschrijft in zijn rede voor de Nobelprijs voor de Economie

(2002) hoe hij veelvuldig onderzoek heeft gedaan naar intuïtie. Iets dat hij definieert als ‘thoughts and preferences that come to mind quickly and without much reflection’. Hij noemt

Intuition Systeem 1 en vergelijkt het proces van intuïtie met het systeem van Perception,

waarbij kenmerkend is dat het proces zich snel, automatisch en moeiteloos afpeelt. Waar het perceptieve systeem een directe reactie is op een voorval (stimulus), kan een intuïtieve reactie ook door (al dan niet talige) concepten uit verleden, heden en toekomst worden veroorzaakt. Systeem 2 (Reasoning) is het beredenerende systeem, wat veel langzamer, gecontroleerder en intensiever is. Hoewel men zou verwachten dat Systeem 2 waakt over mogelijke beoordelingsfouten van Systeem 1, blijkt uit diverse experimenten dat deze bewaking op zijn minst laks te noemen is. Ofwel, een van de zaken waar Kahneman zich over verbaasd heeft, is het grote verschil tussen intuïtieve keuzes (gebaseerd op impressions) en beredeneerde keuzes gebaseerd op

judgements. Zelfs wanneer deelnemers aan het onderzoek duidelijk beschikten over

kennis van zaken, dan nog waren zij volhardend in het maken van andere

(foutieve…) keuzes, wanneer zij daarbij op hun intuïtie afgingen. Kennelijk zijn wij snel tevreden en zijn onze hersenen niet voornemens of gewend hard te werken, is Kahnemans conclusie.

Pagina | 19

verschijnsel uit het verleden, is men geneigd hetzelfde te handelen en hebben mensen hoe dan ook de neiging om eerder vertoond gedrag te herhalen. Als iets in het recente verleden is gebeurd of onder de aandacht gebracht is, heeft dit ook invloed en tenslotte is ook de context waarin iets zich bevindt van invloed op intuïtieve keuzes (Kahneman en Frederick, 2002, p.55). Daarnaast blijkt dat de onzekerheid die onderdeel is van het maken van keuzes ontbreekt bij Systeem 1 (Kahneman, 2002, p.455). Bij intuïtieve acties lijkt beslissen vaak niet nodig, omdat er slechts 1 optie lijkt te zijn. In Systeem 1 is het ‘winnende’ idee als het ware in staat om andere ideeën/keuzes/opties te verdringen. Bij Systeem 2 is onzekerheid wel aanwezig en onderdeel van het proces van redeneren en afwegen. Dit maakt het tot een trager proces.

In relatie tot onze directeur-eigenaar is het de vraag welk systeem hij gebruikt als hij een beslissing neemt. Is dat doorgaans Systeem 1 of Systeem 2? En op welke manier wordt hij door niet-rationele (maar wel verklaarbare) zaken beïnvloed? Dit

individuele cognitieve proces heeft zijn weerslag op de gang van zaken in een organisatie, dus ook bij de interactie tussen de DGA en het managementteam. Het maakt duidelijk waarom algemeen geaccepteerd is dat echte rationele

strategiebepaling niet mogelijk is. Kunnen wij onszelf al voor de gek houden met onze intuïtie; de omgeving kan daar ook nog een steentje aan bijdragen. Het door Janis (1972) beschreven groupthink kan ervoor zorgen dat het gevoel van unanimiteit een groepsbeslissing de beste laat zijn. (’We zijn het hier allemaal over eens, dus dit is de beste keuze’). Maar dat hoeft niet zo te zijn! Ook de opvattingen over

besluitvorming sluiten hierbij aan. Het proces van strategische besluitvorming is net zo impliciet, tacit, onbeschreven en emergent als de strategie zelf. De ‘oplossing’ wordt gegeven door Karl E. Weick (1979, p.218). Hij geeft aan dat een continu proces van

discrediting noodzakelijk is. Naast, overigens, zo pleit hij, een continu proces van crediting. Enerzijds de rug toekeren wat tot nu toe werkte, anderzijds vertouwen op

resultaten behaald in het verleden. Een tweeledige aanpak.

Wat betreft dat proces van strategische besluitvorming: Er zijn verschillende

Pagina | 20

rationeel proces tot de garbage can opvatting. In dat artikel, geschreven begin jaren negentig, is er al weinig discussie meer (p.22) over de aanwezigheid van bounded

rationality bij besluitvormers. Er is voldoende bewijs dat er cognitieve grenzen zijn en

dat (p.22) de besluitvormers bijvoorbeeld kiezen voor satisficing in plaats van

optimizing. Ratio lijkt te bestaan naast een aantal andere aspecten (o.a. worden

genoemd: inzicht en intuïtie). Interessant in het kader van deze thesis is de

verwijzing van de auteurs (p.21) naar een onderzoek van Dean en Sharfman (1992). Zij tonen de contingentiegedachte aan in hun artikel. Zij laten zien dat het

besluitvormingsproces minder rationeel wordt in (1) bedreigende omgevingen, (2) bij een hoge mate van onzekerheid en (3) door externe beïnvloeding. De positie van een MKB-bedrijf lijkt in veel gevallen te passen bij deze omschrijving. Denk aan het financiële risico van het kleinere bedrijf dat de continuïteit kan bedreigen maar ook aan de druk van grote machtige partijen in de supply chain. Factoren uit de

buitenwereld die een logische redenering kunnen beïnvloeden.

Vervolgens kijken Eisenhardt en Zbaracki naar de invloed van politics en power op het besluitvormingsproces, waarbij vooral het laatste van toepassing lijkt op het MKB. Besluitvorming zou eigenlijk gewoon de voorkeur van degene met de macht

betreffen (p.25). ‘Powerful people get what they want’. Met dit standpunt in het achterhoofd is het in dit onderzoek relevant om te kijken hoe het gesteld is met de invloed van de MT-leden op de besluitvorming ten opzichte van de DGA, die duidelijk de formele macht heeft. Het puur politieke spelletje (verborgen agenda’s, lobbies opzetten en coalitievorming) is hier minder aan de orde, hoewel ook dat niet uitgesloten kan worden in het MKB. Het blikveld van dit onderzoek richt zich echter op een beperkt aantal partijen (DGA vs. MT) en politieke spelletjes worden daarom geen expliciet onderdeel van het onderzoek, hoewel Eisenhardt en Zbaracki aangeven dat deze

common zijn in het strategisch besluitvormingsproces (p.26). Interessant is dus

uiteindelijk, te bezien hoe het strategisch besluitvormingsproces verloopt in de kleinere organisaties, waar veel minder staf rondloopt die over voldoende tijd beschikt om hierover na te denken. Zonder direct de Garbage Can theory als

Pagina | 21

Mintzberg en Westley (2001) wijden een essay aan de alternatieven voor het stap voor stap logisch denken en geven twee aanvullende vormen van het komen tot beslissingen, naast het rationele ‘eerst denken dan doen’ principe. Zij adviseren organisaties ook meer intuïtieve of actie-gerichte vormen van besluitvorming te hanteren. Thinking First krijgt daarmee gezelschap van Seeing First en Doing First. Drie varianten die elk hun voor- en nadelen hebben en in een gezonde organisatie ook alle drie voorkomen. Langley, Mintzberg et al (1995) schreven hier al eerder over door aan te geven dat organisatiebeslissingen (een beslissing is commitment omzetten in actie, p.261) niet de resultaten zijn van persoonsonafhankelijke en geïsoleerde processen. Allereerst is het al moeilijk te bepalen wanneer en waar nu echt een besluit is genomen. En als dat wel te bepalen is, dan is het proces hier aan voorafgaand niet te isoleren van de omgeving. Dit is een bevestiging van de emergente component die in strategie zit, die wel van invloed kan zijn op de

perceptie van het individu van het proces naar een beslissing toe en het oordeel over het besluit zelf. De invloed van o.a. historie, ervaring en emoties is tenslotte voor iedereen anders. Het zijn vooral deze aspecten die interessant zijn voor dit onderzoek. Deze zullen dan ook terugkomen in de vragen die gesteld worden. Er wordt naar zowel verleden, heden als toekomst gevraagd en naast de vragen naar ‘feiten’ wordt er ook gevraagd naar hoe het individu dit zelf beleefd heeft. Langley, Mintzberg et al spreken hier van de actoren, de mindset, de cultuur en de context (p.261). En dat is relevant voor dit onderzoek. Het gaat hier immers om de verschillen in beleving tussen een ondernemer en de werknemers direct onder hem. De kwaliteit van strategie en besluitvorming en zelfs van het besluitvormingproces zijn hier niet relevant. Daarom wordt in dit onderzoek niet uitgegaan van een

theoretische definitie van het besluitvormingsproces, maar wordt de deelnemers aan het onderzoek gevraagd het proces zelf te beschrijven.

Conclusie is dat de Garbage Can theorie niet als uitgangspunt wordt genomen, ondanks dat het mogelijk is dat in middelgrote organisaties het strategisch

Pagina | 22

ook over wat men (achteraf) hardop benoemt. Wel past erkenning voor de opvattingen van Weick over loose coupling, die aangeeft dat bij een individu opvattingen en gedrag slechts losjes gekoppeld zijn en ook niet in een bepaalde richting. Weick heeft dit concept in de jaren zeventig geïntroduceerd en het is door veel onderzoekers daarna gebruikt bij hun onderzoek. In 1990 verscheen er nogmaals een artikel over dit concept, waarin Orton en Weick ingaan op de verschillende interpretaties die aan het begrip zijn gegeven en de definitie nog eens herhalen en aanscherpen. Waar het begrip vaak gezien wordt als het ene uiteinde van de schaal sterk gekoppeld  _{losgekoppeld, geven de auteurs in dit artikel aan (p.205) dat het} niet gaat om (vrij vertaald) ‘losgekoppeld’, maar ‘losjes gekoppeld’. Daarbij gaat het om twee elementen die in interactie zijn met elkaar (responsiveness) en op een of andere manier onderscheidend, of kenmerkend zijn (distinctiveness). Pas wanneer van beide sprake is, is er sprake van loose coupling. Het mooie van het begrip is dat het ruimte geeft voor de acceptatie van concepten die paradoxaal zijn, maar toch langs elkaar tegelijkertijd kunnen bestaan. Zo kan er in een bepaalde dimensie een sterke

koppeling zijn, waar op een ander gebied er nauwelijks koppeling is. En, zoals Orton en Weick aangeven: Stellen dat een organisatie een loosely coupled system is, is dus het begin van een discussie, niet het eind.

2.3 Organiseren en Besturing

Natuurlijk had Frederic Taylor gelijk, toen hij bedacht dat je zoveel mogelijk specialiseren in je eigen vak erg efficiënt is. En dat gold ook voor de baas

(8…bazen). Maar uiteraard had ook Fayol een punt, toen hij stelde dat meerdere bazen maar verwarrend is. Er is duidelijk leiderschap nodig in organisaties, maar ook behoefte aan expertise. In deze onderzoekssetting is bij alle bedrijven sprake van eenheid van bevel. De directeur-eigenaar is de baas. Veel expertise zit echter bij het managementteam. Hoe zit een dergelijke organisatie dan in elkaar? Net als veel anderen, vanaf de jaren zestig vorige eeuw, stelt Jay Galbraith (in het Handbook of

Organization Development, 2008-1) dat organisatieontwerp meer is dan structuur alleen.

Pagina | 23

organische wijze van organiseren in één organisatie naast elkaar kunnen bestaan en ieder in hun eigen situatie het beste resultaat opleveren. Mintzberg hanteert dit contingentiedenken ook in o.a. zijn artikel uit 1981, waarin hij zijn bekende vijf basisconfiguraties toelicht. Met daarbij getypeerd niet alleen de kenmerken van structuur, maar ook de coördinatiemechanismen die mogelijk zijn en specifieke kenmerken uit de omgeving (situational elements). Hij concludeert dat organization design meer is dan het ontwerpen van de structuur van organisaties. Consistentie,

samenhang en fit-harmony zijn kritieke factoren in organisation design. Je kunt als organisatie niet goed zijn in alles. Hoeft ook niet. Als je maar weet wat je wel bent. In andere modellen, zoals dat van Treacy en Wiersema (1993) is dit terug te zien. Zij maken bijvoorbeeld onderscheid tussen customer intimacy, operational excellence en product

leadership.

Uiteindelijk is het management verantwoordelijk voor de keuzes in het

organisatieontwerp en de afstemming op de gekozen strategie. De door Galbraith genoemde elementen liggen binnen de invloedssfeer van DGA en MT, zij sturen de organisatie aan. In zijn meest recente uitleg over zijn eigen Star-model, bestaande uit de vijf al eerder genoemde elementen, voegt Jay Galbraith (2008-2) hier nog een deel aan toe. Hij stelt dat de aanknopingspunten naar een daadwerkelijke

gedragsverandering (behaviour) liggen bij de aspecten die van invloed zijn op de prestaties en de cultuur: richting geven, macht gebruiken, motiveren, informeren en sturen op de skills en mindsets van mensen. Allen zijn nodig om daadwerkelijk

Pagina | 24

Direction

Skills and

mind-sets

Power

Motivation

Information

Behaviour

Culture

Performance

Structure

People

Strategy

Processes

Rewards

Figuur 4 How organization design affects behaviour (Bron: Galbraith, 2008-2)

Daarmee komen we terug op een belangrijk punt in dit onderzoek: wie heeft nu wat te vertellen in de bedrijfsvoering? Hoe worden de strategische beslissingen genomen en hoe wordt de organisatie aangestuurd. Dit afstudeeronderzoek behoeft nog een indelingsprincipe op basis waarvan de resultaten gerangschikt kunnen worden voor nadere analyse. Hoewel dit onderzoek strategische besluitvorming betreft, is het heel goed mogelijk dat andere dan strategische zaken genoemd worden in de interviews. De interpretatie en de kleuring vanuit bijvoorbeeld de eigen functionele groep heeft hier invloed, net als andere mental models die aanwezig zijn. Operationele en

tactische zaken kunnen bijvoorbeeld genoemd worden ter illustratie van de gevoerde strategie.

Pagina | 25

organisatiestructuur, automatiseren, overtuigen, verwarring zaaien, plannen,…”. Het gaat hierbij om doorgevoerde veranderingen. Op enig moment zijn die

veranderingen op een bepaalde manier aangestuurd door iemand (niet per definitie de directie). Kortom: een brede opvatting van het begrip en passend bij de eerdere visie op strategie (emergent) en besluitvorming (veelal intuïtief of gevoed door mental

models). De besturingssituatie wordt, zo schrijft de Leeuw, weergegeven door een

besturend orgaan (BO) en een bestuurd systeem (BS) in een bepaalde omgeving (p.114). Een organisatie kan tegelijkertijd het besturend orgaan zijn (bijv. bepaalt welke nieuwe technologieën gebruikt gaan worden op afdelingen), maar ook bestuurd systeem (bijv. krijgt richtlijnen vanuit brancheorganisatie). Bij besturing, zegt de Leeuw vervolgens, horen besturingsmaatregelen. Dit zijn alle maatregelen die gebruikt kunnen worden om sturing uit te oefenen (als BO). De

besturingskarakteristiek is een verzameling van categorieën maatregelen die door de auteur zijn beschreven. Deze kunnen als indelingsprincipe gebruikt kunnen worden bij de analyse van de resultaten van het onderzoek. Er is immers een ‘bril’ nodig waardoor naar de verworven data kan worden gekeken. En ondanks dat men mag verwachten dat de globale beschrijving van strategie, heden en verleden

overeenkomt, is toch de vraag wat de verschillen zijn.

De Leeuw beschrijft dus een aantal klassen van besturende maatregelen. De

combinatie van een aantal van deze stuurmaatregelen noemt hij de stuurmix. Bij elk besturingprobleem zal men moeten beslissen met welke (combinaties van)

maatregelen men ‘het’ probleem te lijf wil gaan (p.124). Het gaat om het ingrijpen in de organisatie op verschillende niveaus. Door de te kijken naar de genoemde stuurmaatregelen in de interviews ontstaat een beeld van het niveau waarop

gesproken wordt door de verschillende deelnemers. En bij niveau moet men denken aan strategisch, tactisch en operationeel niveau. De categorieën behoeven enige toelichting om praktisch bruikbaar te zijn. De zes categorieën van de Leeuw zijn voor dit onderzoek teruggebracht naar vijf, omdat er twee categorieën zijn, die weliswaar van elkaar verschillen, maar waarbij uit de interviews moeilijk te interpreteren is, in welke categorie ze vallen.

Pagina | 26

doelstellingen in een organisatie. ‘We gaan de dingen anders doen’. De omgeving wordt als gegeven en onveranderlijk beschouwd. Voorbeelden die genoemd worden, staan in de 1e _{kolom van tabel 1. Deze tabel en de hierna genoemde tabellen 2 t/m5}

zijn te vinden in bijlage I. Het betreft regelingen van het zogenaamde

thermostaatniveau (p.112) die in een eenvoudige regelkring weer te geven zijn, maar het proces zelf niet daadwerkelijk veranderen. In de 2e _{kolom zijn de interpretaties}

hiervan te zien zoals ze voorkomen in de gesprekken met de diverse geïnterviewden. Deze categorie van maatregelen betreft voornamelijk het operationele niveau van de organisatie en zijn intern gericht.

Wanneer men maatregelen neemt die de structuur wel beïnvloeden, spreekt de Leeuw over Interne Adaptieve besturing (IA). Maatregelen die de structuur wel beïnvloeden, zijn bijvoorbeeld het wijzigen van processen en het veranderen van het organisatieontwerp en kunnen gezien worden als van het tactische niveau. ‘We gaan de dingen anders regelen’. Tabel 2 bevat in de eerste kolom de voorbeelden van de Leeuw en in de tweede kolom de interpretatie voor dit onderzoek. De Leeuw geeft aan dat middels deze vorm van besturing ook invloed kan worden uitgeoefend op routineniveau, dit niveau verandert dan impliciet mee.

Als derde mogelijkheid om het systeem te beïnvloeden noemt de Leeuw Interne doelsturing (G). Hierbij worden maatregelen genomen die de doelstelling van de organisatie betreffen, het strategische niveau. ‘We gaan de dingen anders zien’. Deze stuurmaatregelen hebben weer invloed op de eerder genoemde niveaus in de

organisatie, al is niet eenvoudig te voorspellen wat precies de invloed zal zijn. Te zien in tabel 3.

Op het moment dat men van mening is (en dat is hier het geval) dat de omgeving wel degelijk beïnvloedbaar is en bepaald niet statisch, dan komen er drie categorieën bij. Deze hebben te maken met gerichte beïnvloeding van de omgeving door de organisatie. Wanneer het beïnvloeding op routineniveau betreft, Externe

Routinebesturing (ER) is dat niet heel erg ingrijpend, omdat het de structuur en de doelstellingen van de omgeving ongemoeid laat. De voorbeelden hiervan zijn weer in een tabel (4) verwerkt.

Pagina | 27

besluit dat de doelstelling van de organisatie wijzigt of betreft het dan een poging tot het gericht beïnvloeden van de structuur van de omgeving? Het verschil dus, tussen

technology pull en market push. Dit soort informatie is moeilijk uit de interviewgegevens

op te maken, hier is ook niet op doorgevraagd is. De Leeuw zelf gaat niet heel diep in op het verschil tussen beide categorieën en interpretatieverschillen. Voor dit

onderzoek is dus besloten deze twee categorieën samen te voegen (tabel 3). De beschrijving en interpretatie is opgenomen in de tabellen.

De laatste categorie, Externe strategische besturing (EG) betreft de gevallen waarin een organisatie haar normen en waarden probeert op te leggen aan de omgeving, dus de doelstellingen van die omgeving tracht te beïnvloeden (tabel 5).

2.4 Strategie

Dit onderzoek gaat over strategische besluitvormingsprocessen. Als er gesproken wordt over strategische besluitvorming, wat wordt daarmee dan precies bedoeld? Wat houdt besluitvorming in en wanneer is deze strategisch? Jacobs (2005, p.10) merkt op dat het begrip ‘strategisch’ vaak als synoniem wordt gebruikt voor ‘belangrijk’. Wanneer je wilt benadrukken dat men van doen heeft met een

belangrijke beslissing gebruikt men daarvoor het woord strategisch om het geheel kracht bij te zetten.

Pagina | 28

Tabel 6 Definities Strategie

Pagina | 29

Ook Mintzberg houdt van een losse benadering van het begrip strategie. De craft-metafoor (Mintzberg, 1987) lijkt goed te passen bij het self-made imago van de

zelfstandige ondernemer, onderwerp van dit onderzoek. Mintzberg vergelijkt hier als alternatief voor de rationele planmatige benadering van strategie het komen tot een strategie als een soort vakmanschap, waarbij leren terwijl je aan het doen bent bijdraagt aan de richting van je strategie. Formuleren, plannen en implementeren vallen samen met doen en leren. Ervaring, committment en feeling zijn begrippen die hierbij horen. Ook herkenbaar is de positie in het heden van de pottenbakster van Mintzberg, met haar ervaringen uit het verleden en haar plannen voor de toekomst. Als men, Mintzberg volgend, naar strategie kijkt als een patroon, dan is het relevant om in een analyse aangaande strategische besluitvorming, zowel het verleden als de toekomst mee te nemen in het onderzoek. Ieder individu heeft zijn eigen perceptie van het verleden en van de toekomst.

Ofwel; Mintzberg is aanhanger van de overtuiging dat strategie veel meer is dan in directiekamers bedachte plannen. Dit past ook goed bij de gang van zaken in het midden- en kleinbedrijf. Zelfs voor grote succesvolle organisaties geldt: The processes

used to arrive at the total strategy are typically fragmented, evolutionary, and largely intuitive.

(Quinn,1978). Een incrementele benadering. Dit betekent echter niet dat er geen richtingbepalende intenties zijn in een dergelijke organisatie. En achteraf is het maar de vraag of de gevolgde richting wel toe te wijzen was aan intenties van de directie. Om dit proces verder te kunnen ontrafelen, gaat Mintzberg terug naar de basis van het strategie-maak-proces: de koppeling van denken en doen (p.68). Aanhangers van de rationele aanpak zeggen: eerst denken dan doen. Mintzberg zegt dan: actie kan ook leiden tot nadenken. En: strategie kan op de meest vreemde plaatsen ontstaan (p.70).

Pagina | 30

Terugkerend naar de definitie van het begrip ‘strategie’: het is niet direct relevant voor het onderzoek om te bepalen over welke termijn exact de strategie wordt/is bepaald, omdat de invloed van de strategie zelf niet het onderwerp van onderzoek is. Omdat er wel gevraagd gaat worden naar voorbeelden is het goed om een

afbakening in de tijd aan te geven. Strategie gaat over de lange termijn. In dit onderzoek wordt een scope van twee jaar aangehouden. Hoewel de strategie

doorgaans voor een langere periode wordt vastgesteld, is een tussentijdse revisie heel normaal in het bedrijfsleven. Strategie gaat over een doel bereiken, doorgaans het vergroten van de voorsprong op concurrenten. Zoals Jay Galbraith zegt (2008-2)

‘Strategy is the company’s formula for winning’. Afgeleid daarvan wordt de strategie gericht

op andere, interne bedrijfsprocessen, zoals de inkoopstrategie en productiestrategie. Deze mogen impliciet in het begrip meegenomen worden. Het gaat immers om de perceptie van het begrip, dus een strikte scheiding ‘dit hoort wel bij de strategie en dat niet’ is niet aan de orde. Maar om te voorkomen dat elk MT-lid vooral spreekt over de strategie binnen zijn eigen werkomgeving wordt toch verwezen naar het vergroten van de voorsprong op de concurrentie. Strategie gaat over het doel, maar ook over de weg er naar toe. Het is niet nodig om in de definitie onderscheid te maken tussen beide zaken. Al dit soort overwegingen heeft ertoe geleid dat bij aanvang van het interview een toelichting wordt gegeven op het begrip strategie, die als volgt luidt:

De vragen die hierna gesteld gaan worden gaan over strategie en hoe deze strategie tot stand komt. Over de definitie van strategie het volgende:

- strategie gaat over hoe je gedefinieerde doelen kunt bereiken, vaak met als uiteindelijk doel het vergroten van de voorsprong op concurrenten

Pagina | 31

3. Verantwoording opbouw onderzoek

Met een onderzoeksvraag en een globaal onderzoeksmodel voor ogen moest er een onderzoeksopzet worden gekozen. Welke dimensies zijn belangrijk als het gaat om de perceptie van strategische besluitvormingsprocessen? Op welke manier is data te verzamelen en hoe kan deze vervolgens worden geanalyseerd?

3.1 Dimensies

Hoe ontdek je de verschillen in perceptie tussen twee groepen, de directeur-eigenaren en de MT-leden? Antwoord: Door beide groepen te bevragen op de perceptie die zij hebben ten aanzien van het strategische besluitvormingsproces en de gevolgde strategie. Of van de te volgen strategie. Daar kwam de eerste dimensie naar voren: Verleden – Toekomst. In hoofdstuk 2 laat Mintzberg zien dat elk individu zijn eigen pad heeft (bewandeld) in een organisatie en dus een andere kijk heeft op de werkelijkheid. Het is mogelijk mensen te vragen naar hun ervaringen met het verleden, heden en toekomst. Hoewel strategie natuurlijk gaat over de toekomst, is er in het verleden ook deze blik op de toekomst geweest. Ook Kahneman noemt het tijdsaspect. Beslissingen die voortkomen uit systeem 2 zijn per definitie langzamer en gebaseerd op ratio.

Een andere dimensie waarnaar gekeken kan worden is: Intern – Extern. Hoewel strategie als startpunt de externe kant van de organisatie neemt, ook in dit onderzoek, heeft deze strategie ook zijn weerslag op de interne organisatie. Vaak wordt de extern gerichte strategie (Hoe gaan wij met onze klanten en concurrentie om?) eveneens vertaald naar een interne strategie. In de definitie van strategie is als startpunt de externe focus opgenomen, maar uit de antwoorden zal blijken in hoeverre dit ‘gehoord’ is door de deelnemers aan het onderzoek en in welke mate is dit vertaald naar interne kwesties. De DGA en MT-leden hebben immers hun eigen

mental models, die elk verschillend zijn.

Pagina | 32

de antwoorden het dichtst bij de werkelijkheid komen, maar juist om hoe het

individu dit heeft ervaren. Het gaat immers om de perceptie van de werkelijkheid en de vergelijking hiervan met anderen. Bij deze categorie vragen is gekozen voor een vijfpuntschaal (Likert). Daarbij wordt niet naar feiten gevraagd, maar naar een afgewogen mening. Dit in tegenstelling tot de interviewvragen, waar naar het feitelijke functioneren wordt gevraagd. Voor zover men dat kan, gezien onze bounded

rationality.

Soms zit het mee, soms zit het tegen. In het onderzoek wordt gevraagd naar organisatorische aspecten en naar de individuele perceptie. Is het nu zo dat dit qua beleving in balans is? Ofwel, worden organisatorische aspecten positief beschreven en blijkt men dan ook tevreden? Vanuit het verleden wordt gevraagd naar gemiste kansen en naar tegenvallers, dit zijn beide negatieve punten. Er wordt ook gevraagd naar successen die geweest zijn, dat is een positief punt. Voor de toekomst wordt gevraagd naar bedreigingen (negatief) en naar succesfactoren en kansen/kwesties voor de toekomst, beide positief. Er gaan dus drie vragen over negatieve aspecten en drie vragen over positieve aspecten. Daarnaast wordt er ook gevraagd naar het vertrouwen in de toekomst. Is hier een verschil in te zien? Of is er een unanimiteit herkenbaar die groupthink, zoals Janis het beschrijft, verraadt. De vierde dimensie gaat dus over Positief – Negatief.

In hoofdstuk 2 is al uitleg gegeven over de definitie van strategie en de keuze om hier voorafgaand aan het interview iets over te zeggen. En in de vragen zelf is de scope van twee jaar opgenomen. Uiteindelijk ontstond de tweedeling in het soort vragen dat gesteld kan worden. Enerzijds is het mogelijk een individu te bevragen op ‘feiten’, dus doorvragen naar een beschrijving van een situatie zoals die in de

beleving van dit specifieke individu is geweest. Elk individu beschrijft eenzelfde situatie op zijn eigen manier. Verschillen in deze beschrijving zeggen dan iets over de verschillen in perceptie tussen de diverse individuen (zonder een oordeel te geven over wie gelijk heeft, want dat is niet relevant). Aan de andere kant is het ook

Pagina | 33

onderzoek bestaande uit twee hoofdbestanddelen. Het ene deel van het onderzoek bestaat uit een semigestructureerd interview met een aantal open vragen. In dit deel van het onderzoek heeft de geïnterviewde alle ruimte om vragen te beantwoorden. De vragen in dit deel zijn gericht op een beschrijving van een aantal feitelijke

situaties of van de feitelijke strategie en de vier bovengenoemde dimensies zijn er in terug te vinden. De open vragen uit het semigestructureerd interview zijn:

1. Beschrijft u de strategie die gevolgd is de afgelopen twee jaren. 2. Beschrijft u hoe strategie tot stand komt in deze organisatie.

3. Beschrijft u wat de drie grootste successen van het bedrijf zijn geweest in de afgelopen twee jaar.

4. Beschrijft u de drie belangrijkste gemiste kansen van de afgelopen twee jaar. 5. Beschrijft u de drie grootste tegenvallers van de afgelopen twee jaar

6. Wat zijn de succesfactoren van deze organisatie?

7. Waar liggen de kansen of belangrijkste kwesties voor dit bedrijf in de toekomst?

8. Waar liggen de bedreigingen voor dit bedrijf in de toekomst?

In het andere deel van het onderzoek worden tien vragen gesteld die te maken hebben met iemands individuele beleving van een situatie. Bij de opbouw van de enquête met 5 antwoordmogelijkheden diende het volgende als inspiratie: Medewerkers zijn in dienst van het bedrijf en hebben hun betrokkenheid aan de organisatie laten zien. Zij hebben inspanningen verleend tijdens hun dienstverband en daarmee hebben zij bepaalde invloed uitgeoefend op de strategische wandel van de organisatie. Zij hebben hier een zekere waardering (financieel of niet-financieel) voor gekregen. Ook zullen zij in bepaalde mate tevreden zijn over het

besluitvormingsproces en over de keuzes die gemaakt zijn. Dit resulteert in meer of minder vertrouwen in de toekomst. Allemaal zaken waarvan het interessant is om te zien hoe de MT-leden hier over denken. Maar ook de directeur zelf, want ook hij heeft met al deze aspecten te maken. Ze zijn terug te zien in de enquête, naast een vraag over het strategische besluitvormingsproces zelf. De vraag naar waardering is opgesplitst naar algemene waardering voor inzet en verkregen financiële of niet-financiële waardering.

Pagina | 34

Dit alles heeft geresulteerd in de volgende enquêtevragen (schaal 1 – 5):

1. In welke mate bent u bij de strategische veranderingen van de afgelopen twee jaar betrokken geweest?

2. In welke mate heeft u invloed gehad op de strategische keuzes die de afgelopen twee jaar zijn gemaakt?

3. In welke mate heeft u persoonlijk inspanningen geleverd om de geplande strategie te bewerkstelligen?

4. In welke mate wordt uw inzet gerelateerd aan strategie gewaardeerd door anderen?

5. In welke mate hebben inspanningen die in de afgelopen twee jaar voor de organisatie zijn geleverd, geleid tot financiële waardering van uw

medewerkers?

6. In welke hebben inspanningen die in de afgelopen twee jaar voor de organisatie zijn geleverd, geleid tot niet-financiële waardering van uw medewerkers?

7. In welke mate bent u tevreden over de strategische keuzes die gemaakt zijn de afgelopen vijf jaar?

8. Hoeveel vertrouwen heeft u in de toekomst van uw bedrijf als de geplande strategie gevolgd wordt?

9. Hoe verloopt volgens u het strategische besluitvormingsproces in deze organisatie?

10. Hoe tevreden bent u over het verloop van het strategische besluitvormingsproces in deze organisatie?

Voor de algemene beeldvorming wordt het onderzoek gestart met een aantal algemene vragen, die inzicht geven in de aard van de geïnterviewde doelgroep. Het volledige onderzoek met inleidende, interview- en enquêtevragen is te vinden in bijlage II.

3.2 Onderzoeksgroep

De onderzoeksgroep bestaat uit directeuren en MT-leden van drie bedrijven. Deze bedrijven hebben met elkaar gemeen dat hun bedrijfsactiviteiten zich in de industrie afspelen en ze zijn gelegen binnen een straal van 40 kilometer rondom de

Brainportregio Eindhoven. Het zijn zelfstandige organisaties met een of meerdere directeur-grootaandeelhouders, zonder externe partijen die eveneens een belang hebben in het bedrijf. De bedrijven zijn geen onderdeel van een grotere

Pagina | 35

Bedrijf 1. Jos van den Bersselaar Constructie BV te Udenhout

Dit bedrijf is een zelfstandig staalbouwbedrijf. Gespecialiseerd in lichte constructies voor uiteenlopende toepassingen en met een hoog afwerkingsniveau. Producten die dit bedrijf levert zijn trappen, balustrades, luifels, geluidsschermen en brugleuningen aan branches als de infrabouw en utiliteitsbouw en industrie. Dit familiebedrijf heeft ongeveer 100 medewerkers en bestaat sinds 1957.

Bedrijf 2. KMWE

KMWE biedt totaaloplossingen op het gebied van engineering en montage van hoogwaardige modules en complete machines. Ook biedt het bedrijf uitgebreide mogelijkheden op het gebied van protobouw en de vervaardiging van hoogwaardige, verspaande producten. Markten die KMWE bedient zijn de aerospace, de medische markt en de halfgeleiderindustrie. Het bedrijf heeft ongeveer 250 medewerkers en bestaat sinds midden jaren 50. Het is nog steeds gedeeltelijk in bezit van familie van de oorspronkelijke oprichter.

Bedrijf 3. Moonen Packaging

Moonen Packaging is een bedrijf dat continu bezig is met het ontwerp, beheer en de distributie van food- en non-food verpakkingen, verpakkingsmaterialen,

hygiëneproducten en disposables. Met een breed en gespecialiseerd assortiment van meer dan 10.000 artikelen wordt een klantenkring in heel Europa bediend actief in de retail-, food- en horecabranche. Dit familiebedrijf heeft ongeveer 150

medewerkers en bestaat sinds 1955.

Pagina | 36

3.3 Analysemethode

Intern – Extern

Bij de analyse van de data voor de dimensie intern-extern is op twee manieren naar de output gekeken. Gebruikmakend van de indeling van de Leeuw, zoals beschreven in hoofdstuk 2, zijn de antwoorden op de vragen uit het interview met een

kleurcodering gerubriceerd naar de categorieën uit de besturingskarakteristiek. Het ene antwoord is lang en het andere antwoord is kort, dus een kwantitatieve meting is niet goed mogelijk, maar een beeld geeft het op deze manier wel. Deze analyse geeft inzicht in de eventuele verschillen in perceptie als het gaat om strategische, tactische of operationele zaken. De beperking van deze manier van kijken, is dat het om stuurmaatregelen gaat en dus om zaken waarin door het bedrijf zelf initiatief is genomen. Wat hierbij niet naar voren komt, zijn de zaken waarbij het bedrijf zelf eigenlijk het BS is, in plaats van het BO. Dus welke signalen heeft de organisatie van buitenaf opgenomen. De wisselwerking tussen organisatie en omgeving is echter geen onderwerp van onderzoek.

Daarnaast ontstaat door naar de inhoudelijke onderwerpen te kijken een beeld van de

inside-out danwel outside-in aanpak van de bedrijven. Gaan de bedrijven meer uit van

hun eigen kracht en standpunt of stellen zij zich volledig in dienst op van de

omgeving? Door met deze twee brillen naar de data te kijken kan een beeld gevormd worden van deze dimensie.

Individueel – Organisatie

Naast de verdeling op basis van de stuurmix is gekeken naar de inhoudelijke

onderwerpen die genoemd zijn bij de interviews. Deze zijn gescoord voor de DGA’s en de MT-leden. Het aantal antwoorden op de vragen is geteld (worden er veel of weinig antwoorden gegeven) en in welke mate worden dezelfde antwoorden gegeven. Vooral dat laatste zegt iets over een gemeenschappelijke visie op de strategie en de zaken die daarmee samenhangen. Zijn er onderwerpen die door meerdere personen worden genoemd? Wat uiteindelijk resulteert in een overzicht van de top van onderwerpen die het meest genoemd zijn.

Pagina | 37

denken (in de vorm van waardering). De vragen 4 – 5 – 6 gaan allen over

waardering, hoe verhouden de antwoorden zich tot elkaar? En ook bij de enquête is gekeken naar de verschillen in antwoorden tussen de DGA en de MT-leden.

Verleden – Toekomst

Wat valt er te zeggen over de dimensie verleden-toekomst? Op twee manieren is hier naar gekeken. De vragen drie tot en met acht uit het interview zijn vragen van een vergelijkbare orde. Er wordt naar een aantal voorbeelden gevraagd die alleen met een bepaald thema te maken hebben. De vragen 3 – 4 – 5 uit de interviews gaan over het verleden en zijn afgezet tegen de vragen 6 – 7 – 8, die over heden en toekomst gaan. Hierbij is het aantal antwoorden geteld en is geanalyseerd of er meer aspecten uit het verleden worden benoemd of uit het heden.

Bij de eerste drie vragen van de enquête wordt eveneens gevraagd naar de perceptie van ‘hoe het was’, aangevuld met de vraag over de tevredenheid over keuzes die gemaakt zijn. Dit kan afgezet worden tegen het vertrouwen dat men in de toekomst heeft, wat ook een enquêtevraag was.

Positief – Negatief

Vervolgens is ook naar een andere combinatie van vragen gekeken. De vragen 3 – 6 – 7 gaan over positieve zaken en de drie vragen 4 – 5 – 8 over negatieve zaken. Ook hier is geteld. Zijn er meer aspecten genoemd in de eerste of tweede categorie? En: hangt dit samen met het vertrouwen in de toekomst dat men heeft?

De mate van tevredenheid, waar in de enquête naar gevraagd wordt, geeft ook een beeld van hoe positief of negatief iemand is. Ook dit is weer te vergelijken met het vertrouwen in de toekomst, maar ook met het gevoel van tevredenheid over het proces van besluitvorming. Interessant is steeds het verschil tussen de antwoorden van de DGA’s en het MT.

Pagina | 38

Hoewel de enquête kwantitatief van opzet is, is het aantal personen dat deze ingevuld heeft te klein om kwantitatief betrouwbare conclusies te trekken. De conclusies zijn dan ook kwalitatief en op die manier zijn de antwoorden dan ook bekeken. Ondanks het gesloten karakter van de enquête, draagt deze bij aan de exploratieve aard van dit onderzoek. Verleden - Toekomst Intern - Extern Individu - Organisatie Positief - Negatief Onderzoeksvraag Vraag 1 en 2 uit interview en

9 en 10 uit enquete ja Besturings- karakteristiek van De Leeuw ja Diversiteit in inhoudelijke onderwerpen ja ja Combinaties van interviewvragen 345 en 678 ja Combinaties van interviewvragen 367 en 458 ja Combinatie van enquetevragen 123 en 456 ja Enquetevragen 1, 2, 3, 7 en 8 ja Enquetevragen 7, 8 en 10 ja

Pagina | 39

4. Resultaten

De interviews zijn afgenomen in het voorjaar van 2009 (KMWE en Van den Bersselaar) en 2010 (Moonen). Allereerst worden de resultaten per bedrijf

beschreven, waarna de gegevens worden geïntegreerd tot een resultaat voor de drie bedrijven. Hier komt de theorie uit hoofdstuk 2 ook weer bij kijken.

4.1 Elk bedrijf andere kenmerken

Van den Bersselaar

Op het moment dat de interviews worden afgenomen bij dit bedrijf, heeft de crisis toegeslagen in diverse industrieën. De Bouw is er één van en dat is te merken. Directeur Hans van den Bersselaar heeft het bedrijf van zijn vader overgenomen, maar geeft aan dat een carrière in de IT hem ook gepast zou hebben, als hij niet ‘de zoon van’ zou zijn geweest. Deze DGA heeft ervoor gekozen het bedrijf niet groter te laten worden dan het nu is, omdat het op deze manier te overzien blijft. Indien het bedrijf zou groeien, zou er een managementlaag tussengevoegd moeten worden en wordt het bedrijf in zijn ogen te groot. Er wordt duidelijk voor continuïteit gekozen en er is sprake van een groot verantwoordelijkheidsgevoel tegenover het personeel, dat toch allemaal de hypotheek moet kunnen betalen. Een groeistrategie was best mogelijk geweest, maar nu de crisis in volle gang is, komt het goed uit dat hier niet voor is gekozen. Het personeel is merkbaar trots op het bedrijf. Tevreden en loyaal naar de directeur. Er wordt gezamenlijk gestreefd naar het leveren van kwalitatief goed werk en in de markt wordt zoveel mogelijk spreiding gezocht. Het bedrijf staat in Nederland goed aangeschreven en heeft een prijs gewonnen voor beste werkgever. En daar is de directeur misschien nog wel het meest trots op.

Naast directeur-eigenaar Van den Bersselaar zijn ook de MT leden geïnterviewd. Zij zijn commercieel directeur, hoofd productie/inkoop en projectleider. Gemiddeld zijn deze 4 personen 50 jaar oud en bijna 18 jaar in dienst.

Algemeen

Bij vraag 1 van het interview lijkt de beschrijving van de strategie die door de

Pagina | 40

op elkaar. De DGA schetst de grote lijn en is positief hierover. Twee andere leden vullen aan, waarbij de lijn van de DGA gevolgd wordt (continuïteit en focus op kwaliteit). Een van de MT leden kan opvallend genoeg geen antwoord geven op de vraag de strategie te beschrijven. Bij de tweede vraag lopen de antwoorden meer uiteen. Daar wordt hetzelfde (strategieformulerings-)proces heel verschillend

beschreven door de deelnemers. De DGA beschouwt het als een wij-proces, waar alle goede ideeën uit de organisatie bij elkaar komen. Een van de MT-leden is van

mening dat hij de grootste voorzet maakt, de ander ziet het als een gezamenlijk MT-stuk. Men heeft duidelijk een andere perceptie van hoe dit proces verloopt. Uit de enquête blijkt dat niemand ontevreden is over dit proces.

Bij de vragen drie tot en met acht zijn in totaal 18 verschillende onderwerpen genoemd. Het totaal aantal antwoorden was 55. Van de diversiteit in antwoorden komt 61% van onderwerpen van de DGA. De top vier van genoemde items zijn te zien in de figuur 6. Deze top vier verraadt een redelijk intern georiënteerde blik (inside out). Personeel en het ontwikkelen van marktactiviteiten gebaseerd op aluminium hebben duidelijk te maken met de resources en het binnenhalen van orders en het (bedrijfs)resultaat daarvan geeft ook een intern georiënteerde blik. Bij de vraag om de strategie te beschrijven is het ook vooral de directeur die praat over wat de markt wil.

Figuur 6 Genoemde onderwerpen Bedrijf 1

De ingevulde enquête levert voor Van den Bersselaar de grafiek in figuur 7 op. Opvallend hierin zijn de uitschieters naar beneden bij vraag zes over de