Door de focus van OEMs op haar kernactiviteiten neemt de verantwoordelijkheid en de afhankelijkheid van het afnemende aantal toeleveranciers sterk toe. De OEMs die zelf het meest efficiënt zijn
georganiseerd en samenwerken met de beste en meest efficiënte leveranciers zullen op lange termijn overleven binnen de industrie. Vandaar dat de OEMs zoeken naar een betere service tegen lagere kosten, door schaalvoordelen te realiseren en door samen te werken met de beste en meest efficiënte leveranciers (Stucky 2002; Balcet et all. 2002). De verwachting is dat het aantal systeemleveranciers zal afnemen met vijftig procent, en twee van de vijf leveranciers zullen overleven. Veel leveranciers zullen gaan fuseren, allianties sluiten of de business verlaten (Kettner 2002).
Om het toeleverkanaal te beheersen stellen de OEM/OES een vijftal generieke eisen aan haar
afnemers. De OEMs verwachten van hun toeleveranciers dat zij (1) wereldwijd produceren en leveren; (2) Research and Development en design verantwoordelijkheid nemen; (3) beschikken over
schaalgrootte en distributiesnelheid; (4) Convergentie en standaardisatie; (5) Performance op wereldniveau.
1. Wereldwijd produceren en leveren
De toeleverindustrie zal zich steeds meer globaal moeten gaan ontwikkelen om opdrachten voor componentproductie binnen te halen. Vooral voor de kritische onderdelen is wereldwijde
aanwezigheid belangrijk (Santos et all. 2002). De toeleverindustrie dient wereldwijd vaardig te zijn in het ontwikkelen van modules of componenten en in het sourcen van Second Tier componenten. Daarnaast dient zij enerzijds homogene componenten te leveren en anderzijds te anticiperen op lokale wensen en dient zij lokale inhoud te verwerken in haar eindproduct (Barnes 1996; Balcet 2002; Stucky 2002). Door verzadiging en concentratie binnen de gevestigde domeinen, West Europa, Noord Amerika en Japan en de toenemende mondiale concurrentie doen de automobielfabrikanten nieuwe investeringen in opkomende economische gebieden. De automobielfabrikanten richten zich op het verwerven van marktaandeel in de traditionele markten en op het verkrijgen van een sterke positie in opkomende markten. Onderdeel van het verkrijgen van deze sterke positie is het creëren van een betrouwbare leveranciersbasis.
Doordat de eisen steeds hoger worden en daarmee de moeilijkheidsgraad om te leveren aan de automobielindustrie, zal de relatie tussen producenten en toeleveranciers (bij goede performance) verschuiven van een korte termijn relatie naar een lange termijn relatie (Miltenburg 2003).
Generieke eis 1: Wereldwijd produceren en leveren
• Wereldwijde ontwikkelingsvaardigheden • Wereldwijde toeleveringsmogelijkheden
• Wereldwijde betrouwbare Second Tier leveranciers
• Wereldwijd lokale inhoud verwerken in specifieke producten
• Men dient te beschikken over de vaardigheid om zowel binnen de gevestigde als binnen de opkomende economieën een homogeen product, conform de gestelde eis (product en proces) te leveren.
Tabel 12. Generieke eis 1: Wereldwijd produceren en leveren
2. Research and Development en design verantwoordelijkheid
Het beschikken over Research and Development en specifieke Design vaardigheden wordt door de OEM steeds meer gewaardeerd (Santos 2002). Enerzijds doordat men steeds meer R&D taken en verantwoordelijkheden delegeert en anderzijds omdat de levenscyclus van de automobiel wordt verkort en ontwikkelingstijden dienen te worden versneld (Sturgeon 2000). Leveranciers worden steeds vaker beoordeeld op kwalificatie van medewerkers, aanwezigheid van ontwikkelingssoftware, aanwezigheid van test en prototype faciliteiten, kennis van design methoden en de mate van
partnership met technologie producerende/ bezittende bedrijven. Beschikbaarheid van technische vaardigheden en een sterk leveranciersnetwerk, waardoor de OEM fabrikanten hun taken kunnen delegeren, is essentieel voor lange termijn overleving (Santos 2002).
R&D vaardigheden worden ook steeds meer gewaardeerd, als wapen om milieubelasting te verlagen. Het milieu wordt namelijk steeds serieuzer genomen door de OEMs, vanaf 2006 zijn zij
verantwoordelijk voor het terugnemen van ontmanteling, recycling en afval. OEMs zullen steeds meer zoeken naar mogelijkheden om bij te dragen aan vermindering van de milieuvervuiling en verwachten van leveranciers dat zij hieraan bijdragen. De druk op de markt zal steeds sterker worden en image zal steeds belangrijker worden waardoor op termijn duurzame ontwikkelingen zullen overleven.
Generieke eis 2: Research and Development en design verantwoordelijkheid
• Vaardigheid om producten en processen te ontwikkelen die wereldwijd geleverd kunnen worden
• Vaardigheid om binnen een kort tijdsbestek klantspecifieke eisen te vertalen naar producten en processen
• Beschikken over een bekwaam R&D potentieel onder haar toeleveranciers
• Kennen van lange termijn ontwikkeling binnen de specifieke module, vroegtijdige investering in lange termijn aanpassing
• Bijdragen aan ontmanteling en recycling van afval Tabel 13. Generieke eis 2: Research and Development en Design verantwoordelijkheid
3. Schaalgrootte en distributiesnelheid
Binnen het selectieproces zijn schaalgrootte(efficiëntie) en distributiesnelheid twee elementen waarop toeleveranciers worden beoordeeld. Men verwacht dat de toeleveranciers voldoende schaalgrootte hebben en investeren in het verbeteren van de efficiëntie van de organisatie door te investeren in verbeterde productie en organisatiesystemen zoals ‘lean’ en ‘just in time’ productie. Daarnaast verwachten de OEMs dat de toeleverende bedrijven investeren in een snel internationaliserende productie zodat distributie en verspreidingskosten verlaagd kunnen worden. Volgens Sturgeon (2000) bouwen automobielfabrikanten steeds vaker auto’s daar waar ze ook worden verkocht, en verwachten steeds vaker van hun toeleveranciers dat zij haar volgen in deze globale aanwezigheid. Daarbij is de omvang en complexiteit van de toeleverende goederen bepalend. Indien de goederen eenvoudig en snel kunnen worden getransporteerd, is nabije aanwezigheid bij de OEM minder relevant.
Generieke eis 3: Schaalgrootte en distributiesnelheid
• Schaalgrootte en investering in verbeterde productie en organisatiesystemen • Investeren in internationale productiefaciliteit en korte levertijden
Tabel 14. Generieke eis 3: Schaalgrootte en distributiesnelheid
4. Convergentie en standaardisatie
De OEMs zoeken naar mogelijkheden om de materiaal-input-zijde te optimaliseren en kosten te verlagen, en hebben daarvoor verschillende initiatieven uitgezet. Allereerst investeert men in standaarden die dienen te worden geïmplementeerd door haar toeleveranciers. De integratie dient van hoge kwalitatieve waarde te zijn en men dient complexe informatie snel te kunnen vertalen naar concrete producten en processen (Volpato et all. 2002). De ontwikkelde producten en processen dienen te voldoen aan de internationale standaarden en de onderdelen van de ISO normen (Fung et all. 2001). Als tweede wordt er van leveranciers verwacht dat zij in staat zijn om hun leveranciers te coördineren en nieuwe programma’s te implementeren waardoor de kwaliteit en het management wordt verbeterd (Santos 2002). Kwaliteitscontroleprogramma’s dienen door het gehele
leveranciersnetwerk te worden geïmplementeerd. Als derde verwachten de OEMs van hun
toeleveranciers dat zij elektronische communicatietools implementeren (informatiestroom-integratie) en nieuwe processen te ontwikkelen waardoor de cyclustijden verlaagd kunnen worden (Fung et all. 2001).
Generieke eis 4: Convergentie en standaardisatie
• Kennis van de standaard platformen • Implementatie van standaarden
Implementatie van internationale standaarden en ISO normen Leverancierscoördinatieprogramma (ontwikkelen en stabiliseren) Informatiestroomintegratie en productieprocesintegratie
Tabel 15. Generieke eis 4: Convergentie en standaardisatie
De performance op wereldniveau dient gebaseerd te zijn op drie belangrijke peilers. De eerste peiler betreft het leveren van een product conform het wereldwijde prijsniveau (Fung et all. 2001). De tweede peiler betreft dat toeleveranciers klantaanvragen binnen een korte tijdsperiode vertalen naar nieuwe processen en producten conform specificatie. De operationele performance wordt door kortere levenscyclussen steeds belangrijker (Santos 2002). De derde peiler betreft dat toeleveranciers kwaliteitsborging realiseren binnen hun ontwikkelde producten en processen en binnen de producten en processen van hun toeleveranties (coördinatie en kwaliteitsborging van toeleveranciers). De kwaliteitscontrole wordt gemeten aan de hand van PPM (Parts Per Million) (Miltenburg 2003). PPM betreft een maatstaf die is gericht op het minimaliseren van het aantal fouten, waardoor bedrijven voldoen aan de hoogste automobielkwaliteit en betrouwbaarheidseisen. De vierde peiler betreft dat de toeleveranciers wereldwijd tijdig en juist leveren conform het JIT principe (Miltenburg 2003). Dit wordt gemeten aan de hand van On Time Delivery (OTD). Deze maatstaf geeft weer wat haar procentuele tijdige leveringen zijn in verhouding tot de niet-tijdige leveringen. Coördinatie van toeleveranciers en investering in de juiste toeleveranciers zijn twee bepalende elementen om een goede JIT score te realiseren.
Indien de toeleverende bedrijven niet voldoen aan de peilers op wereldniveau zullen haar groei en ontwikkelmogelijkheden snel verminderen. Vanwege de intensieve samenwerking binnen het kanaal en de afhankelijkheid van afnemende en toeleverende bedrijven binnen het kanaal, gebruiken OEMs financiële straffen om performance op wereldniveau af te dwingen. Deze situatie eist dat elk
productieprobleem snel geïdentificeerd en opgelost moet worden. (Fung et all. 2001).
Generieke eis 5: Performance op wereldniveau
• Leveren van een product conform het wereldwijde prijsniveau
• Snel en juist vertalen van klantspecifieke eisen naar producten en processen conform specificatie
• Interne kwaliteitsborging van ontwikkelde producten en processen en externe kwaliteitsborging van toeleveranciers (PPM)
• Tijdige en juiste leveringen conform het JIT principe (OTD) Tabel 16. Generieke eis 5: Performance op wereldniveau
5.5 Conclusie
Door de globalisatie wordt de transparantie van de industrie steeds groter, waardoor inzicht in klanteisen en wensen steeds duidelijker worden. Door deze toenemende transparantie worden de korte termijn prestaties en de langere termijn aanpassingen aan klantwensen steeds belangrijker. Vandaar dat deze generieke eisen vertaald dienen te worden in een assertief en ambitieus strategisch plan.
BIJLAGE 6 CONCURRENTIE ANALYSE
Binnen deze analyse zal het concurrentieveld van PA worden geanalyseerd. Daarvoor is onderzoek gedaan naar de structuur van de industrie. Deze industrie zal worden ontleed tot het niveau waarop PA zich bevindt. Vervolgens zullen concurrenten worden geïdentificeerd, de huidige strategieën van concurrenten worden bepaald en geïdentificeerd en zal er worden afgesloten met het voorspellen van toekomstig gedrag en strategie van concurrenten.
6.1 Marktsegmentatie
Zoals in de bedrijfstakanalyse beschreven, bevindt PA zich binnen de industrietak Mobiltech. PA levert vanuit de Mobiltech industrie componenten ten behoeve van het auto-interieur. Om het
concurrentieveld van PA inzichtelijker te maken zal de structuur van de automobielindustrie kort worden toegelicht. De automobielfabrikanten richten zich door de toenemende concurrentie steeds meer op hun kernactiviteiten. Om dit te realiseren investeren zij in een sterke leveranciersbasis. Om de onderliggende activiteiten te beheersen en te coördineren hebben zij de industrie ingedeeld in de productie van verschillende modules, die gezamenlijk de auto vormen. De industrie bestaat uit 18 modules, die elk haar eigen toeleverkanaal en leveranciers kennen, zie Tabel 17.
1. EXTERIEUR 10. ELECTRISCHE SYSTEMEN EN COMPONENTEN
2. INTERIEUR 11. MATERIALEN
3. MOTOREN EN COMPONENTEN 12. BEVESTIGINGSSYSTEMEN EN LIJMEN
4. TRANSMISSIES EN COMPONENTEN 13. PRODUCTIEMIDDELEN EN SYSTEMEN
5. AXLES EN COMPONENTEN 14. PRODUCTIE CONTROLE MIDDELEN
6. KOELSYSTEMEN EN COMPONENTEN 15. PRODUCTIE HANDLING MIDDELEN
7. SUSPENSION EN COMPONENTEN 16. DESIGN MIDDELEN
8. REMMEN EN COMPONENTEN 17. SERVICES
9. STURING EN COMPONENTEN 18. AUTOMOTIVE CONSULTING
Tabel 17. Modules Automobielindustrie
Deze 18 modules bestaan elk weer uit verschillende submodules, die elk haar eigen leveranciers hebben. PA levert componenten ten behoeve van de submodule Tapijt en Vloermatten.
2A. INSTRUMENTEN EN CONSOLES 2G. VERBINDINGEN
2B. STOELEN EN COMPONENTEN 2H. KABELS
2C. TAPIJT EN VLOERMATTEN 2I. RAAMSYSTEMEN
2D. DEURSYSTEMEN EN DESIGN 2J. SPIEGELS
2E. INTERIEUR TRIM 2K. STOELRIEMEN
2F. HEADLINERS 2L. AIR BAGS EN COMPONENTEN
Tabel 18. Submodules Automobielindustrie
De submodule Tapijt en Vloermatten kan verder opgesplitst worden in componenten die geproduceerd worden ten behoeve van het motorcompartiment, passagierscompartiment en het koffercompartiment.
PA produceert alleen componenten ten behoeve van het passagierscompartiment en het koffercompartiment, zie onderstaande tabel.
PASSAGIERS COMPARTIMENT KOFFER COMPARTIMENT
A. VLOER ISOLATIE VOORZIJDE A. TEXTIEL WIELHUIS LIJN
B. VLOER ISOLATIE ACHTERZIJDE B. ACHTER VLOERMATTEN
C. TAPIJTBEKLEDING (VOORGEVORMD TAPIJT EN
VLOERMATTEN C. HOEDENPLANK BEKLEDING
D. HEMELBEKLEDING D. KOFFER BEKLEDING
E. DASH ISOLATIE VOORZIJDE E. WIELHUIS BEKLEDING
F. ACHTERZIJDE ISOLATIE
Tabel 19. Componenten submodule Tapijt en Vloermatten
Het concurrentieveld van PA bevindt zich binnen de module Tapijt en Vloermatten, en vindt plaats op basis van specifieke componenten Tapijtbekleding en vloermatten (passagiers compartiment) en achtervloermatten (koffercompartiment). Deze componenten dragen bij aan de isolatie en bekleding van het interieur van de automobiel. Voor een visuele weergave van componenten binnen deze submodules zie bijlage 7, visuele weergave textielonderdelen automobiel.
Samenvattend kan worden geconcludeerd dat PA, vanuit de Mobiltechindustrie, het component Vloermatten produceert ten behoeve van de submodule Tapijt en Vloermatten, die onderdeel is van de module Interieur.
6.2 Identificeren van concurrenten
Binnen de module Interieur kunnen de twee soorten spelers, generalisten en specialisten worden onderscheiden. De verschillende toeleverkanalen en daarmee individuele spelers bevinden zich nog in diverse stadia’s van globalisatie. De generalisten concurreren voornamelijk op wereldwijd niveau en de specialist (submodule niveau) nog voornamelijk op het domein niveau. De submodule leveranciers, bevinden zich voornamelijk binnen de domeinfase. Een aantal van deze bedrijven hebben de eerste stappen gezet om mondiaal een positie te verwerven. Echter de meeste specialisten binnen de markt richten zich nog voornamelijk op één van de drie domeinen, West Europa, Noord Amerika of Japan. Het concurrentieveld van PA bevindt zich tot op heden nog voornamelijk binnen het domein Europa. Omdat het concurrentieveld van PA zich momenteel nog voornamelijk bevindt binnen Europa, zal dit domein kort worden beschreven. De Europese markt is een markt die wordt gekenmerkt door een hoge mate van fragmentatie, wat veroorzaakt werd door de vele aanwezige landen met elk haar eigen grenzen. Hierdoor beschikken de meeste bedrijven over weinig schaalgrootte (in vergelijking tot Amerika). Ook de tapijt industrie binnen Europa is gevormd door deze gefragmenteerde markt. De tapijtindustrie heeft van oorsprong een sterke focus gehad om de Hometech industrie, een industrie die zich richt op het produceren van tapijt ten behoeve van meubelcomponenten, huishoud textiel en vloerbedekking. De gefragmenteerde markt leidde ertoe dat spelers, haar groei gingen zoeken in verbreding van haar activiteiten. Dit heeft er in veel gevallen toe geleidt dat zij geleidelijk zich naast de
Hometech industrie steeds meer gingen richten op de Mobiltech industrie. Door liberalisatie van de markt, verlaging van de toetredingsbarrières, overheidsinterventie en de inrichting van Europese infrastructuur zijn de geografische grenzen steeds meer vervaagd en is de fragmentatie binnen het domein Europa sterk verminderd. Hierdoor beschouwt de Europese tapijtindustrie het Europese domein steeds meer als haar afzetmarkt. Een aantal tapijtproducenten voeren binnen het domein Europa een consolidatie strategie om marktaandeel en marktmacht te verwerven.
PA heeft zich binnen deze gefragmenteerde industriestructuur vastgehouden aan het product automatten en grenzen doorbroken door wereldwijd, vestigingen op te zetten. Zij heeft ondanks de gefragmenteerde markt vanaf de jaren ’90 de markt Europa als haar afzetmarkt beschouwd en heeft daardoor een marktaandeel binnen de Europese markt van 16% weten op te bouwen. PA heeft enerzijds door haar goedkope productie (arbeidsintensieve processen uitbesteed aan Poolse vestiging) en anderzijds door een middelmatige investering in technische en organisatorische kennis en een sterk partnerschap met tapijtfabrikanten een sterke marktpositie binnen Europa kunnen realiseren. De laatste jaren ondervindt PA steeds meer concurrentie waardoor de prijzen onder druk komen te staan. Ondanks dat PA deze positie heeft bereikt wordt zij de laatste jaren steeds vaker geconfronteerd met concurrenten die de prijzen sterk onder druk zetten. Voor PA is het dan ook steeds moeilijker om haar marge vast te houden, daarnaast heeft PA moeite om te voldoen aan de toenemende materiaal -en kwaliteitseisen.
Om de concurrenten van PA duidelijk te identificeren zullen de concurrenten worden opgesplitst in generalisten en specialisten. De generalisten zullen vervolgens worden opgedeeld in twee groepen concurrenten en de specialisten zullen worde opgedeeld in vijf groepen concurrenten.
GENERALISTEN
ACTIVITEITEN PRODUCTEN AFNEMER CATEGORIE
CONCURRENT
1. MODULE GENERALIST (AG) (SYSTEEMLEVERANCIER)
Produceert verschillende modules voor automobielfabrikanten
Modules (bijv. Interieur/ exterieur, motoren etc).
OEM A
2. INTERIEUR GENERALIST (IG) Produceert de module interieur of
verschillende submodules binnen de module interieur.
Module Interieur OEM A
Tabel 20. Concurrenten die als Generalist kunnen worden geclassificeerd.
SPECIALISTEN
1. SPECIALIST TAPIJT (ST) Produceert voorgevormd tapijt en tapijt t.b.v.
van vloermat specialisten (Voorgevormd Tapijt) Tapijt OEM, AG, IG, SV, NS, STV B
2. SPECIALIST TAPIJT EN (STV) VLOERMATTEN
Produceert voorgevormd tapijt en vloermatten Voorgevormd Tapijt, Vloermatten
OES, OEM, AG, IG B & C
3. MARKTSPECIALISTEN (MS) TAPIJT EN/OF
VLOERMATTEN
Produceert tapijt en/ of vloermatten ten behoeve van een afgebakende markt
(Tapijt ), Vloermatten OES, OEM, AG, IG C
4. SPECIALIST VLOERMATTEN (SV) Produceert vloermatten Vloermatten OES, OEM C
5. NICHE SPECIALISTEN (NS) Heeft zich gespecialiseerd in specifieke
vloermatsoort.
Specfieke vloermatten OES, OEM, AG, IG, ST, STV, MS, SV
C
Tabel 21. Concurrenten die als Specialist kunnen worden geclassificeerd.
De verschillende soorten generalisten en specialisten hebben elk hun eigen specifieke rol binnen de industrie. Binnen deze analyse zal er geen verder onderzoek worden gedaan naar de
marktspecialisten, omdat door de barrièrevermindering privilege toegang tot klanten en of
technologieën zullen verdwijnen. Deze spelers vormen dan ook op termijn een minimale bedreiging voor PA.
Module generalist en Interieur generalist
De Module generalisten ontwikkelen en produceren verschillende modules ten behoeve van de OEM en Interieur generalisten ontwikkelen en produceren de module Interieur of submodules van de module interieur ten behoeve van de OEM.
Specialist Tapijt
De specialisten Tapijt leveren twee componenten, namelijk tapijt en voorgevormd tapijt. Het tapijt leveren zij aan drie verschillende afnemers namelijk, specialist Tapijt en Vloermatten, specialist Vloermatten en de Niche specialist, die dit component verwerken tot een eindproduct ten behoeve van de module interieur. Het component voorgevormd tapijt leveren zij aan de OEMs, Module
generalisten en Interieur generalisten. Specialist Vloermatten
De specialist Vloermatten levert het component automatten aan de OES en/of OEM. Zij leveren deze producten rechtstreeks aan de OES en OEM en niet aan de tussenliggende schakels Module
generalisten en Interieur Generalisten omdat deze bedrijven geen waarde meer kunnen toevoegen aan het component automatten.
Niche specialist
De Niche specialist kan door haar specialisme toegevoegde waarde creëren voor alle zes spelers binnen het concurrentieveld. Door haar specialiteit kunnen zij toegevoegde waarde creëren voor deze spelers binnen de markt. De specialist Tapijt en Vloermatten levert het component voorgevormd tapijt en het component vloermatten. Het component tapijt kan zij leveren aan de Module generalisten, Interieur generalisten en OEM. Vanwege de R&D capaciteit en coördinatievaardigheden van de Module -en Interieur generalisten kunnen deze actoren worden gebruikt als tussenschakel. Het component vloermatten levert zij zowel aan de OEM als aan de OES industrie.
Figuur 41. Relatie tussen de bedrijven uit de submodule Tapijt en Vloermatten en de Automobielindustrie
6.3 Bepalen en evalueren van de huidige strategie van concurrenten
Het soort relatie dat de verschillende spelers onderhouden met hun afnemers kan worden getypeerd aan de hand van de mate waarin het product dat zij aanbieden aan de afnemer, in vergelijking tot haar concurrenten complementair of standaard is. De mate van standaardisatie kan gemeten worden aan de hand van de mate van standaardisatie van kennis, omvang, materialen, machines, productie processen en specificaties (businessmodel). De mate van standaardisatie heeft vaak een grote invloed op de intensiteit van de prijsdruk (Santos et all. 2002). Indien de mate van
onderscheidendheid hoog is zal de relatie steeds minder zijn gebaseerd op alleen maar economische condities en zal de loyaliteit en sterkte van de relatie toenemen. Uit onderzoek blijkt dat het soort relaties ingedeeld kan worden in zes typen relaties.
Figuur 42. Typering relatie tussen leverancier en afnemer op basis van complementair of standaard product
Same know-how Same Shape Same materials Same Machinery Same production process Same Specifications Same know-how Same Shape Same Materials Same machinery Samen production process
Completely standard product
Contractual & Systematic Sell-Buy Policies
Same know-how Same Shape Same materials Same Machinery Same know-how Same Shape Same Materials
Same know-how Same Shape
Same know-how Completely tailer-made product Quasi-vertical Integration 1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 6 .
CATEGORIE A CONCURRENTEN
Zowel Module generalisten als de Interieur generalisten produceren zeer klantspecifiek, waardoor zij beschikken over unieke processen, machines, materialen en vormen. De relatie tussen de
automobielfabrikant en de Module en Interieur generalist kenmerkt zich door de hoge mate van interactie en coöperatie. Deze bedrijven hebben sterk onderscheidende vaardigheden en middelen waardoor zij een type 1 relatie onderhouden met haar afnemers.
Tabel 22. Typering relatie Categorie A concurrenten
De strategieën van de Module generalisten en Interieur specialisten kenmerken zich door
marktkapitalisatie, vanwege het consolideren van neutralisten en kleinere generalisten. Deze bedrijven vullen de grote productcategorieën en marktsegmenten binnen de markt in, beschikken over een hoog