De interne analyse zal worden afgesloten met een resultatenanalyse waarin drie belangrijke elementen nader worden onderzocht, de performance van haar belangrijkste toeleveranciers, de kwalitatieve performance van PA en de financiële performance van PA.
9.7.1 Leveranciers
Binnen deze analyse is de aandacht voornamelijk gericht op de leverancier van het inkoopdeel tapijt. Dit om twee redenen, de eerste reden betreft dat deze leverancier ongeveer 65% van de totale
toegevoegde waarde realiseren en de tweede reden betreft dat de switchkosten van deze leveranciers hoog is. Daarnaast blijkt dat de leveranties van andere componenten weinig of geen problemen opleveren, de stabiliteit van deze leveranciers goed is en switchmogelijkheden aanwezig zijn.
LEVERANCIERSPERFORMANCE
On Time Delivery R De leverprestaties van de leveranciers van het meest kritische inkoopdeel (tapijt) bevinden zich ver onder het gewenste niveau. Dit veroorzaak een slechte keten performance.
PPM R
De PPM score van de leveranciers van het meest kritische inkoopdeel (tapijt) bevinden zich ver onder het gewenste niveau. Foutieve leveringen zijn orde van de dag, gewenste oplossingen worden niet binnen de gestelde tijdvoorwaarden aangedragen.
Certificaten r
Leveranciers beschikken niet over de gewenste resultaten. Audit onderzoeken uit 2007 geven een zwaar onvoldoende score weer.
Prijsniveau Y
Het prijs niveau van de leveranciers lijkt goed om te kunnen leveren aan de kleinere OEMs en de OESs. Uit acquisities bij de grotere OEMs blijkt dat het prijsniveau niet voldoende is om projecten binnen te halen.
Leveranciersontwikkeling r Ontwikkelingen bij de genoemde leveranciers lopen niet conform planning en bieden weinig perspectief.
Tabel 38. Resultaten / Leveranciersperformance
De huidige leveranciers vragen veel tijd van de PA organisatie en leiden tot veel problemen binnen het kanaal. Opvoeding op korte termijn is noodzakelijk en switchmogelijkheden dienen te worden
onderzocht. De verwachting om succesvol door te breken met de bestaande leveranciers zijn minimaal.
9.7.2 Kwalitatieve performance PA
Als de strategie, structuur, cultuur, mensen en middelen beschikken over voldoende niveau, zal PA een prestatie realiseren die voldoende is voor de afnemer. Indien deze elementen een excellent niveau hebben zal haar prestatie excellent zijn. Vandaar dat men deze vijf elementen moet
beïnvloeden om de performance te verbeteren. PA is in deze analyse beoordeeld op de elementen die voor de automobielindustrie relevant zijn (zie tabel 39).
KWALITATIEVE PEFORMANCE PA
(LANGE TERMIJN)
Wereldwijd produceren en leveren y PA kan vanuit Polen haar producten wereldwijd leveren. Eerste stappen zijn gezet om in India productie te realiseren. PA voldoet momenteel niet aan de lange termijn eis om wereldwijd te kunnen produceren en leveren.
R&D en Design verantwoordelijkheid r
PA heeft onvoldoende R&D en Design vaardigheden. Investeringen zijn gepland en reeds uitgevoerd. Diepte investeringen dienen op lange termijn plaats te vinden om conform verwachting te kunnen presteren.
Schaalgrootte en distributiesnelheid
Y Schaalgrootte van de automatten productie is voor Europa voldoende. Belangrijkste vraag die open staat is of PA beschikt over het juiste businessmodel. Distributiesnelheid binnen Europa is voldoende. Distributiesnelheid van andere continenten is niet conform eis.
Convergentie en standaardisatie Y PA heeft de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in het overnemen van automobielstandaarden en het standaardiseren van processen. Deze implementatieslag heeft voornamelijk plaatsgevonden en vind nog steeds plaats binnen PA NL. Overige business units verdienen meer
aandacht, en integrale benadering dient te worden verbetert.
T
Investeren in opkomende gebieden Y PA investeert in India, één van de opkomende gebieden. Belangrijkste open vraag is of de snelheid van de ontwikkelingen binnen de Indiase vestiging voldoende is. Daarnaast dient PA op termijn te investeren in andere opkomende gebieden.
KWALITATIEVE PERFORMANCE PA
(KORTE TERMIJN)
Prijs niveau y Het prijsniveau is voldoende om de kleinere OEMs tevreden te stellen. PA blijkt haar marge sterk te moeten reduceren indien met conform het prijsniveau van de grotere OEMs dient te leveren. Oorzaak kan gezocht worden in het businessmodel.
Snelheid vertalen van klantaanvraag naar
concreet product processen y
Snelheid waarmee klantaanvraag vertaald kunnen worden naar concrete producten en processen is sterk afhankelijk van de complexiteit. Indien de complexiteit toeneemt blijkt dat PA niet in staat is om samen met haar huidige toeleveranciers, producten en processen te ontwikkelen binnen de gestelde termijnen. Diepte investeringen in de interne organisatie samen met opvoeding van leveranciers of switch oplossingen dienen deze performance te verbeteren.
Interne kwaliteitsborging y Interne kwaliteitsborging heeft niet het gewenst niveau. PPM scores zijn te hoog en beheersing minimaal. Daarnaast heeft PA een coördinatie ‘gap’ tussen PA NL en PA Poland.
Kwaliteitsborging leveranciers r Kwaliteitsborging leveranciers bevind zich ver onder het gewenste niveau. Dit komt voornamelijk door de minimale investeringen die de leveranciers zelf aan kwaliteitsboring uitvoeren, en daarnaast door het ontbreken van een duidelijke borging vanuit PA.
Leveren conform JIT r
PA is in staat om binnen Europa conform JIT te leveren indien de voorliggende schakels de producten tijdig produceren. Geconcludeerd kan worden dat PA de laatste jaren zowel haar externe leveranties als haar interne productie niet volledig onder controle heeft.
Tabel 39. Resultaten / Kwalitatieve performance
Uit deze analyse blijkt dat PA een middelmatige score heeft op bovengenoemde elementen en dat een aantal elementen zich zelfs in de gevarenzone bevinden. Optimalisatie van de organisatie zodat PA conform wens kan functioneren is noodzakelijk. Op de lange termijn performance elementen scoort PA voldoende vooral omdat zij de eerste stappen heeft gezet om deze eisen in te vullen. PA dient meer diepgang te realiseren met betrekking tot R&D en design vaardigheden. Binnen de organisatie dienen deze vaardigheden te worden uitgediept en verbreed. Op korte termijn is geconstateerd dat PA in staat is nieuwe projecten binnen te halen van haar huidige afnemers en zij een juiste prijskwaliteit verhouding heeft. Daarentegen blijkt dat PA moeizaam concurreert als het gaat om het binnenhalen van de grotere OEMs. Uit de marge analyse van deze projecten blijkt dat de ruimte minimaal is en dat efficiëntie gerealiseerd moet worden om te kunnen concurreren. Daarnaast is slagvaardigheid nodig om de kwaliteitsborging van leveranciers te realiseren en om het productie apparaat en logistieke activiteiten te stabiliseren zodat PA conform het JIT principe kan leveren.
9.7.3 Financiële analyse
De financiële situatie en resultaten van een bedrijf zijn uiteindelijk de belangrijkste parameters die aangeven of het bedrijf gezond is en of de performance goed is. PA realiseert momenteel ‘competitive advantages’ omdat haar concurrenten niet in staat zijn om de prijzen zover te drukken dat PA geen
winst behaald. Dit betekent dat er in het verleden een aantal juiste stappen zijn gezet. Op basis van de analyse van de cijfers kan worden geconcludeerd dat er een negatieve ontwikkeling gaande is. De omzet is de laatste jaren gestegen terwijl de marges zijn gedaald. Daarnaast is het geïnvesteerde vermogen toegenomen en zijn de rendementen op dit vermogen afgenomen. Ook daalt de ROA binnen PA terwijl het marktaandeel toeneemt. Oorzaak kan zijn dat PA te veel integreert of dat haar specialiteit aan waarde verliest. Onderzocht dient te worden waardoor de financiële prestatie zich op deze wijze ontwikkelen en welke strategische keuzes PA dient te nemen om zich door te ontwikkelen naar een positie waarin zij SCA realiseert. Om deze gegevens op zijn merites te beoordelen zullen deze moeten worden vergeleken met de prestaties van concurrerende bedrijven binnen het
concurrentieveld. Deze analyse zal een realistisch inzicht geven in de relatieve performance van PA ten opzichte van haar concurrenten.
PROCENTUELE INKOMSTEN 2008
TOTALE INKOMSTEN: 48 MILJOEN
Omzet de afgelopen vier jaar met 47% gestegen.
Return on Equity is de afgelopen vier jaar afgenomen met 34%
Winstmarge is in vier jaar afgenomen met 1,6%
Return on Assets is afgenomen met vijf procent.
Aantal medewerkers gestegen van …. Naar ………
Aantal landen met productiefaciliteiten toegenomen door investering in India. Productiefaciliteiten in Nederland, Polen, Australië en India. Aantal verkoopkantoren gelijk
gebleven. Verkoopkantoren in Nederland, Frankrijk, Engeland, Duitsland, Noord Amerika, Zuid Afrika, Australië en India.
EBT TO CAPITAL
OEM: Original Equipment Manufacturer OES: Orginal Equipment Supplier.
OMZET (MILJOENEN)
RETURN ON EQUITY (PROCENTUEEL)
PROFIT MARGIN (PROCENTUEEL)
De sterke balanspositie van PA geeft de mogelijkheid om groeiinitiatieven te ondersteunen, inclusief nieuwe productontwikkelingen, acquisities en opstartfondsen voor nieuwe vestigingen. Daarbij dient opgemerkt te worden dat in absolute hoeveelheden de financiële middelen om groei te realiseren schaars zijn in verhouding tot grotere marktpartijen.
ACQUISITIE
De groei die tot op heden gerealiseerd is betreft een organische groei. Groei door acquisities en consolidatie vragen een andere ziens en handelswijze vandaar dat aandacht besteedt dient te worden aan deze potentiële groei mogelijkheden. In de afgelopen twee jaar heeft PA een joint venture
gesloten met een Indiase partner en in Engeland het bedrijf Matzco overgenomen waardoor zij haar productrange kan verbreden. Daarnaast heeft PA door de overname van Matzco een nieuwe technologie binnengehaald.
JOINT VENTURE INDIA MATZCO AFS OVERGENOMEN
INTERNATIONALE EXPANSIE
Specifieke doelstellingen met betrekking tot de internationale expansie zijn niet benoemd. Doel is om jaarlijks vijf procent omzetgroei te realiseren. Acquisities en toegenomen wereldwijde penetratie heeft geleid tot een sterke omzetstijging vanaf 2003. De laatste twee jaren is deze omzet gestabiliseerd. Nieuwe klanten betreffen Ford USA en Chrysler USA, die op termijn veel potentie bieden voor PA.
OPERATIONELE EXCELLENTIE
De operationele excellentie is de afgelopen jaren afgenomen met 5%. Dit betekent dat de totale
OPERATION MARGIN
Figuur 46. Resultaten / Operationele excellentie
Efficiëntie van de organisatie is afgenomen. Dit kan één van de oorzaken zijn dat de opbrengsten op het geinvesteerde vermogen zijn afgenomen. De efficiëntie van de organisatie is één van de
belangrijkste elementen die uiteindelijk doorslaggevend is in de mogelijkheid om te overleven. De markt eist van bedrijven dat zij efficiënt zijn en investeert op termijn alleen in bedrijven die het meest efficiënt zijn. Ondanks deze bedreigende ontwikkeling heeft PA de verwachting dat door de
investering in de organisatiestructuur de efficiëntie van de organisatie zal toenemen. Indien deze investering leidt tot toenemend bureaucratie zal de operationele excellentie hoogstwaarschijnlijk verder afnemen. Vandaar dat er zorgvuldige keuzes gemaakt dienen te worden tussen enerzijds het laten toenemen van bureaucratie om zorgvuldigheid te realiseren en anderzijds vrijheid te creëren waardoor medewerkers slagvaardiger kunnen werken.
9.8 Conclusie
Conclusie is dat PA behoort onder de Neutralisten binnen de markt. PA heeft nog geen bewuste keuze gemaakt met betrekking tot een specialistische of generalistische strategie. Specifieke vaardigheden op wereldniveau zijn nog niet aanwezig. Dus performance van PA is gemiddeld en creëert competitive advantages waardoor PA tot nu toe in staat is geweest om binnen het domein Europa te overleven. Het lijkt erop dat PA momenteel in een worsteling terecht is gekomen doordat de geografische grenzen (eerst binnen Europa, de laatste jaren wereldwijd) zijn opengebroken en de structuren worden gevormd. De nadelige effecten zijn daarbij dat het specialisme niet diepgaand genoeg kan zijn en of de schaalgrootte niet groot genoeg. Uit de financiële analyse blijkt dat bij PA de rendementen afnemen en de marges naar beneden worden bijgesteld. Dit kan een eerste signaal betreffen dat de ‘Ditch’ naderbij komt.
Omvang en performance zijn twee elementen die nogal een grote invloed hebben op de
overlevingskansen van een bedrijf. Inkomensgroei van PA komt alleen maar voort uit haar winstgroei (niet door nieuwe aandelen of koersstijgingen te realiseren). Hierdoor is marktkapitalisatie moeilijk realiseerbaar, waardoor PA haar positie moeizaam kan versterken. Haar inkomsten zijn volledig afhankelijk van de mate waarin de klanten haar performance waarderen. Succes op lange termijn zal
steeds meer gepaard gaan met enerzijds het laten groeien van de inkomsten en anderzijds het laten groeien van haar eigen vermogen, waardoor zij de markt kunnen kapitaliseren. Daarvoor dient in de toekomst zowel de omvang als de performance te worden gemanaged.
BIJLAGE 10 ENQUETE INTERNE ANALYSE Leiderschap
Management van medewerkers
Bedrijfscultuur controlerend Inspirerend
Ingesteldheid ten opzicht van het personeel negatief Positief
Strategie en Beleid
Algemene kwaliteiten van het management Laag Hoog
Ondernemingskwaliteiten zwak Uitmuntend
Kwaliteit van de strategische besluitvorming Laag Hoog
Planningssysteem zwak Optimaal
Flexibiliteit; snel kunnen inspelen op veranderingen Laag Hoog
Doelstellingen Niet ambitieus Ambitieus
Management van processen
Werking van de afdelingen Zwak Optimaal
Management Zwak Optimaal
Financiele dienst Zwak Optimaal
Personeelsdienst Zwak Optimaal
Kwaliteitscontrole Zwak Optimaal
Onderhoudsdienst Zwak Optimaal
Inkoop en stockage Zwak Optimaal
Onderzoek en ontwikkeling Zwak Optimaal
Ontwerp Zwak Optimaal
Productie Zwak Optimaal
Marketing en public relations Zwak Optimaal
Verkoop en distributie Zwak Optimaal
Klantendienst en nazorg Zwak Optimaal
Management van middelen
Middelen Beperkt Uitgebreid
Bedrijfsligging slecht Optimaal
Verbinding met leveranciers slecht Optimaal
Verbinding met distrivuteur slech Optimaal
Afhankelijk van de omgeving klein Groot
Afstanden tot relevante plaatsen klein Groot
Infrastructuur zwak Uitmuntend
Magazijn zwak Uitmuntend
Grootte en opslagcapaciteit minimaal Maximaal
Organisatie zwak Optimaal
Distributie zwak Uitmuntend
Verscheidenheid transportsystemen Beperkt Uitgebreid
Distributienetwerk Lokaal Wijdverspreid
Informatiesystemen zwak Uitmuntend
Voorzieningen Beperkt Uitgebreid
Productie-apparatuur en gereedschappen zwak Úitmuntend
Staat en kwaliteit zwak Uitmuntend
Productiecapaciteit klein Groot
Technische mogelijkheden Beperkt Uitgebreid
Flexibiliteit, gemak van omschakelen Laag Hoog
Bezettingsgraad Minimaal Maximaal
Duur insteltijden t.o.v. werkelijke productie-uren Lang Kort
Medewerkers
Personeel Zwak Uitmuntend
Houding en motivatie Zwak Optimaal
Ongeschool personeel Weinig Veel
Geschoold personeel Weinig Veel
Flexibiliteit Laag Hoog
Kwaliteit van teamwork Laag Hoog
Onderlinge communicatie Zwak Optimaal
Klanten en leveranciers
Resultaten op productniveau zwak Uitmuntend
Breedte van de productlijn smal Breed
Aantal productlijnen klein Groot
Samenhang tussen productlijnen laag Hoog
Productimago slecht Goed
Merkbekendheid klein Groot
Kwaliteitsreputatie slecht Goed
Behaald marktaandeel klein Groot
Getrouwheid van de afnemers laag Hoog
Aantal klachten laag Hoog
Externe resultaten zwak Uitmuntend
Duur levertijden kort Lang
Bedrijfsreputatie slecht Goed
Effectiviteit van de promotie Laag Hoog
Marktpositie slecht Goed
Relatie met distributeur en afnemer slecht Goed
Relatie met wetgever en drukkingsgroepen slecht Goed
Bestuur en Financiers
Bedrijfsresultaten zwak Uitmuntend
Interne resultaten op beliedsvlak zwak Uitmuntend
Bedrijfsgroei negatief Explosief
Kwaliteit van interne communicatie laag Hoog
Personeelsverloop groot Klein
Relatie tussen afdelingen onderling zwak Optimaal
Relaties tussen afdelingen en management zwak Optimaal
Financien Zwak Uitmuntend
Aandeel eigen t.o.v. vreemd kapitaal Klein Groot
Liquiditeit Minimaal Maximaal
Beschikbaarheid van kapitaal Laag Hoog
Mogelijkheid tot aantrekken van vermogen Laag Hoog
Rentabiliteit Laag Hoog
Knowhow Gering Uitgebreid
Kennis van technologieen en technieken Gering Uitgebreid
Verwerven en up-to-date houden van kennis Gering Uitgebreid
Kennis van markt en doelgroepen Gering Uitgebreid
Aanwezigheid patenten en specifieke vergunningen Gering Uitgebreid Aanwezigheid informatie - databanken - bibliotheek Gering Uitgebreid
Producteigenschappen Zwak Uitmuntend
Duurzaamheid Kortstondig Langdurig
Kostprijsopbouw Ongunstig Optimaal
Recycle en liquidatie-eigenschappen Zwak Optimaal
Functionele eigenschappen Zwak Uitmuntend
Ergonomische eigenschappen Zwak Uitmuntend
Esthetische eigenschappen Zwak Uitmuntend
Productkwaliteit Zwak Uitmuntend
Veiligheidsaspecten Laag Superieur
Gebruiksvriendelijkheid Onbelangrijk Cruciaal
Milieu-aspecten Laag Hoog
Winstmarge Onbelangrijk Cruciaal
Seriegrootte Miniem Maximaal
Klein Groot
Maatschappij
Ingesteldheid Passief Actief
Houding t.o.v. innovatie geen risico's nemen Risico's nemend
Rekening houden met milieu-aspecten weining Veel
Rekening houden met sociale aspecten weinig Veel
BIJLAGE 11 POTENTIELE SCA FACTOREN
STRUCTUUR
Standaard protocollen
implementeren (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999; Friedman 2006) DOMEIN FASE
Lean productie (Lewis 2000) Efficiënte en
betrouwbare routines (Lewis 2000) Productieve flexibiliteit (Stucky J. 2002) Efficiënte
productontwikkeling (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) Domein en Globale Fase Leveranciers
ontwikkeling (Ryder e.a., 2003; Nohria 1991) Domein en Globale Fase
Leveranciers
management proces (González e.a., 2003) DOMEIN FASE
Coöperatie (Ma 2004; Friedman 2006) DOMEIN EN
GLOBALE FASE
Schaal efficiëntie (Nohria 1991) GLOBALE FASE
Duidelijke
verwachtingen (Osborne e.a. 2002) Performance is koning (Osborne e.a. 2002) De waarheid wordt
benoemd (Osborne e.a. 2002)
Systematische
productontwikkeling (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) GLOBALE FASE
MIDDELEN
Kapitaal sourcen (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999)
Informatie technologie (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993; Software (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999; Friedman 2006) Databases en ICT
netwerken (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999; Friedman 2006)
ALGEMEEN
Innovatie (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993; Fahy J. 2000+ Tucker 2002) Reputatie (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993; Fahy J. 2000) Superieure kwaliteit (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993; Stucky J. 2002) Productietechnieken (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999)
CULTUUR
Emotie pakkende visie (Osborne e.a. 2002) Echte geloofmentaliteit (Osborne e.a. 2002) Diepgaande waarden (Osborne e.a. 2002) Peer respect (Osborne e.a. 2002)
Lange termijn relaties (Osborne e.a. 2002) GLOBALE FASE
Plezier (Osborne e.a. 2002)
Bedrijfscultuur (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993; Ma 2004; 1986) Barney
Strenggedisciplineerde
cultuur (Collins, J., 2001) DOMEIN EN GLOBALE FASE
Passie (Collins, J., 2001) Gedisciplineerde
cultuur (Collins, J., 2001) Leiderschap
(nederigheid en
professionele wil’ (Collins, J., 2001) Gedragsnormen van
ondernemerschap (Collins, J., 2001)
Ambitie gericht op
instituut (Collins, J., 2001) DOMEINFASE
Resultaat gedreven (Collins, J., 2001) DOMEINFASE
STRATEGIE
Schaalvoordelen (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993; Stucky J. 2002) GLOBALE FASE
Scope voordelen (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993)
Locatie (Lewis 2000)
Merken (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) DOMEIN FASE
Brand equity (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993; Fahy J. 2000) Patenten/ handelsmerken (Fahy J. 1993)
Gediversifieerde producten (Stucky J. 2002)
Outsourcing (Hines P., Rich N.; Ryder R., Fearne A. 2003; Friedman 2006) DOMEIN FASE
Netwerken (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999; Friedman 2006) DOMEIN EN GLOBALE FASE
Wereldwijde
vestigingsstrategie (sheth, J. & Sisodia, R., 2002; Friedman 2006) GLOBALE FASE
Exclusiviteit &
product/marktaandeel Sheth, J & Sisodia, R., 2002) DOMEIN FASE
Distributie netwerken (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) Financiële partners (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) Differentiatiestrategie (Hill, 1998)
Lage kosten
productielocaties (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) DOMEIN FASE
Relationele contracten (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993) Domein en Globale Fase
Communicatie (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993) Organisatie expertise (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993) Product/ process/
leidinggevende innovaties (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993; Stucky J. 2002) Leer effecten (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993; Lewis 2000) Ervaringseffecten (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993)
Klanten service
vaardigheden (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993) Functionele vaardigheden (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993) Implementatievaardigheden (Bharadwaj S.G., Varadarajan P.R., Fahy J. 1993)
Ontwikkelen van
medewerkers (Lewis 2000) DOMEIN FASE
Diepgaande R&D kennis (Shets, J., & Sisodia, R., 2002) DOMEIN EN GLOBALE FASE
Kennis (Lewis 2000; Fahy J. 2000; Stucky J. 2002; Friedman 2006) Slimmer werken (Lewis 2000)
Samenwerking managers (Fahy J. 1993)
Klantkennis en relaties Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) Leveranciers management
vaardigheden
(Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999; Friedman 2006)
Partners in
gespecialiseerde business (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999; Friedman 2006)
Internationale
vaardigheden (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) GLOBALE FASE
Talenten (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999; Friedman 2006) DOMEIN EN GLOBALE FASE
Inkoopvaardigheden (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) JIT vaardigheden (Fraser, B., Oppenheim Rall., 1999) Internal look (Collins, J., 2001)
Juiste mensen (Collins, J., 2001) Beloningsstructuur (Collins, J., 2001)
Kennis (creatie)/ wereldwijd
leren (Sharon e.a., 1998; Nohria 1991) DOMEIN EN GLOBALE FASE
Behoud een ‘Can do’
houding (Osborne e.a. 2002) Verdring de concurrentie (Osborne e.a. 2002) Emotionele sterkte
(mariniersmentaliteit) (Osborne e.a. 2002) Beste vanuit de business (Osborne e.a. 2002)
De baas heeft een kleurrijk