Forecast ‘in control’...
Een herontwerp van het
sales forecasting proces
van Friesland Foods Export.
H.V. Sanders
Forecast “in control”….
Een herontwerp van het sales forecasting proces van
Friesland Foods Export.
Datum 23 november 2007
Auteur H.V. Sanders
Studentnummer 1451529
Instelling Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde
Begeleiders Drs. W.A. Prins
Drs. F.P. Bakker
Afstudeerorganisatie Friesland Foods Export gevestigd in Leeuwarden
Voorwoord
“Zelfs de langste reis begint met de eerste stap” (chinees spreekwoord)
Deze reis zit er bijna op. Ruim drieënhalf jaar lang heeft hij geduurd, toch behoorlijk langer dan gepland. Zo gaat het soms met reizen, onderweg kan er van alles gebeuren, zo ook bij mij. In de afgelopen periode kwamen er vier verschillende functies op mijn pad en veranderingen van baan kosten tijd. Eén ding heb ik mij beter leren realiseren deze reis, tijd is onbetaalbaar en eenmaal gepasseerd niet meer terug te halen. Het jongleren met de beschikbare tijd voor studeren, een jong gezin en een drukke baan is een
(chinese) kunst, die ook ik heb leren beoefenen. Het viel me soms zwaar, maar nu is het einde daar en de zoete smaak van voldoening ……
Deze reis had ik niet kunnen maken zonder de steun en toewijding van een aantal mensen die ik hierbij graag wil bedanken.
In de eerste plaats zijn dat mijn studiebegeleiders Wout Prins en Frans Bakker.
Ik vond de begeleiding bijzonder prettig en leerzaam. Steeds was er die kritische vraag die mij aan het denken zette en meer diepgang bracht in wat ik deed. Wout wil ik in het bijzonder bedanken voor de uiterst flexibele en efficiënte wijze waarop we steeds in onze gezamenlijke woonplaats konden afspreken, hetgeen een welkome bijdrage was die het mij onder andere mogelijk heeft gemaakt om nog op tijd af te studeren.
Ook wil ik de directie van Friesland Foods Export en Friesland Foods Consumer Products bedanken voor de faciliteiten die ze mij gedurende mijn studieperiode hebben geboden en voor de mogelijkheid om binnen de organisatie af te studeren. Natuurlijk bedank ik hierbij ook iedereen in de organisatie die heeft bijgedragen aan het onderzoek. Speciale dank aan Tieneke Potjewijd die een geweldige steun is geweest en ervoor heeft gezorgd dat mijn werk gewoon doorging terwijl ik kon afstuderen.
Petra Woldendorp, Ben Scholman, Kees Veenstra, Ger Plat en Siegfried Weitenberg, jullie bedank ik voor alle hulp en morele steun, niet alleen tijdens het afstuderen, maar ook bij de presentaties en opdrachten die we samen hebben gedaan. Speciale dank aan
Siegfried die mij steeds de spiegel voor hield en me bij de les hield in onze onvergetelijke zaterdagmorgensessies, bedankt man!
Ook mijn familie en vrienden bedank ik voor hun steun en begrip dat ik er zo vaak niet bij was.
Tenslotte bedank ik mijn gezin voor hun begrip, geduld en onvoorwaardelijke steun. Marjan, zonder jou was deze reis volstrekt onmogelijk geweest. Ik ben mij zeer bewust hoe vaak ik er wéér niet was of geen tijd had voor jullie en tóch heb je mij altijd
onvoorwaardelijk gesteund en gestimuleerd. Woorden schieten tekort om dat intense gevoel van dankbaarheid aan je over te brengen.
Nu is daar het einde, een lange reis die eindelijk eindigt en in maart 2004 begon met een eerste stap. Alle kennis en ervaring van de afgelopen periode neem ik mee op een
volgende reis, en ook die begint weer met een eerste stap…..waarheen? Het voorspellen van de toekomst is geen sinecure, zo valt ook te lezen in dit onderzoek….
Managementsamenvatting
Dit onderzoek naar het sales forecasting proces binnen Friesland Foods Export is
uitgevoerd in het kader van de opleiding Verkort Doctoraal Bedrijfkunde (5e jaargang). Friesland Foods Export in Leeuwarden is een commerciële business unit van Koninklijke Friesland Foods N.V. met haar hoofdkantoor in Meppel.
Friesland Foods Export heeft anno 2007 te maken met grondstoftekorten (melk) als gevolg van mondiaal stijgende vraag die niet door het aanbod kan worden bijgehouden. In de Friesland Foods organisatie wordt de melk van de aangesloten leden
melkveehouders verdeeld op basis van de vraagvoorspelling uit de markt, ofwel de sales forecast. Binnen Friesland Foods Export wordt de sales forecast voortgebracht door twee processen, te weten een logistiek en een financieel sales forecasting proces, die over een gelijke periode met gelijke combinaties van producten en markten een verschillende uitkomst hebben. Deze informatie is onder andere de input voor beslissingen over
verdeling van de momenteel schaarse melk en biedt geen goede basis voor melkallocatie beslissingen.
Het doel van dit onderzoek is het voor Friesland Foods Export opleveren van een herontwerp van het forecasting proces om daarmee zowel logistiek als financieel een consistente en betrouwbare voorspelling van de vraag te krijgen. Om dit doel te bereiken is uitgegaan van de volgende onderzoeksvraag:
“Hoe dient het sales forecasting proces en de besturing daarvan voor Friesland Foods Export te worden ingericht om een juiste sales forecast te genereren en op basis waarvan beslissingen over melkallocatie kunnen worden genomen.
Om antwoord te kunnen geven op deze centrale onderzoeksvraag is de kern van het onderzoek verdeeld in een drietal stappen, te weten een literatuurstudie, een empirische studie waarin een diagnose is gemaakt van de huidige situatie en een ontwerpfase. In de eerste fase van het onderzoek, het literatuuronderzoek, is de conclusie getrokken dat de criteria kunnen worden gegroepeerd in vier categorieën die met elkaar
samenhangen (Tabel 1). Tabel 1: Criteria sales forecasting proces
Categorie Criteria
Sales forecasting structuur - Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- Procedures en besluitvorming
- Crossfunctionele communicatie
- Crossfunctionele verantwoordelijkheid
Sales forecasting klimaat. - Commitment van het management
- Geloofwaardigheid van de forecast
- Beloningsstructuur
- Game playing
Sales forecasting ICT - Focus (aggregatieniveau, forecast horizon)
- Software
Sales forecasting performance feedback - Meten van de proceskwaliteit
- Terugkoppelen resultaten
De besturing van het sales forecasting proces moet ervoor zorgen dat het proces steeds op deze criteria wordt gemonitord en wordt bijgestuurd.
De theorie geeft aan dat tekortkomingen in de sales forecasting structuur van invloed zijn op de sales forecasting performance. De structuur wordt tevens beïnvloed door de sales forecasting ICT en het sales forecasting klimaat.
worden teruggekoppeld heeft een positief verband met het sales forecasting klimaat en de sales forecasting capability (ICT en Structuur).
In de tweede fase van het onderzoek is een diagnose van de huidige situatie van het sales forecasting proces en de besturing daarvan gemaakt.
De conclusie uit de diagnose is dat de onjuiste sales forecast van Friesland Foods Export zijn oorzaak vindt in het negatieve sales forecasting klimaat binnen Friesland Foods Export. Dat uit zich vooral in het gebrek aan commitment van het management ten aanzien van sales forecasting. Mede hierdoor zijn er diverse tekortkomingen ten aanzien van de sales forecasting structuur en ICT geconstateerd die terug te voeren zijn op genoemde onjuistheden. Tenslotte heeft de analyse opgeleverd dat door het niet adequaat meten en niet actief terugkoppelen van sales forecasting resultaten geen stimulans is voor deelnemers om de huidige situatie te verbeteren. Gedetailleerde oorzaken zijn samengevat in onderstaande Tabel 2.
Tabel 2: Diagnose huidige sales forecasting proces
Conclusies diagnose huidige situatie
Sales forecasting structuur - Onduidelijkheid in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- Geen heldere procedure, hiaten in de besluitvorming en geen duidelijke forecasting regels en richtlijnen
- Onvoldoende crossfunctionele communicatie
- Onvoldoende crossfunctionele verantwoordelijkheid Sales forecasting klimaat. - Geen commitment van het management
- Geloofwaardigheid in de eigen sales forecast is laag
- Onvoldoende beloningsmaatregelen in de beloningsstructuur
- Game playing door sales managers en management
Sales forecasting ICT - Geen focus, alle sku’s en product markt combinaties krijgen dezelfde aandacht
- Software biedt onvoldoende ondersteuning Sales forecasting performance
feedback
- Proceskwaliteit wordt wel gemeten, maar is te weinig toegesneden op gebruikers.
- Sales forecasting resultaten worden niet actief teruggekoppeld aan gebruikers
Besturing - Sales forecasting proces heeft geen besturend orgaan
- Management heeft onvoldoende verantwoordelijkheid genomen ten aanzien van besturing van het sales forecasting proces
In de derde fase van het onderzoek is het herontwerp van het sales forecasting proces voor Friesland Foods Export beschreven als antwoord op de onderzoeksvraag.
Belangrijke wijziging ten opzichte van de huidige situatie is dat het herontwerp bestaat uit één centraal sales forecasting proces dat één sales forecast oplevert voor alle disciplines waarop business beslissingen kunnen worden genomen.
Tevens bevat het herontwerp de noodzaak voor Friesland Foods Export om regels en richtlijnen voor sales forecasting op te stellen.
Dankzij de geformuleerde voorstellen om sales forecasting resultaten op structurele basis in crossfunctionele forecast meetings terug te koppelen wordt het mogelijk om prestaties van het sales forecasting proces gezamenlijk te evalueren en om daadwerkelijk
verantwoording te nemen over de uitgevoerde taken.
Het vormgeven van crossfunctionele communicatie en verantwoordelijkheid én de
structurele terugkoppeling van resultaten zijn essentiële elementen in het herontwerp die ervoor moeten zorgen dat de negatieve spiraal van het huidige sales forecasting klimaat wordt omgebogen, waardoor dat juist een aanjaagfunctie gaat vervullen voor het
verbeteren van de sales forecast performance.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 1
Managementsamenvatting... 2
1 Inleiding ... 6
1.1 Beschrijving van de Friesland Foods organisatie... 6
1.2 Aanleiding voor dit onderzoek ... 8
2 Onderzoeksopzet ... 12 2.1 Probleemanalyse ... 12 2.1.1 Probleemhebbers ... 13 2.1.2 Type problemen... 14 2.2 Probleemstelling... 16 2.2.1 Doelstelling... 16
2.2.2 Afbakening van het onderzoek ... 16
2.2.3 De onderzoeksvraag... 17
2.3 Onderzoeksmethode en bronnen (deelvraag 1)... 18
3 Theoretisch kader ... 19
3.1 Het begrip forecasting... 19
3.1.1 Kwalitatieve forecast methoden ... 20
3.1.2 Kwantitatieve forecast methoden: ... 20
3.2 Het forecasting proces ... 21
3.3 Criteria voor het forecasting proces... 22
3.3.1 Focus: voorspel minder... 22
3.3.2 Duidelijke procedure en heldere besluitvorming... 22
3.3.3 Heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ... 23
3.3.4 Commitment van het management... 23
3.3.5 Communiceren, coördineren, samenwerken ... 23
3.3.6 Meten van de kwaliteit van het proces ... 24
3.3.7 Managen van interne politiek en “game playing”... 24
3.4 Het sales forecasting management model ... 26
3.4.1 Sales forecasting capability ... 27
3.4.2 Sales forecasting klimaat ... 28
3.4.3 Performance ... 29
3.4.4 Feedback loops performance meting ... 29
3.4.5 Conclusies uit het SFM model ... 29
3.5 Conceptueel model ... 30
3.6 Overige deelvragen ... 31
3.7 Onderzoeksmethode en bronnen (deelvragen 2 t/m 6) ... 32
4 Diagnose van het huidige sales forecasting proces ... 34
4.1 Beschrijving van de huidige sales forecasting structuur ... 34
4.1.1 Logistieke sales forecasting proces ... 34
4.1.2 Financiële sales forecasting proces ... 36
4.1.3 Conclusies huidige sales forecasting structuur ... 38
4.2 Beschrijving van het huidige sales forecasting klimaat ... 39
4.2.1 Management commitment... 39
4.2.2 Vertrouwen in de sales forecasting organisatie ... 41
4.2.3 Beloningsmaatregelen ... 41
4.2.5 Conclusie huidige sales forecasting klimaat... 43
4.3 Beschrijving van de huidige sales forecasting ICT... 43
4.3.1 Conclusie huidige sales forecasting ICT ... 44
4.4 Beschrijving van de huidige sales forecasting performance feedback... 45
4.4.1 Conclusie huidige sales forecasting performance feedback ... 47
4.5 Diagnose van de besturing van het sales forecasting proces ... 47
4.6 Conclusies uit de diagnose van de huidige situatie... 49
5 Herontwerp van het sales forecasting proces ... 52
5.1 Kwaliteit van het herontwerp ... 52
5.2 Herontwerp van het sales forecasting proces ... 53
5.3 Borging van het herontwerp... 57
6 Conclusies en aanbevelingen ... 59 6.1 Conclusies... 59 6.2 Aanbevelingen ... 61 6.3 Reflectie ... 61 Literatuurlijst ... 63 Begrippen / afkortingen... 66
Bijlage 1: Toelichting melkprijzen en melkquota... 67
1 Inleiding
In het kader van de opleiding “Verkort Doctoraal Bedrijfkunde” (5e jaargang), is dit de beschrijving van een onderzoek naar het forecasting proces en de besturing daarvan binnen de werkmaatschappij Friesland Foods Consumer Products. Teneinde hiervan een beeld te krijgen zal dit proces binnen één business unit van deze werkmaatschappij, te weten Friesland Foods Export nader worden geanalyseerd om met die informatie aan de hand van de relevante theorie vervolgens een verbetervoorstel te doen. Friesland Foods Export in Leeuwarden is een commerciële business unit van Koninklijke Friesland Foods N.V. met haar hoofdkantoor in Meppel. De onderzoeker is zelf werkzaam voor Friesland Foods Export in de functie van controller. In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van de Friesland Foods organisatie gegeven om de lezer duidelijk te maken op welk onderdeel van deze multinational dit onderzoek betrekking heeft. Tevens wordt in dit hoofdstuk de aanleiding voor het onderzoek beschreven.
1.1 Beschrijving van de Friesland Foods organisatie
Friesland Foods is een internationaal opererende onderneming die natuurlijke, voedzame en hoogwaardige zuivelproducten, vruchtendranken en ingrediënten ontwikkelt,
produceert en vermarkt. Met een breed assortiment is Friesland Foods vertegenwoordigd in meer dan 100 landen. Wereldwijd telt Friesland Foods 15.300 medewerkers. In 2006 bedroeg de omzet 4,7 miljard euro. De onderneming, met een rijke geschiedenis van meer dan 125 jaar, heeft een coöperatieve basis: leden-melkveehouders zijn de eigenaren én de leveranciers (Friesland Foods Jaaroverzicht 2006).
Het organogram van Friesland Foods (Figuur 1) laat zien dat het concern, met haar hoofdkantoor en stafdiensten gevestigd in Meppel, is georganiseerd in een viertal
business groups. De werkmaatschappij Friesland Consumer Products - onderwerp van dit onderzoek – is in de business group langhoudbare en verse consumentenproducten gepositioneerd.
Figuur 1: Organogram Royal Friesland Foods N.V.
Concerndirectie
Langhoudbare en verse consumentenproducten
Kaas Foodservice prodcuten
Concernstafdiensten
Friesland Foods Western Europe
Ingrediënten
Friesland Foods Central Europe Friesland Foods Romania Friesland Foods Hellas Friesland Foods Wamco Nigeria Friesland Foods Foremost Thailand
Friesland FoodsDutch Lady Vietnam
Friesland Foods Dutch Lady Malaysia / Singapore Friesland Foods Frisan Flag Indonesia
Friesland Foods Consumer Products
Friesland Foods Cheese Friesland Foods Domo Friesland Foods Kievit Friesland Foods Butter
De werkmaatschappij Friesland Foods Consumer Products bestaat uit een aantal business units (Figuur 2) die de gezamenlijke missie hebben om langhoudbare producten te
ontwikkelen, produceren en verkopen in een geselecteerd aantal markten in Europa, Afrika, Latijns Amerika en Azië. Het assortiment bestaat o.a. uit geëvaporeerde melk (in Nederland bekend als koffiemelk), langhoudbare melk, koffie- en theeverrijkers,
melkpoeder en kindervoeding.
Figuur 2: Organogram Friesland Foods Consumer Products
Friesland Foods Consumer Products had in 2006 een netto omzet van € 720 mln. met ongeveer 900 producten die naar meer dan 100 landen zijn geëxporteerd door ruim 1700 medewerkers.
Zoals duidelijk wordt uit Figuur 2 bestaat FFCP uit drie verschillende type entiteiten: commercieel, productie en research & development. De twee productie-units én de R&D units leveren het merendeel (circa 80%) van hun producten en/of diensten aan de eigen commerciële business units van FFCP. Daarnaast zijn zij ook belangrijke leveranciers van andere werkmaatschappijen binnen Friesland Foods, zoals Friesland Foods WAMCO Nigeria, Friesland Foods Hellas (Griekenland) en Friesland Foods Western Europe. Figuur 3 geeft aan hoe de business unit Friesland Foods Export, waar het onderzoek plaatsvindt, is georganiseerd. De commerciële kern van de unit wordt gevormd door de twee afdelingen Business-to-Business (B2B) en Business-to-consumer (B2C). B2C
verkoopt producten aan distributeurs onder de Friesland Foods hoofdmerken, terwijl B2B zich vooral richt op grote key accounts (multinationals als Nestlé, Unilever) die melk onder hun eigen merken verkopen (private labels), maar de productie hebben uitbesteed aan Friesland Foods.
Figuur 3: Organogram Friesland Foods Export
Directie FFCP
Commercie Productie R&D
Stafdiensten FFCP
Friesland Foods Export Friesland Foods Middle East
Friesland Foods Hong Kong Friesland Foods West Africa
Friesland Foods Supply Point Leeuwarden
Friesland Foods Supply Point Beilen
Friesland Foods R&D Leeuwarden
Friesland Foods Centraal Laboratorium Leeuwarden Services General Manager Commercial Manager B2B (Business to Business) Commercial Manager B2C (Business to Consumer)
Manager Supply Chain
Manager Quality Assurance
Key account managers (4) Middle East and North Africa
North America & Asia
Sales Planner
Controller
Management Accounting ICT & Restitutions
Human Resource Manager
Finance & Accounting Africa
South America
Western Europe / Ethnics Eastern Europe
Traffic Manager
Iedere regio of key account heeft een verantwoordelijke sales manager (buitendienst) die wordt ondersteund door een account desk manager (binnendienst).
Naast de twee commerciële afdelingen bestaat Friesland Foods Export naast haar stafunits Human Resources en Quality uit twee zogenaamde “service”afdelingen, te weten Supply chain management en Finance & Accounting (zie aangegeven in Figuur 3.) Middels deze afdelingen verleent Friesland Foods Export centrale services aan een aantal collega business units en werkmaatschappijen zoals is schematisch weergegeven in Figuur 4.
Figuur 4 : De rol van Friesland Foods Export in de Friesland Foods organisatie
De commerciële afdelingen genereren een sales forecast die wordt verwerkt door de onafhankelijke sales planner welke rapporteert aan de manager Supply Chain. Deze sales planner verwerkt ook de sales forecasts van de buitenlandse units en zorgt ervoor dat de geaggregeerde sales forecast wordt aangeleverd aan de supply points in Leeuwarden en Beilen.
Het financiële team onder leiding van de controller werkt niet alleen voor Friesland Foods Export zelf, maar verzorgt tevens de financiële rapportages van alle in Nederland
geproduceerde goederen voor de betreffende units. Dit houdt onder andere in dat zij op basis van aangeleverde informatie ook zorgt voor de centrale verwerking van financiële forecasts van de betreffende units en werkmaatschappijen.
Bovenstaande geeft een beeld van de organisatie van Friesland Foods, de plek en de rol van Friesland Foods Export daarin en vormt daarmee een basis voor de nadere uitleg van de aanleiding van dit onderzoek.
1.2 Aanleiding voor dit onderzoek
Ter inleiding van de probleemstelling is enig inzicht in de recente ontwikkelingen op de wereldmarkt voor zuivel van belang, omdat deze ontwikkelingen een belangrijke aanleiding vormen voor de forecasting problematiek van Friesland Foods Consumer Products. De in de afgelopen jaren dalende trend van melkprijzen is in 2007 doorbroken met forse prijsstijgingen. De belangrijkste reden daarvoor is dalend mondiaal
melkaanbod door droogte in Australië (één van de belangrijke zuivelregio’s in de wereld) in combinatie met toenemende zuivelconsumptie als gevolg van toename van de
mondiale welvaart. Voor een verdere toelichting over melkprijzen, melkquota en marktontwikkeling wordt verwezen naar bijlage 1.
Friesland Foods verwerkt jaarlijks 5,3 miljard kilogram melk, hetgeen tot 2007 meer dan voldoende was om aan de vraag tegemoet te kunnen komen. Echter met de huidige ontwikkelingen zijn er voor Friesland Foods in 2007 zelfs melktekorten ontstaan.
Hierdoor heeft allocatie van de schaarse melk naar de voor Friesland Foods belangrijkste product-markt combinaties meer aandacht gekregen. Om die allocatie goed te kunnen doen is voorspelling van de vraag naar melk (sales forecast) belangrijker geworden.
FF Export FF Consumer Products FF Middle East FF West Africa FF Hong Kong FF Export Services
FF Wamco Nigeria FF Hellas FF Asia Pacific (Vietnam, Maleisië Indonesië, Singapore) Concerndirectie
Sales forecast en financiële rapportage FF Supply Point Beilen
FF Supply Point Leeuwarden
Sinds lange tijd is FFCP een werkmaatschappij die binnen het concern zorgt voor de melkvalorisatie. Dit is een begrip binnen Friesland Foods dat nadere uitleg behoeft. Melkvalorisatie betekent zoveel als het “tot waarde brengen van de overgebleven melk”. Het overgrote deel van de beschikbare melk wordt toegewezen aan de strategisch
belangrijke gebieden en de hoofdmerken (bijv. Frico Cheese, Friesche Vlag, Peak,
Rainbow). Voor de melk die overblijft wordt er binnen het concern gekeken naar waar de meeste waarde kan worden gegenereerd op deze melk. Historisch is dat vooral binnen de werkmaatschappij FFCP, omdat de export van langhoudbare melk nog altijd – ook
geholpen door exportsubsidies - goed renderend is. Tevens heeft FFCP de mogelijkheid om aanzienlijke volumes tegen een redelijk rendement af te zetten aan diverse business-to-business kanalen. Dit is een logische functie vanuit het perspectief van een coöperatie die enerzijds als opdracht heeft om iedere dag de melk van haar leden melkveehouders te verwerken tot een verkoopbaar eindproduct. Anderzijds dient zij ervoor te zorgen dat hiermee waarde wordt gegenereerd die in vorm van een uit te betalen melkprijs of dividend weer terugkeert naar de aandeelhouders, diezelfde melkveehouder.
FFCP werd tot voor kort nog regelmatig voor de keuze gesteld om de “overgebleven” melk soms beneden kostprijs te verwerken, maar daarmee nog wel een dekkingsbijdrage voor vaste kosten te genereren.
Echter op dit moment is melk een schaars goed geworden en moet er op een hele andere manier worden gestuurd. Er moeten beslissingen worden genomen op basis van
winstgevendheid en minder op basis van het minimaal genereren van een
dekkingsbijdrage voor vaste kosten. Dit vereist een omslag in benadering, maar het legt ook een zwakheid in de huidige besturing bloot die daarvóór minder goed zichtbaar was, namelijk het proces van forecasting. Schaarste van melk wordt logischerwijs vastgesteld indien de vraag hoger is dan het aanbod van melk.
Vanuit de opgebouwde kennis in de lange historie van de zuivelcoöperatie is het aanbod redelijk goed voorspelbaar, echter de vraagvoorspelling blijkt een veel lastiger vraagstuk. Op basis van de vraagvoorspelling (forecast) kunnen toekomstige melktekorten worden voorspeld, maar de mate van zekerheid over of zich dit ook daadwerkelijk gaat voordoen is sterk afhankelijk van de kwaliteit van de output van het forecasting proces.
Forecasting:
Dit onderzoek heeft als centraal thema dan ook het forecasting proces, maar wat is dat precies? Forecasting betekent in ruime zin het geven van schattingen onder onzekerheid. Een voorbeeld van forecasting waarmee we dagelijks in aanraking komen is de
weersvoorspelling. Maar ook in het bedrijfsleven is er behoefte aan voorspellingen. Veel bedrijven moeten activiteiten uitvoeren voordat orders van klanten binnen zijn. Grondstoffen moeten bijvoorbeeld ruim van tevoren worden besteld, personeel moet worden opgeleid en ingepland. Bedrijven maken daarvoor een planning. De basis van een planning is vaak een schatting van de mogelijke verkopen in de toekomst. Immers, wat niet verkocht wordt, hoeft ook niet te worden gemaakt.
Forecasting is een proces dat meer inzicht geeft in de mogelijke toekomst. Hoe groot wordt de vraag naar producten of diensten? Hoeveel gaan we verkopen? Wat is de onzekerheid die daarmee gemoeid is?
Voor de FFCP productie-units is het forecasting proces een belangrijk proces, omdat het de basis vormt voor vele nabije, middellange en lange termijn planningsbeslissingen. Voor commerciële units en voor Friesland Foods Export in het bijzonder is het inhoudelijk een redelijk complex proces, vanwege de vele productmarkt combinaties (meer dan 1600) en de grote geografische spreiding van de markten die beperkingen oplevert in bijvoorbeeld de snelle toegang tot informatie.
Financiële en logistieke forecast:
forecasting proces en het financiële forecasting proces dat intern het LE (latest estimate) proces wordt genoemd.
Teneinde beide begrippen goed gescheiden te houden en omwille van de leesbaarheid zal hierna worden gesproken over de “logistieke forecast” als het gaat om de logistieke vraagvoorspelling van de verkopen in volumes ten behoeve van de logistieke en
productieafdelingen. En als we spreken over de “financiële forecast” als gaat het over de financiële vraagvoorspelling van de verkopen.
De commerciële units die producten afnemen bij de FFCP productie units, leveren iedere maand de forecast aan bij de logistieke sales planner van Friesland Foods Export.
Friesland Foods Export consolideert die data vervolgens en levert ze aan bij de twee productie units in Beilen en Leeuwarden (zie ook Figuur 4). De periode waarop de logistieke forecast betrekking heeft, is iedere maand 12 maanden vooruit (rolling
forecast). De reden waarom de logistieke forecast niet rechtstreeks bij de producerende units wordt aangeleverd is dat men gebruik maakt van één ERP systeem (MFG/Pro) van waaruit de data aanlevering plaatsvindt naar de productie unit. De commerciële entiteit Friesland Foods Export heeft de meest complexe forecast met meer dan 1600 product-markt combinaties en is als enige gevestigd in Nederland, waardoor er in het verleden voor is gekozen deze unit het centrale verzamelpunt voor de forecast te laten zijn. Het financiële forecasting proces kent een lagere frequentie, namelijk eens per kwartaal. Aan het einde van ieder kwartaal wordt er door de commerciële business units een financiële forecast aangeleverd, waarin een voorspelling wordt gemaakt van de omzet tot en met het einde van het jaar. De financiële afdeling van Friesland Foods Export zorgt voor de verwerking van deze data en rapporteert aan betreffende partijen.
Het financiële forecasting proces kent een zogenaamde LE-1, LE-2 en LE-3 die
respectievelijk in april, juli en oktober worden gerapporteerd aan het hoger management. Aan het einde van het jaar worden de definitieve financiële resultaten opgemaakt.
De informatie uit de logistieke forecast geldt als input voor diverse planningsprocessen die nodig zijn om producten te produceren (demandplan, hoofd productieplan, schedules enz.). De financiële afdelingen van de producerende units maken op basis hiervan hun eigen financiële voorspellingen en rapporteren die separaat aan het management van FFCP.
Op het niveau van Friesland Foods Consumer Products is vastgesteld dat er structureel een substantieel verschil bestaat tussen de financiële forecast en de (financiële vertaling van de) logistieke forecast. De financiële forecast is aanzienlijk lager dan de logistieke forecast. In vergelijking met de werkelijkheid blijkt dat de logistieke forecast vaak hoger is dan de achteraf gerealiseerde verkopen, hetgeen naar de mening van het management te maken zou kunnen hebben met het vanuit de optiek van de verkoper reserveren van productiecapaciteit, opdat hij geen nee hoeft te verkopen.
De financiële forecast waar het management op wordt aangesproken door de hogere leiding, blijkt vaak voorzichtig te worden afgegeven en begeeft zich vaker ónder het niveau van de gerealiseerde verkopen.
Het probleem waar FFCP mee kampt, is dat er bij het huidige verwachte tekort aan melk heel scherp moet worden gekeken naar welke markt of welk merk wél en welke niet of later kan worden beleverd. De berekening van het verwachte tekort is gebaseerd op de logistieke forecast. Echter indien de financiële forecast als basis zou worden genomen voor de bepaling van het tekort, dan lijkt het tekort er niet te zijn, althans veel kleiner. Oftewel de output van het totale forecasting proces op grond waarvan de FFCP directie beslissingen moet nemen om melk te alloceren is ondeugdelijk en niet betrouwbaar. In sommige gevallen kunnen deze beslissingen vérstrekkende gevolgen hebben zoals nee-verkopen aan klanten en daarmee het potentieel verliezen van klanten.
heeft in ieder geval tót het moment van de melktekorten toegelaten dat deze verschillen bestaan, maar ervaart sindsdien een probleem met de verschillen in informatie.
Het fenomeen van deze onbetrouwbare output wordt nu ineens als probleem ervaren, maar legt ook een structureel probleem bloot, namelijk dat de melktoewijzing niet optimaal kan geschieden op basis de output uit het forecastproces. Tevens roept dit fenomeen vragen op over het onderhoud of de besturing van het forecastproces, waarvan je zou verwachten dat het voor bijsturing zou zorgen indien dergelijke verschillen in de output optreedt.
Het voorgaande samenvattend geeft een beeld van een systeem (sales forecasting proces) dat onbetrouwbare output levert aan een ander systeem (allocatie van melk). De sales forecast wordt voortgebracht door twee processen, te weten een logistiek en een financieel forecasting proces, die over een gelijke periode met gelijke combinaties van producten en markten een verschillende uitkomst hebben. Deze informatie is onder andere de input voor beslissingen over verdeling van momenteel schaarse melk.
Met deze constatering zou de stelling kunnen worden aangegaan dat een optimale verdeling van melk op louter toeval berust, echter er zijn meerdere factoren die de het verdelingsproces beïnvloeden, zoals bijvoorbeeld aanwezige kennis en ervaring van betrokkenen.
Deze situatie van de verschillen in financiële en logistieke forecast die nu tot een
probleem leidt bestaat reeds langere tijd en roept de vraag op wat er structureel aan de hand is met de besturing – of het gebrek daaraan - van het forecastproces die ervoor moet zorgen dat de kwaliteit van de output is geborgd.
Dit onderzoek richt zich dan ook zowel op de herinrichting van het forecasting proces zelf als op het onderhoudssysteem dat ervoor moet zorgen dat de kwaliteit van de output wordt gewaarborgd, ofwel de besturing ervan. Op basis van de huidige onbetrouwbare output van dit proces kan de FFCP directie géén beslissingen nemen.
Hiermee zijn we bij de constatering dat FFCP op gebied van forecasting een control probleem heeft dat ook door het management wordt bevestigd, waarbij de link met de titel van dit onderzoek ook gelijk is gemaakt.
2 Onderzoeksopzet
Dit onderzoek is gebaseerd op een probleemstelling. Voordat de probleemstelling verder kan worden uitgewerkt, is het van belang om eerst een nadere analyse van het probleem uit te voeren. Daarna zal een beschrijving worden gegeven van de probleemhebbers, de doelstelling, de afbakening en de vraagstelling die onderdelen vormen van de totale probleemstelling. Tenslotte zal worden ingegaan op de toegepaste methodologie.
2.1 Probleemanalyse
Om uiteindelijk te begrijpen waarom dit onderzoek op deze wijze plaatsvindt, is een nadere beschrijving en analyse van het probleem noodzakelijk. Dat gebeurt door middel van het in kaart brengen van probleemhebbers met hun (subjectieve) problemen en de samenhang daartussen (De Leeuw, 2002). Een probleemanalyse moet volgens de
definitie van de Leeuw resulteren in een éénduidig antwoord op de vraag: “Welke actoren hebben welke problemen met het functioneren van welke (deel-)systemen van de
organisatie”.
In de aanleiding voor dit onderzoek is beschreven dat het management van FFCP een probleem ervaart bij het toewijzen van schaarse melk naar de best renderende of meest belangrijk geachte product-markt combinaties. Het probleem is niet zozeer dat men niet weet welke belangrijk zijn of goed renderen, maar er zijn duidelijke aanwijzingen dat de output van het forecasting proces die informatie oplevert over te verwachten verkopen ondeugdelijk is. Daardoor kan de momenteel schaarse melk niet optimaal worden toegewezen.
Forecasts worden door iedere werkmaatschappij van Friesland Foods gemaakt net als door de business units van FFCP. Zoals vermeld in de aanleiding voor het onderzoek is er iets aan de hand met de betrouwbaarheid van forecasts binnen de werkmaatschappij FFCP. Het is niet uit te sluiten dat ook andere werkmaatschappijen problemen hebben met betrouwbaarheid van deze processen, maar daarover ontbreekt informatie.
Vanuit dit vertrekpunt zou dus ook eerst een onderzoek kunnen worden gestart naar de betrouwbaarheid van de output van de forecasting processen van alle Friesland Foods werkmaatschappijen. Uit praktische onderzoeksoverwegingen (o.a. geografische spreiding) is hiervoor niet gekozen.
Daarnaast is een belangrijke reden dat de indruk bestaat dat indien er wordt ingezoomd op één forecasting proces in één representatieve business unit, dat conclusies en
aanbevelingen daarvoor ook generiek kunnen worden toegepast op andere units. Friesland Foods Export is zo’n representatieve business unit, omdat zij levert aan veel landen (meer dan 100) met veel verschillende maar vergelijkbare producten die ook door andere units worden geleverd. Deze product-markt combinaties verhogen complexiteit in het forecasting proces. Meer dan bij andere business units, want die concentreren zich meer op één of enkele landen, met een beperkt assortiment producten van de Friesland Foods hoofdmerken.
Conclusies betreffende het forecasting proces van Friesland Foods Export zijn derhalve een goede basis voor verdere analyse in andere units van de onderneming.
In de probleemanalyse is het ook van belang om te kijken met welk type probleem we hier te maken hebben. Dit geeft namelijk een beter inzicht in wat er speelt en het geeft sturing aan een te kiezen oplossing voor probleem. De leeuw (2002, p282 ev.) geeft een drietal ideaaltypen: perceptieproblemen, doelproblemen en realiteitsproblemen.
Perceptieproblemen zijn problemen die (naar het oordeel van de onderzoeker) kunnen worden opgelost door het veranderen van de perceptie.
Doelproblemen zijn problemen die ontstaan doordat de probleemhebber onhaalbare, onrealistische wensen koestert.
Deze typering kunnen we vervolgens gaan toepassen en gebruiken voor de analyse van de problemen van de verschillende probleemhebbers die nu nader zullen worden
beschreven.
2.1.1 Probleemhebbers
In dit onderzoek is een aantal probleemhebbers te onderscheiden. Onderstaand zal worden aangeven wie dat zijn en welke in het kader van dit onderzoek relevante
problemen zij ervaren met het forecasting proces en de besturing daarvan. Onderstaande informatie is gebaseerd op hun uitspraken hierover die eventueel zijn aangevuld en toegelicht door de onderzoeker.
General manager Friesland Foods Export:
Door het ontbreken van een duidelijke structuur en communicatie in het sales forecasting proces, ontbreekt het de general manager aan overzicht en krijgt bijna iedere verstoring van de orderstroom de omvang van een apart project. Té veel van dit soort zaken wordt daardoor momenteel ad hoc opgelost, terwijl die normaliter in een regulier proces zouden moeten worden afgehandeld.
Op basis van de beschikbare forecast kunnen er géén goede beslissingen worden genomen over toewijzing van schaarse melk aan de meest strategische en/of best renderende product/markt combinaties. Enerzijds kost dat Friesland Foods Export geld, anderzijds raakt het rechtstreeks de primaire doelstellingen van Friesland Foods Export als marktontwikkelaar (de verantwoordelijkheid van de general manager). Nee-verkopen in markten in ontwikkeling betekent rechtstreekse kapitaalvernietiging van gedane investeringen in reclame en promotie, omdat klanten merken nog moeten leren kennen en dan is voldoende beschikbaarheid een minimale eis.
Het proces om voorspellingen te maken is niet effectief en inefficiënt. Niet
effectief omdat financiële voorspellingen die het forecastproces voortbrengt vaak te veel afwijken van de realisatie. Niet efficiënt omdat één voorspelling via twee processen verloopt die ook nog zeer verschillende uitkomsten hebben. De general manager wordt afgerekend op zijn financiële voorspelling en resultaten.
Te hoge kostprijzen en daardoor concurrentie nadeel. Door een slechte forecast ontstaan onvermijdelijk hogere voorraden. De extra kosten daarvan leiden tot verhoogde kostprijzen die moeten worden doorberekend aan de klant en daarmee nadelige effecten ten aanzien van de concurrentiepositie.
Controller Friesland Foods Export:
De informatie betreffende forecasts deugt niet. Twee forecast informatiestromen leveren verschillende uitkomsten en vormen geen goede basis voor beslissingen en maatregelen om bij te sturen.
Het forecasting proces is niet “in control”, omdat er reeds langere tijd twee processen verschillende informatiestromen over dezelfde markten, producten en periodes hebben opgeleverd én dat er geen sturingsmechanisme is dat dát heeft opgeheven.
Niet effectief en inefficiënt forecasting proces zoals eerder toegelicht. Supply chain manager en de sales planner Friesland Foods Export:
Er is geen duidelijk beleid binnen FFCP ten aanzien van voorspellingen.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn daardoor onduidelijk. Als gevolg daarvan laat de kwaliteit van de uitkomsten van het forecasting proces ook te wensen over en daardoor kan de supply chain manager onvoldoende de juiste prioriteiten onderscheiden.
De forecast wordt niet serieus genomen door sales mensen. Daardoor is forecast data vaak onvolledig en niet accuraat.
De supply chain manager moet nu vaak uitleggen waarom de logistieke forecast afwijkt van de financiële forecast en hij is door het cross-functionele karakter van het forecasting proces niet zelfstandig in staat deze situatie te veranderen. Commercial manager en de salesmanager (buitendienst) Friesland Foods Export:
Heeft enerzijds helemaal geen probleem, omdat hij de forecast zo hoog mogelijk kan inzetten en daarmee productiecapaciteit claimt (best case scenario). Als hij zijn financiële voorspelling moet afgeven kan hij lager gaan zitten (worst case scenario), hetgeen tot op heden door het management wordt geaccepteerd. Heeft anderzijds wel degelijk een probleem, omdat iedere commerciële unit
hierdoor een te hoge logistieke forecast afgeeft, waardoor het gevaar bestaat dat bij daarop geprognosticeerd melktekort orders moeten worden geannuleerd of uitgesteld. Dit heeft een nadelig effect op zijn sales targets waarop hij wordt afgerekend. Als vervolgens blijkt dat er toch voldoende melk is, omdat de werkelijke vraag lager uitpakt, moet hij weer terug naar de klant. Dit soort onbetrouwbaarheid in de communicatie naar de klant is in het algemeen negatief voor de klantrelatie.
Account desk manager (binnendienst) Friesland Foods Export:
“Het maken van een logistieke forecast is geen zinvolle bezigheid. Het is een noodzakelijk kwaad om product te krijgen, maar productieplanners passen naar eigen inzicht de afgegeven forecast aan zonder daarvoor door het management gecorrigeerd te worden. Het is veel werk, maar het wordt niet serieus genomen door het management.”
De regels voor het maken van een forecast, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onduidelijk.
Directie FFCP (Managing Director en Controller):
Forecasting proces is niet in control, waarmee besturing van de organisatie in gevaar is, omdat het zicht op de toekomstige ontwikkelingen onbetrouwbaar is. Financiële voorspellingen van productie units en commerciële units lopen te ver uiteen, waardoor tevens negatieve effecten als verhoogd werkkapitaal
(voorraden), miscommunicatie (wie praat over welke data) en inefficiënties optreden.
Aanwezige forecast informatie biedt geen goede basis voor korte termijn beslissingen over melktoewijzingen, waardoor de kans bestaat dat melk aan de verkeerde producten wordt gealloceerd en marktkansen worden gemist.
2.1.2 Type problemen
Uit de voorgaande opsomming van problemen vatten we nu een aantal kernzaken samen om ze vervolgens te typeren in termen van De Leeuw om daarmee sturing te geven aan een oplossingsrichting.
Diverse probleemhebbers geven aan dat de regels, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden voor forecasting onduidelijk zijn. Navraag leert dat er voor de logistieke forecast wél een procedure is, maar het bestaan en de inhoud ervan blijkbaar niet bekend is onder de betrokkenen. Op grond daarvan zou kunnen worden geconcludeerd dat hier sprake is van een perceptieprobleem. De procedurebeschrijving dateert echter van vóór de laatste reorganisatie waarna functies, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden ook in het forecasting proces zijn gewijzigd. Om die reden spreken we toch van een realiteitsprobleem, de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit.
Een ander probleem dat verschillende probleemhebbers signaleren is onduidelijke communicatie over de forecast. Alle probleemhebbers constateren twee separate
de uitkomsten substantieel verschillen. De onderzoeker constateert verder uit eigen waarneming dat bij besprekingen over melkallocatie en melktekorten door diverse mensen verschillende definities van de forecast worden gehanteerd. De één baseert zich op de logistieke forecast, terwijl de ander over de financiële forecast praat. Dit gaat niet over verschillende percepties of onrealistische doelen maar over een realiteit waarin mensen langs elkaar heen communiceren, omdat ze werken met verschillende data. Het management van Friesland Foods Export en FFCP vindt dat op basis van de
uitkomsten van de twee sales forecasts (logistiek en financieel) geen goede beslissingen kunnen worden genomen over de juiste allocatie van momenteel schaarse melk naar de meest renderende productmarkt combinaties.
Genoemde problemen over inefficiëntie en ineffectiviteit van het forecasting proces hangen hiermee samen, omdat er twee voorspellingen worden gedaan voor dezelfde markten over gelijke periodes. Ook dit zijn realiteitsproblemen, omdat de verschillen en de extra activiteiten die met de twee processen gemoeid zijn feitelijk zijn vastgesteld. Het samenhangende realiteitsprobleem dat deze aantoonbare inefficiënties een negatieve invloed hebben op kostprijzen lijkt evident.
De stelling dat het proces inefficiënt en ineffectief is impliceert dat er in een
oplossingsrichting van een eenduidige forecast zou moeten worden uitgegaan. Als we dat als doel bepalen: Er moeten op basis van een éénduidige sales forecast beslissingen over melkallocatie moeten kunnen worden genomen, dan moeten we hierbij enigszins
voorzichtig zijn, aangezien we voorafgaand aan het onderzoek niet zo maar de stelling kunnen nemen dat er dus ook één sales forecast (een zogenaamde one-number forecast) moet zijn. Een oordeel over het realiteitsgehalte kan worden ontleend aan onderzoek uitgevoerd door het Institute of Business Forecasting (IBF) in de USA. Daaruit blijkt dat iets minder dan de helft van een groot aantal onderzochte Amerikaanse bedrijven een zogenaamde single-number forecast gebruikt (Chaman, 2006). De rest van de
onderzochte bedrijven werkt dus net als Friesland Foods Export met meerdere sales forecasts.
Uit de theorie (§ 3.3.1) blijkt verder dat een multi-number forecast leidt tot grotere afwijkingen en een lagere forecast accuracy. Diverse specialisten bevelen ook aan om in cross-functionele vergaderingen tot één gezamenlijke forecast te komen (Aertsen & Tullemans, 2006; Bower, 2006; Chaman, 2006; Moon et al., 1998).
Op grond daarvan stellen we hier dat het gesignaleerd probleem van twee verschillende uitkomsten van een forecast geen doelprobleem is, maar een realiteitsprobleem. Op grond van de theorie is duidelijk dat het streven naar een one-number forecast geen onrealistisch doel is, mede onderbouwd door bovengenoemd onderzoek van Chaman (2006), waaruit blijkt dat ongeveer de helft van de bedrijven wél in staat is met een one-number forecast te werken en daarin succesvol te zijn. Dit heeft als consequentie dat de one-number forecast ook als ontwerpprincipe zal gelden in het herontwerp.
Tenslotte is er nog één thema binnen de probleemsignalering van de probleemhebbers te onderscheiden en dat ligt op hete gebied van het management of besturing. Hiervan is te zeggen dat management in een onderneming in het algemeen de taak en doel heeft om processen te besturen. Met bovenstaande constateringen over de structureel
verschillende uitkomsten van het sales forecasting proces kan worden gesteld dat ook hiervoor bijstelling van de realiteit is gewenst als oplossingsrichting.
2.2 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een daaruit afgeleide logische vraagstelling die samen precies vastleggen wát onderzocht wordt, waaróm dat
onderzocht wordt en onder welke randvoorwaarden dat gebeurt (De Leeuw 1996). De doelstelling specificeert wat de opdrachtgever van het onderzoek kan verwachten. Vanuit de doelstelling kan het onderzoek geëvalueerd worden qua functie en vorm van de uitkomsten, niet qua inhoud van de uitkomsten (Verschuren 1986). In de doelstelling wordt vastgelegd over welk probleemsysteem de onderzoeksuitkomsten gaan, en welk type product het onderzoek moet opleveren.
2.2.1 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is het voor Friesland Foods Export opleveren van een herontwerp van het forecasting proces om daarmee zowel logistiek als financieel een consistente en betrouwbare voorspelling van de vraag te krijgen.
In de probleemanalyse komt duidelijk naar voren dat alleen een herontwerp van het forecasting proces geen volledige oplossing is voor het vigerende probleem, er dient ook een oplossing te komen voor de besturing van het forecasting proces.
Met de besturing wordt hier bedoeld het systeem dat ervoor zorgt dat het herontworpen forecastproces onderhouden wordt en zichzelf in stand houdt, zodat de kwaliteit van de output van het forecasting proces ook op langere termijn wordt gewaarborgd. Daarom zal in dit onderzoek tevens een set van aanbevelingen worden gegeven ten aanzien van het onderhoudsproces dat bij forecasting proces hoort.
2.2.2 Afbakening van het onderzoek
Bij de afbakening van dit onderzoek zijn keuzes gemaakt die dienen te worden verantwoord, hetgeen onderstaand is beschreven.
- Het onderzoek vindt plaats in de periode september tot en met november 2007 en heeft als onderzoeksobject “het forecasting proces van Friesland Foods Export inclusief het systeem dat zorgt voor het onderhoud van dit proces”.
- Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de business unit Friesland Foods Export. Hoewel er ook in de andere werkmaatschappijen van Friesland Foods (bijv. Western Europe of Cheese) forecasting processen zijn die van belang zijn voor de melkallocatie binnen de gehele onderneming, worden die om praktische onderzoeksredenen niet betrokken in het onderzoek. De verwachting is namelijk dat herinrichting van het forecasting proces van Friesland Foods Export en de herziening van de besturing soms specifiek, maar voornamelijk generiek toepasbaar zal zijn voor andere units. De
redenering daarvoor is dat Friesland Foods Export verschillende marktypes (B2C én B2B) en veel verschillende producten kent (zowel consumenten verpakkingen als
bulkverpakkingen en halffabrikaten) die vergelijkbaar zijn met andere units. Daarmee zijn procesoplossingen ook grotendeels toepasbaar in andere geledingen van de onderneming en kan het onderzoek tot de unit Friesland Foods Export verantwoord worden afgebakend.
- Het onderzoek beperkt zich tot het sales forecasting proces van Friesland Foods Export en gaat niet over opvolgende planningsprocessen zoals bijvoorbeeld het maken van een demand- en productieplan in de productie units. Onderzoek naar deze processen is op zichzelf ook interessant om beter inzicht te krijgen in oorzaken van afwijkingen tussen werkelijke en gevraagde productie. Echter dit onderzoek wordt gedaan omdat er iets mis gaat in het proces dat de input van deze processen verzorgt, zijnde de output van het sales forecasting proces.
wellicht in meerdere processen dit fenomeen aan de hand is. Echter vanuit de beperking van omvang van het onderzoek is hiervoor niet gekozen.
Dit onderzoek maakt géén data analyse over het verleden en gaat niet op zoek verklaringen voor de verschillen in het verleden. In de afweging tot afbakening op dit vlak is meegenomen dat deze informatie onvoldoende zou bijdragen aan de oplossing van de onderzoeksvragen. Dit onderzoek is gericht op de toekomst. De vraag wordt echter wel zodanig relevant geacht dat het aspect “besturing” wordt meegenomen in het herontwerp van het forecasting proces, opdat de goede werking van het proces in de toekomst blijvend is gewaarborgd.
- Het doel van dit onderzoek is het opleveren van een herontwerp van het forecasting proces en het onderhoudsproces dat daarbij hoort om de kwaliteit op lange termijn te waarborgen. De resultaten van het onderzoek worden gepresenteerd in termen van processtappen en verbeteringen hiervoor. Het onderzoek levert geen gedetailleerde beschrijvingen van procedures, werkwijzen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden of overzichten waarop concreet invulling wordt gegeven aan
aggregatieniveaus van forecasts. Deze zaken vormen activiteiten en keuzes die de onderneming op basis van de uitkomsten van dit onderzoek zelf kan uitvoeren.
- In dit onderzoek wordt een relatie gelegd tussen de sales forecast en de juiste allocatie van schaarse melk naar de belangrijkste producten van Friesland Foods Export. Het onderzoek gaat niet in op andere factoren die van kunnen zijn op de melkallocatie. Voor een toelichting wordt verwezen naar de aanleiding van dit onderzoek (§ 1.2).
2.2.3 De onderzoeksvraag
De vraagstelling bestaat uit één of meer centrale vragen en enkele deelvragen. De centrale vraag moeten duidelijk maken welke kennis nog nodig is om de doelstelling te kunnen bereiken; de deelvragen vormen vervolgens de eerste aanzet tot het
onderzoeksontwerp. Een deelvraag moet daarbij logisch voortvloeien uit de hoofdvraag (Verschuren 1986). Ofwel om de centrale vraag te kunnen beantwoorden is het antwoord op de deelvragen noodzakelijk. Op basis van de probleemanalyse en het doel van dit onderzoek wordt de onderstaande centrale vraag geformuleerd.
In dit onderzoek is de centrale vraag:
“Hoe dient het sales forecasting proces en de besturing daarvan voor Friesland Foods Export te worden ingericht om een juiste sales forecast te genereren en op basis waarvan beslissingen over melkallocatie kunnen worden genomen.
Om antwoord te kunnen geven op deze centrale onderzoeksvraag is dit onderzoek verdeeld in een aantal stappen. Figuur 5 geeft een overzicht van deze stappen. In deze stappen zullen steeds één of meerdere deelvragen worden beantwoord, waarmee een bijdrage wordt geleverd aan het antwoord op de centrale onderzoeksvraag. Tevens zal bij iedere stap worden ingegaan op de gekozen methode van onderzoek bij de betreffende deelvraag, welke bronnen zijn geraadpleegd en de wijze waarop data is verzameld. De kern van het onderzoek bestaat daartoe uit drie delen, te weten een literatuurstudie, een empirische studie waarin een diagnose wordt gemaakt van de huidige situatie en een ontwerpfase.
Figuur 5: Structuur van het onderzoek aanleiding en onderzoeks-opzet bepalen theoretische criteria diagnose huidige situatie herontwerp conclusies en aanbevelingen
De eerste stap van het onderzoek betreft bestudering van de literatuur over forecast processen. Het tweede deel van het onderzoek bestaat uit het aan de hand van criteria uit de literatuur beschrijven van de huidige situatie bij Friesland Foods Export.
Vervolgens kan aan de hand van de theoretische kennis de gewenste situatie worden beschreven in de vorm van een herontwerp van het forecasting proces en de besturing daarvan om daarna af te sluiten met een aantal conclusies en aanbevelingen.
Ten aanzien van de verslaglegging van dit onderzoek is ervoor gekozen om de volgorde en indeling synchroon te laten lopen met onderzoeksproces. Dit enerzijds om de
leesbaarheid te vergroten en anderzijds om de redenering en gemaakte keuzes in het gehele onderzoek beter te kunnen volgen.
Om meer te kunnen begrijpen van sales forecasting processen zal de eerste stap bestaan uit het bestuderen van de theorie daarover. Hiervoor is de eerste deelvraag geformuleerd als volgt:
Deelvraag 1): “Welke criteria geeft de theorie over de inrichting van een sales forecasting
proces en wat zegt de theorie over de besturing van een forecasting proces?”
Voor de beantwoording van deze vraag wordt verwezen naar hoofdstuk 3, waarin het theoretisch kader is beschreven.
2.3 Onderzoeksmethode en bronnen (deelvraag 1)
Dit onderzoek geeft Friesland Foods Export inzicht in haar forecasting proces en de huidige besturing daarvan. Het voornaamste kenmerk van dit onderzoek is daarmee; ‘de bestudering van een sociaal verschijnsel bij een onderzoekseenheid, waarbij dat
verschijnsel niet is te isoleren van de omgeving of uit de betreffende context’. Om deze redenen is dit onderzoek het best te typeren als een “case-study” (Braster, 2000; Swanborn, 1996).
Alvorens we overgaan tot beantwoording van de eerste deelvraag zal eerst worden ingegaan op het methodologie van het onderzoek, te weten hoe het literatuuronderzoek is gedaan en welke keuzes daarin zijn gemaakt. Tevens wordt ingegaan op de
geraadpleegde bronnen en de wijze waarop data is verzameld.
De informatie die nodig is voor het literatuuronderzoek is geput uit de relevante
wetenschappelijke literatuur. Over het onderwerp “forecasting” is veel geschreven in de literatuur. Zoals vermeld in de afbakening (§ 2.2.2) gaat het in dit onderzoek niet om de technische kant van forecasting, meer het vakgebied van de econometrie, maar over het proces van forecasting en de besturingsaspecten daarvan. Daarmee valt een groot deel van de literatuur af. Forecasting is in het algemeen het domein van voornoemde
specialisten die publiceren in internationale vaktijdschriften. In de literatuur over operations management die in het onderwijs wordt gebruikt, is forecasting meestal wel een onderwerp dat wordt behandeld, maar veelal in algemene zin, geschreven in een bepaalde context van het leerboek en voor dit onderzoek minder goed bruikbaar. Om die reden heeft de zoektocht zich gericht op een aantal relevante vaktijdschriften zoals vermeld in de literatuurlijst. Tevens is op het onderwerp forecasting gezocht naar publicaties in een aantal wetenschappelijke tijdschriften zoals bijvoorbeeld Harvard business review. In de Nederlandse literatuur wordt veelal ook verwezen naar publicaties in deze vaktijdschriften.
Enerzijds is hiermee inzicht verkregen hoe een forecastproces eruit zou moeten zien, welke problemen hierbij doorgaans optreden en welke oplossingsrichtingen hiervoor vanuit de theorie worden aangedragen. Anderzijds reikt de theorie criteria aan ten aanzien van de besturing van het sales forecasting proces.
Voor het raadplegen van literatuur en artikelen is gebruik gemaakt van internet en de universiteitsbibliotheek van de RUG.
3 Theoretisch
kader
In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gevonden op de eerste deelvraag die luidt:
“Welke criteria geeft de theorie over de inrichting van een sales forecasting proces en wat zegt de theorie over de besturing van een forecasting proces?”
Onderbouwd met wetenschappelijke theorie zal worden bekeken wat de theorie in algemene zin zegt over forecasting en aan welke criteria de inrichting van een forecasting proces moet voldoen om betrouwbare output te leveren. Eerst zal nader worden ingegaan op het begrip forecasting en zal nadere uitleg worden gegeven aan het onderscheid en de relatie tussen forecastmethoden en forecasting proces.
Vervolgens zal op basis van de bestudeerde theorie een zevental criteria voor het
forecasting proces worden beschreven. Deze criteria worden vervolgens gerelateerd aan het sales forecasting management model van Davis & Mentzer (2007) om een perspectief te ontwikkelen op grond waarvan het conceptuele model van dit onderzoek is opgesteld. Op basis van het theoretisch onderzoek en het conceptuele model zijn vervolgens overige deelvragen die aan de empirie worden gesteld geformuleerd. En tot slot van dit
hoofdstuk zal worden verantwoord welke onderzoeksmethode voor de beantwoording van de overige deelvragen is gebruikt en welke bronnen zijn geraadpleegd.
3.1 Het begrip forecasting
Forecasting betekent in ruime zin het geven van schattingen onder onzekerheid. Veel bedrijven moeten activiteiten uitvoeren voordat orders van klanten binnen zijn. Grondstoffen moeten bijvoorbeeld ruim van tevoren worden besteld, personeel moet worden opgeleid en ingepland. Bedrijven maken daarvoor een planning. De basis van een planning is vaak een schatting van de mogelijke verkopen in de toekomst. Immers, wat niet verkocht wordt, hoeft ook niet te worden gemaakt.
Forecasting is een management proces en geen computer programma. Forecasting is een kritisch proces voor een productiebedrijf of operations afdeling. De juiste materialen moeten tegen de laagst mogelijke prijzen beschikbaar zijn; juiste productiecapaciteit moet tegen de laagst mogelijke kosten beschikbaar zijn op het juiste moment; geschikt personeel moet op tijd worden ingehuurd en getraind tegen de laagste kosten; en logistieke services moeten worden ingezet om bottlenecks te voorkomen in de “reis” van producten van producenten naar consumenten. Geen van deze fundamentele
bedrijfsfuncties kan effectief worden uitgevoerd zonder accurate sales forecasts (Moon et al., 1998).
In de theorie over het onderwerp forecasting wordt in algemene zin onderscheid gemaakt tussen forecastmethoden (de technische kant van forecasting) en het forecasting proces die samen leiden tot een voorspelling, ofwel de forecast.
De relatie tussen de methode en het proces bestaat eruit dat ze niet zonder elkaar kunnen om het beste forecast resultaat te halen. Het kiezen van de juiste
forecastmethode of -model alleen is niet genoeg. Het forecasting proces helpt op twee manieren mee aan een betere forecast. Ten eerste voorziet een goed forecasting proces erin dat een statistisch berekende forecast wordt beoordeeld door deskundigen vanuit verschillende disciplines. In veel bedrijven worden forecasts met behulp van modellen voorbereid om vervolgens in een consensus meeting te worden besproken met
verschillende disciplines als Sales, Marketing, Finance en Productie, hetgeen in het algemeen de kwaliteit van de forecast verbetert (Chaman, 2006).
Ten tweede regelt het forecasting proces dat de forecast performance regelmatig wordt gemeten en opgevolgd. Indien een model consequent voorspellingen met grote
afwijkingen oplevert, dan betekent dat er ergens iets verkeerd gaat dat moet worden gecorrigeerd en ook dát regelt een goed forecasting proces. Hoe goed het forecasting proces hierbij kan helpen hangt af van hoe goed het is gestructureerd.
Zoals reeds in de afbakening is aangegeven zijn we voor dit onderzoek vooral
al vaak aangegeven dat de organisatorische kant van forecasting in het algemeen nader onderzoek behoeft (Armstrong, 1988; Bretschneider & Gorr, 1989; DeRoeck, 1991; Fildes et al., 2003; Fildes & Hastings, 1994; Mahmoud, DeRoeck, Brown, & Rice, 1992; Makridakis & Wheelwright, 1977; Winklhofer et al., 1996). Ondanks deze signalen in de wetenschappelijke literatuur zijn dit type onderzoeken, organisatorische issues in sales forecasting, relatief weinig uitgevoerd. Het resultaat daarvan is dat in de wetenschap behoorlijk veel kennis is over hoe we met de technische kant van sales forecasting moeten omgaan, maar nog maar relatief weinig over de organisatorische c.q. procesmatige kant (Winklhofer in Fildes et al., 2003). Een terugblik op 25 jaar
forecasting literatuur leert dat er slechts 35 surveys en 6 casestudies naar het onderwerp sales forecasting management zijn uitgevoerd (Winklhofer et al., 1996). Op dit terrein is derhalve nog veel kennis te vergaren voor de wetenschap.
Om zaken goed in perspectief te kunnen plaatsen én omdat begrippen verderop nog zullen terugkomen, zal onderstaand eerst kort worden ingegaan op de verschillende forecast methoden. In de theorie worden twee soorten forecast methoden
onderscheiden, te weten kwalitatieve forecasting en kwantitatieve forecasting (Slack et al., 2004).
3.1.1 Kwalitatieve forecast methoden
Een kwalitatieve forecast komt tot stand op basis van meningen, ervaringen uit het verleden en/of de best mogelijke veronderstellingen. De literatuur kent een aantal kwalitatieve forecasttechnieken die managers helpen om trends en causale verbanden te ontdekken om daarmee een voorspelling voor de toekomst te doen.
Drie kwalitatieve methoden zijn:
Panel approach: Een geselecteerde groep mensen van bijvoorbeeld experts of mensen uit verschillende disciplines die als focus groep fungeert en waarbinnen een ieder openlijk en vrij zijn idee over een voorspelling kan geven. De forecast wordt gebaseerd op de
uitkomsten uit deze groep. Voordeel van deze methode is het bij elkaar brengen van verschillende ‘brains’ levert vaak meer op dat de individuele spelers apart, waar tegenover staat dat bereiken van consensus lastig is, bijvoorbeeld in ver band met dominantie of status van personen in een groep.
Delphi methode: Dit is een meer formele methode die gebruik maakt van experts die middels een vragenlijst separaat worden gevraagd naar hun forecast. De antwoorden van alle experts worden geanalyseerd, samengevat en als totaal teruggezonden aan de experts met de vraag of zij hun mening willen heroverwegen op basis van input van andere experts. Dit proces wordt enige malen herhaald totdat er consensus is of in ieder geval een beperkt aantal discussiepunten overblijft. Nadeel van deze methode is het opstellen van een goede vragenlijst, het selecteren van de juiste experts en het bereiken van consensus.
Scenario planning: Deze methode wordt meestal voor lange termijn forecasts gebruikt en ook door middel van een panel. De panelleden wordt gevraagd om mogelijke scenario’s te bedenken. Elk scenario wordt bediscussieerd en de risico’s ervan worden in kaart gebracht. In tegenstelling tot de delphi methode leidt deze methode niet
noodzakelijkerwijs tot consensus, maar tot een set van mogelijke opties.
3.1.2 Kwantitatieve forecast methoden:
In de kwantitatieve forecast methoden wordt onderscheid gemaakt tussen tijdreeks analyses en causale modellering.
de vraag over een bepaalde periode de basis vormt voor de voorspelling in de toekomst én de “exponential smoothing” methode die een verfijning hiervan is en gebruik maakt van wegingsfactoren.
Causale modellering is een methode die voorspellingen doet op basis van complexe causale relaties tussen verschillende relevante variabelen.
Beide methoden, zoals kwalitatief als kwantitatief worden wereldwijd door vele bedrijven al of niet in combinatie met elkaar gebruikt ter ondersteuning van
management-beslissingen. Vele beslissingen zijn op één of andere manier gerelateerd aan
voorspellingen. Voorspellingen, waarvan de performance in het algemeen niet moet worden overschat. In hun evaluatiestudie over forecast en planning concludeerden Hogarth en Makridakis (1981) dat al in de jaren tachtig. Zij suggereren dat bepaalde forecasttechnieken beter werken onder bepaalde omstandigheden. Met andere woorden in het algemeen is er geen “beste” methode, daarnaast moeten de uitkomsten altijd op hun merites worden beoordeeld. Verder stellen zij dat voor korte termijn voorspellingen (drie maanden of minder) simpele modellen zoals in tijdreeksanalyses worden gebruikt meestal een accurate forecast opleveren en voor dit doel zelfs de vaak uitgebreide en ingewikkelde econometrische modellen overtreffen.
Voor de langere termijn zijn laatst genoemde modellen (causale modellen) beter
toepasbaar, zeker wanneer de tijdshorizon langer wordt (Armstrong & Grohman, 1972).
3.2 Het forecasting proces
Nadat de verschillende forecastmethoden kort zijn behandeld, zal nu worden ingegaan op het forecasting proces. Voor dit onderzoek is studie gedaan naar welke wetenschappelijk kennis er momenteel is over het forecasting proces. Om een antwoord op de eerste deelvraag te kunnen geven is er specifiek gezocht naar criteria waaraan een goed sales forecasting proces zou moeten voldoen.
Op basis van een aantal relevante wetenschappelijk artikelen die over dit onderwerp, zullen hierna de zeven belangrijkste criteria worden beschreven die zijn gedestilleerd uit de theorie. Deze zeven criteria zijn vastgesteld op basis van een lijst van relevante artikelen van diverse auteurs die o.a. hebben gepubliceerd in de wetenschappelijke tijdschriften op dit gebied, te weten “International journal of forecasting” en “Journal of business forecasting”. Bijlage 2 geeft een overzicht van de auteurs en de criteria die zij in hun artikelen hebben vermeld.
Om een kwalitatief goed sales forecasting proces in te richten dienen we terug te gaan naar de bron, waarom is vraagvoorspelling überhaupt nodig? Primaire doelstelling van planningen is het nemen van goede beslissingen (Aertsen, 2006). Het proces van forecasten dient zo ingericht te worden dat relevante informatie snel, efficiënt en transparant binnen de organisatie kan worden gedeeld om te komen tot goede besluitvorming.
“Voorspel de vraag en plan de leveringen” (Moon et all., 1998). Eén van de veel
gemaakte fouten is dat bedrijven forecasten wat ze denken aan goederen te kunnen leveren, anders dan puur de vraag van de klant te forecasten.
Dit betekent dat er in het begin van het forecasting proces al productie randvoorwaarden worden verweven in de vraagvoorspelling, waarmee er een grote kans bestaat dat er geen duidelijk beeld komt van de werkelijke klantvraag. Dit doet zich vaak voor bij voorspellingen die op het verleden zijn gebaseerd.
Dit heeft een tweeledig gevolg, ten eerste indien klanten een vraag hebben die de productiecapaciteit overtreft zal de forecaster het niveau van maximale
3.3 Criteria voor het forecasting proces 3.3.1 Focus: voorspel minder
Het is zaak om zorgvuldig te bepalen wát er voorspeld dient te worden en op welk niveau van detail aggregatie moet plaatsvinden. Elementen als inzet van capaciteit, hoogte en samenstelling van voorraden in de keten, bepaling van prijzen, keuze van
distributiekanalen, specifieke promoties ed. zijn bepalende elementen voor de mate van detail. Het heeft bijvoorbeeld geen zin om de vraag naar productitems voor alle klanten afzonderlijk te voorspellen als promoties de verkopen sterk beïnvloeden. Met het oog op capaciteitsbeslissingen kan bijvoorbeeld ook worden volstaan met het prognosticeren van productfamilies wanneer alle afzonderlijke producten binnen de familie in dezelfde mate gebruik maken van deze capaciteit. Minder en zeker niet meer voorspellen resulteert over het algemeen in kwalitatief betere forecasts: less is better! (Aertsen & Tullemans, 2006; Moon & Mentzer, 1999).
De forecast horizon (hoe ver vooruit forecasten) én de zogenaamde forecast buckets (bv. weken, maanden, kwartalen) zijn tevens aspecten die van belang zijn voor wát er op welk detailniveau geforecast dient te worden (Chaman, 2006). Daarmee samenhangend is het type planningsbeslissingen dat moet worden genomen: strategisch, tactisch of operationeel. Vanzelfsprekend neemt het detailnivo toe naar mate beslissingen
operationeler worden. Een belangrijke leidraad hierbij is dat een onderneming eerst moet vaststellen wat haar belangrijke value drivers1 zijn. Dit zal de sales medewerkers helpen
om hun focus te leggen op die forecasts die een significante bijdrage leveren aan het totale rendement van de onderneming (Moon & Mentzer, 1999). Andere forecasts kunnen worden gegenereerd door expert systemen die dat automatische doen op basis van best toepasbare methode (Aertsen, Versteijnen, 2006), zoals beschreven in § 3.1.1 en § 3.1.2. Ook is het van belang overeenstemming te hebben over een forecast filosofie (Chaman 2006, Bower, 2006). Hiermee wordt bedoeld een “single-number” of “multiple-number” filosofie. Single-number forecast filosofie betekent dat iedere business beslissing, of het nu gerelateerd is aan verkoop, marketing, productie of financieel, is gebaseerd op hetzelfde forecast getal. Met andere woorden, iedere afdeling gebruikt dezelfde forecast bij het maken van plannen. Aan de andere kant, als iedere afdeling zijn eigen forecast maakt (multiple-number filosofie), dan zal iedere individuele forecast beïnvloed zijn door afdelingsbelangen en daarmee mindere accuraat. Én afdelingen zullen geen
verantwoordelijkheid nemen voor de totale forecast, terwijl zij evenmin gemotiveerd zullen zijn om de betrouwbaarheid van de totale uitkomst te verbeteren. Daarnaast zal er geen aansluiting zijn tussen demand en supply, omdat beide hun eigen data aanhouden (L.J. Chaman, 2006). Uit onderzoek van “the Institute of Business Forecasting (IBF)” in 2006 in de USA blijkt dat iets minder dan de helft van de bedrijven (46%) werken met een multiple-number forecast.
Blijkbaar is het voor veel bedrijven niet zo simpel om gewoon met één dataset te werken. Overigens maakt Chaman ook nog de opmerking dat single-number forecasts wel meer worden gebruikt in de consumer products industrie.
3.3.2 Duidelijke procedure en heldere besluitvorming
Een belangrijke voorwaarde om te komen tot de inrichting van een proces dat leidt tot een hoge kwaliteit beslissingen is het vastleggen van de besluitvormingsstructuur in een cross-functionele vergadering. Dit moeten periodiek gehouden routinevergaderingen zijn. Het routinematige karakter van deze bijeenkomsten zit besloten in de vaste agenda die voor elke meeting geldt. De doelstelling van de meeting is het krijgen van consensus voor het uit te voeren plan voor de komende periode. Voor de zaken waar geen
besluitvorming over plaats vindt, dient een duidelijk escalatiepad gedefinieerd te worden.
1 Value drivers zijn elementen die waarde toevoegen aan het product in de ogen van de eindgebruiker.
