Tot slot van het onderzoek zal nog een korte reflectie van onderzoeker worden gegeven op de wijze waarop het onderzoeksproces heeft plaatsgevonden.
Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de organisatie waar de onderzoeker zelf als lid van het managementteam werkzaam is. Dit heeft als voordeel dat daardoor relatief
eenvoudig informatie kan worden verkregen, omdat informatiebronnen bekend zijn en meestal ongelimiteerd geraadpleegd kunnen worden. Ook de informatie van personen is hierdoor vaak goed en eenvoudig toegankelijk.
Echter de keerzijde hiervan is dat nadrukkelijk moet worden voorkomen dat de onderzoeker zich (on)bewust baseert op de al bij hem aanwezige kennis en (mede daardoor) niet objectief is. Door een brede theoretische verkenning uit te voeren is gezorgd voor verdieping en definiëring van het onderwerp, waardoor deze negatieve aspecten zover mogelijk zijn geminimaliseerd.
Een andere keerzijde is dat de onderzoeker in zijn dubbelrol als MT lid en onderzoeker informatie moest inwinnen over bijvoorbeeld commitment van het management. Vanwege de gezagsverhoudingen bestaat het gevaar dat medewerkers daarover in individuele interviews wenselijke antwoorden geven en de werkelijk benodigde informatie niet wordt verkregen.Het alternatief hiervoor zou het gebruik van een anonieme
vragenlijst kunnen zijn geweest, waarmee de rol van gezagsverhouding zou zijn geminimaliseerd. Hiervoor is echter niet gekozen. De keuze voor interviews boven een vragenlijst is gebaseerd op het feit dat informatie moest worden verkregen over de gesignaleerde onduidelijkheid inzake procedures, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Wáár zit die onduidelijkheid precies en in welke mate vindt er nu precies sturing plaats of juist niet. Deze vragen laten zeer verschillende interpretaties toe die in een interview direct kunnen worden toegelicht in tegenstelling tot bij een vragenlijst. Het mogelijk onveilige gevoel om te antwoorden is ondervangen door te kiezen voor een methode van groepsinterviews, waardoor medewerkers in de veiligheid van een groep een gezamenlijke mening konden vormen. Dit heeft goed gewerkt en is daarnaast efficiënt gebleken aangezien daardoor eerdere onderzoeksresultaten direct aan de hele groep konden worden voorgelegd en getoetst.
De conclusies van dit onderzoek zijn voor de onderzoeker niet zozeer verrassend als wel confronterend. Gebrek aan commitment van het management als één van de
belangrijkste oorzaken voor onjuiste sales forecasts is een conclusie die de onderzoeker in zijn rol als managementteamlid een duidelijke spiegel heeft voorgehouden.
De interviews met medewerkers als MT-lid over commitment van het management in de rol van onderzoeker vereist de kunst om voldoende afstand te houden.
Het houden van afstand is tijdens dit proces voor mij bijzonder van belang geweest. Mede geholpen door de begeleiding met kritische vragen kon ik hieraan vorm geven. Vooral het inzicht in de besturing van het forecasting proces of het gebrek daar aan was een moment waarop het nemen van afstand veel meer helderheid schiep in mijn beeld van de situatie tot dan toe. Dit was een nuttig en leerzaam proces.
De onderzoeksopzet heeft achteraf meer tijd gekost dan ik had ingeschat. Interne discussies in het bedrijf over het onderwerp en besprekingen met de begeleider gaven steeds een nieuwe blik op de werkelijkheid die inzicht in de problematiek steeds
duidelijker maakten. Gedreven door allerlei omstandigheden en niet in laatste plaats door de deadline van de universiteit zelf, was de afstudeerperiode beperkt in tijd met een zeer strakke planning. In dit soort processen blijkt echter ook een bepaalde tijd nodig te zijn om zaken te laten bezinken. Deze benodigde tijd bleek achteraf ruim onvoldoende door mij te zijn ingeschat, maar terugkijkend bijzonder nuttig te zijn geweest om te komen tot de beschreven conclusies en inzichten.
Tijdens het nadenken over de onderzoeksopzet en het bepalen van de richting voor het onderzoek was een persoonlijk memorabel moment de uitnodiging van de concerndirectie om te spreken over allocatie van melk. Hierbij kon ik persoonlijk ondervinden op basis van welke informatie er op het hoogste niveau van Friesland Foods hierover beslissingen worden genomen. Hiermee werd een aantal eerder gemaakte veronderstellingen
bevestigd die konden worden meegenomen in de opzet van het onderzoek.
Een laatste vraag als reflectie op het onderzoek is of het toch prominente basisprincipe om in het herontwerp uit te gaan van de zogenaamde one-number forecast filosofie (§ 2.1.2 en § 3.3.1) een juiste is? Zou het herontwerp er heel anders hebben uitgezien als het basisprincipe van een multiple-number forecasting zou zijn gekozen?
De praktijk is in dat opzicht weerbarstig, zoals blijkt uit in dit rapport genoemde
Amerikaans onderzoek dat iets minder dan de helft van de onderzochte bedrijven werkt met een zogenaamde multiple-number forecast, zoals Friesland Foods dat nu ook doet…. Alles overziend was het een leerzaam proces dat gestructureerd heeft plaatsgevonden en met een strakke planning in een redelijk korte tijd is uitgevoerd.
Literatuurlijst
Aertsen F, Versteijnen E. (2006), “Responsive forecasting and planning process in the
high-tech industry”, Journal of business forecasting, vol. 25 , issue 2, p33-35.
Aertsen F., Tullemans P. (2006), “Tien gouden regels, naar een betere forecasting en
planning”, ControllersMagazine september 2006
Armstrong J.S., Grohman M.C. (1972), “A comparative study of methods for
long-range market forecasting”, Management Science, Vol. 19, No. 2, pp 211-21
Armstrong, J. S. (1988), “Research needs in forecasting”, International Journal of Forecasting, vol. 4, issue 3, p449−465.
Bower P. (2006), “How the S&OP process creates value in the supply chain”, The journal of business forecasting, summer 2006, vol. 25, issue 2, p 20-32.
Bretschneider, S. I., & Gorr,W. L. (1989), “Introduction to the special issue on public
sector forecasting.”, International Journal of Forecasting, Vol. 5, issue 3, p303−304.
Chaman L.J. (2006), “Benchmarking forecasting practices in America”, The journal of business forecasting, vol. 25, issue 4, winter 2006-2007, p9-13.
Davis D.F., Mentzer J.T. (2007), “Organizational factors in sales forecasting
management”, International Journal of Forecasting, vol 23., issue 3, p475-495
Day G. S. (1994), “The capabilities of market-driven organizations”, Journal of Marketing, vol. 58. issue 4, p37−52.
DeRoeck, R. (1991), “Is there a gap between forecasting theory and practice? A
personal view.”, International Journal of Forecasting, vol. 7, issue 1, p1−2.
Fildes, R., Bretschneider, S., Collopy, F., Lawrence, M., Stewart, D., Winklhofer, H., et al. (2003), “Researching sales forecasting practice: Commentaries and authors'
response on “Conducting a sales forecasting audit.” , International Journal of
Forecasting, vol. 19, issue 1, p27−42.
Fildes, R., & Hastings, R. (1994), “The organization and improvement of market
forecasting.”, Journal of the Operational Research Society, vol. 45, issue 1, p1−16.
Geel, Ir. E van, (2007),”To share or not to share!, successful collaboration in
forecasting and planning in the High Tech and Electronics industry”, White paper
EyeOn bv
Gilliland M. (2002), “Is forecasting a waste of time?”, Supply chain management review, july/august, p16-23.
Gilliland M. (2003), “Fundamental issues in business forecasting”, The journal of business forecasting, vol. 22, issue 2, summer 2003, p7-13.
Gilliland M. (2006), “Seven aphorisms of business forecasting”, The journal of business forecasting, vol. 25, issue 2, summer 2006, p10-13.
Hogarth R.H, Makridakis S. (1981), “Forecasting and Planning: An Evaluation”, Management Science, Vol. 27, No. 2 (Feb., 1981), pp. 115-138
Kager V.H.A., Menting J.J. (1997),“Waardeketenanalyse”, Praktijkboek financieel managament afl. 36, juni, III.1.15-04.
Lapide L. (1998), “New developments in business forecasting; forecasting is about
understanding variations”, The journal of business forecasting, vol. 17, issue 4, winter
1998-‘99, p29-30.
Lazere, C. (1998), “All together now, why you must link budgeting and forecasting to
planning and performance”, CFO magazine, Februari 1998
Leeuw, A.C.J. de, (1996), “Bedrijfskundige methodologie, management van
Leeuw, A.C.J. de, (2002), “Bedrijfskundig management”, Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, p151 e.v.
Mahmoud, E., DeRoeck, R., Brown, R., & Rice, G. (1992), “Bridging the gap between
theory and practice in forecasting.”, International Journal of Forecasting, vol. 8, issue
2, p251−267.
Makridakis, S., & Wheelwright, S. C. (1977), “Forecasting: Issues and challenges for
marketing management.”, Journal of Marketing, vol. 41, issue 4, p24−38.
Makridakis, S. (1993), “Accuracy measures: Theoretical and practical concerns.”, International Journal of Forecasting, vol. 9, issue 4, p527−529.
McGill M. E., Slocum Jr., J. W., Lei D. (1992),”Management practices in learning
organizations.”, Organizational Dynamics, vol. 21, issue 1, p5−17.
Mentzer, J. T. (1999), “The impact of forecasting on return on shareholder's value.”, Journal of Business Forecasting, vol. 18, issue 3, p8−12.
Michail A. (2004), “How to identify and correct politically-motivated forecasts.”, Journal of Business Forecasting, Winter2004/2005, Vol. 23 Issue 4, p3-9. Montgomery B. (2007), “How to build demand management plans in a lean
environment”, The journal of business forecasting, spring 2007, vol 26, issue 1,
p36-37.
Moon, M.A., Mentzer, J.T., Smith, C.D., Garver M.S. (1998), “Seven keys to better
forecasting”, Business Horizons, vol 41., issue 5, p44-52.
Moon, M.A., Mentzer, J.T. (1999), “Improving sales forecasting”, The journal of business forecasting, vol. 18, issue 2, p7-12
Moon M.A., Mentzer, J. T., Smith C.D. (2003), “Conducting a sales forecasting audit.”, International Journal of Forecasting, vol. 19, issue 1, p5−25.
Patton, M.Q. (2002), “Qualitative research and evaluation methods”, Sage Publications, London
Prahalad C. K., Hamel G. (1990), “The core competence of the corporation.”, Harvard Business Review, vol. 68, issue 3, p79−91.
Reichers A., Schneider E. (1990),”Climate and culture: An evolution of constructs”. In B. Schneider (Ed.), Organizational Climate and Culture, pp. 5−39. San Francisco: Jossey–Bass Publishers.
Slack N., Chambers S., Johnston R. (2004), “Operations Management”, p 196-202, Prentice Hall
Slater, S. F., Narver, J. C. (1995). “Market orientation and the learning organization.”, Journal of Marketing, vol. 59, issue 3, p63−74
Sok-Hyon Kang, O’Brien J., Sivaramakrishnan K. (1994),”Analysts’ interim earnings
forecasts: Evidence on the forecasting process”, Journal of Accounting Research, vol
32, no 1., spring 1994, p103-112.
Swanborn, P.G., (1996) “Case-Study’s wat, wanneer en hoe ”, Koninklijke Boom uitgevers, Amsterdam
Tersine, R.J. (1982), “Principles of Inventory management”, New York, Elsevier science publishers.
Verschuren, P.J.M. (1986), “De probleemstelling van een onderzoek ”, Het Spectrum, Utrecht
Verschuren, P. en H. Doorewaard (2003), “Het ontwerpen van een onderzoek” Uitgeverij Lemma BV, Utrecht
Wijnen, G., Renes, W., Storm, P. (2001), “Projectmatig werken”, Utrecht, Het Spectrum, p75-77
Winklhofer, H., Diamantopolous, A., Witt, S.F. (1996),”Forecasting practice: A review
of the empirical literature and an agenda for the future research.”, International
Journal of Forecasting, Vol. 12, issue 2, p193-221.
Websites:
Institute of Business Forecasting: http://www.ibf.org/index.cfm
International Institute of Forecasters: http://forecasters.org/index.html
www.frieslandfoods.com
http://www.zibb.nl
Overig:
Koninklijke Friesland Foods N.V. (2006), “Jaaroverzicht 2006”, 5
Koninklijke Friesland Foods N.V. (2007), “Informail 9, Voor iedereen die werkt bij
Begrippen / afkortingen
ADM : Account Desk Manager (medewerker sales binnendienst) ERP systeem : Enterprise Resource Planning systeem; computerprogramma
waarmee de resources zoals geld, voorraden, mensen en machines van een organisatie gepland (beheerd) kunnen worden
FFCP : Friesland Foods Consumer Products FFE : Friesland Foods Export
ICP : Inter Company Price; de interne verrekenprijs tussen twee Friesland Foods business units.
LE : Latest Estimate; de meest recente schatting van het resultaat per einde jaar.
RSM : Regional Sales Manager (medewerker sales buitendienst)
SCM : Supply Chain Manager
SFM model : Sales Forecasting Management model
SKU : Stock Keeping Unit; Eenheid waarin een referentie in voorraad wordt uitgedrukt
Value drivers : Elementen die waarde toevoegen aan het product in de ogen van de eindgebruiker. Bijvoorbeeld kwaliteit van het product, mate waarin de producent ervan service verleent, aantrekkelijkheid van de