In het voorgaande is op basis van de bestudeerde theorie een zevental criteria beschreven waaraan de inrichting van een effectief forecasting proces moet voldoen. In deze paragraaf wordt het sales forecasting management model (SFM framework, Davis & Mentzer, 2007) besproken zoals afgebeeld in Figuur 8.
Het SFM model is gebaseerd op de theorie over forecasting, waarbij de relaties die zijn afgebeeld middels de pijlen zijn onderbouwd met eigen onderzoek door de auteurs. Het model heeft tot doel een nader inzicht te verschaffen in de organisatorische aspecten bij sales forecasting en de onderlinge relaties daartussen. Dit model bevat de
belangrijkste aspecten uit de theorie en geeft ook aan hoe verbanden kunnen worden gelegd.
Ten behoeve van dit onderzoek zijn de zeven criteria die hiervoor zijn bespoken in het SFM model geplaatst. Daarmee wordt duidelijk hoe de criteria met elkaar in verband staan. Proactive control Established forecasting process Establish rules Develop conduct code Forecasting / Corporate culture Variety of forecasting methods Know your market Integration with business intelligence Establish Meetings Quantifying managerial needs Management trust Continuous training Clear statement
De criteria voor een effectief forecasting proces waren: (1) Focus: voorspel minder
(2) Duidelijke procedure en heldere besluitvorming
(3) Heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (4) Commitment van het management
(5) Communiceren, coördineren, samenwerken (6) Meten van de kwaliteit van het proces
(7) Managen van interne politiek en “game playing”
Figuur 8: Sales Forecasting Management (SFM) model
Het SFM model bestaat uit vier onderdelen: (A) Sales forecasting capability, (B) Sales forecasting klimaat, (C) Performance, (D) Feedback loops performance meting.
Het sales forecasting klimaat beïnvloedt de sales forecasting capability, die op zijn beurt de performance van de onderneming beïnvloed. De meting van die performance vormt een feedback loop die ervoor moet zorgen dat de capability en het klimaat wordt gemonitord en zonnodig bijgestuurd kan worden (Davis & Mentzer, 2007).
3.4.1 Sales forecasting capability
De kern van het model wordt gevormd door de sales forecasting capability. Capabilities zijn de samenbundeling van vaardigheden en aanwezige kennis die het mogelijk maken voor ondernemingen om via organisatorische processen activiteiten te coördineren en gebruik te maken van haar activa (Day, 1994). Bedrijven die een competitief voordeel hebben in de markt waarin ze opereren kunnen succesvol zijn doordat zij zich vaak met één of meerdere capabilities onderscheiden van hun concurrentie.
De sales forecasting capability is in het model verdeeld in twee onderdelen, de logistieke informatie en de gezamenlijke interpretatie van de sales forecasting informatie.
De kwaliteit van de logistieke informatie wordt bepaald door de mate waarin de
informatietechnologische infrastructuur en informatieprocessen op elkaar zijn afgestemd. Het maakt bijvoorbeeld uit als de verschillende disciplines in een bedrijf allemaal met een apart systeem werken waaruit de forecast data moet worden gehaald, vertaald en
samengevoegd óf dat die informatie uit één geïntegreerd systeem met één database kan worden gehaald. De relatie met criterium (1) “focus: voorspel minder” bestaat eruit dat hoe beter de focus is op wat er op welk aggregatieniveau en met welke horizon moet worden voorspeld, hoe effectiever informatieprocessen kunnen verlopen. Focus houdt in dat er keuzes worden gemaakt om sommige forecasts eenvoudig door systemen te laten berekenen en andere forecasts die belangrijk worden geacht en focus hebben door
Commitment v.h. management Geloofwaardigheid van de sales forecast Passende beloningstructuur Cross-functionele communicatie Informatieprocessen Informatietechnologie Cross-functionele verantwoordelijkheid Sales forecasting performance Business performance SALES FORECASTING
KLIMAAT SALES FORECASTING CAPABILITY PERFORMANCE
Logistieke informatie
Gezamenlijke interpretatie
Feedback loop performance meting
II I III IV V VI (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
forecasters worden voorbereid. De ICT systemen zorgen ervoor dat de logistieke informatie wordt gegenereerd en verspreid in de onderneming.
Eenmaal in de organisatie heeft informatie helaas de eigenschap dat het verschillend kan worden geïnterpreteerd. Voor een goede kwaliteit van een forecast is het van belang dat de beschikbare informatie gezamenlijk wordt geïnterpreteerd door de verschillende betrokken disciplines. In het model wordt dit geduid door cross-functionele communicatie en verantwoordelijkheid, hetgeen dus niet alleen het elkaar sturen van informatie, maar daar ook individueel én collectief de verantwoordelijkheid voor nemen.
Dat daarvoor een duidelijke procedure en heldere besluitvorming (criterium (2)) nodig is en dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (criterium (3)) helder dienen te zijn behoeft moge inmiddels duidelijk zijn.
Gezamenlijke interpretatie wordt gedefinieerd als de mate waarin er een gezamenlijk gedeelde opvatting over de sales forecast informatie bestaat (Davis & Mentzer, 2007). Hier is een relatie met het criterium (5) communicatie, coördinatie, samenwerking. Het communicatie level is van invloed op de mate waarin er een gezamenlijk gedeelde opvatting over de sales forecast informatie ontstaat (§ 3.3.5).
3.4.2 Sales forecasting klimaat
Het begrip klimaat omvat de door medewerkers gedeelde percepties van het formele beleid en de informele regels die zijn gerelateerd aan een bepaald aspect van de organisatie (Reichers & Schneider, 1990).
Davis & Mentzer definiëren sales forecasting klimaat als de door medewerkers gedeelde perceptie over (a) commitment van het management met betrekking tot sales
forecasting, (b) de geloofwaardigheid van sales forecasting en (c) mate waarin de beloningstructuur verbetering van de sales forecasting ondersteund.
Verder blijkt uit hun onderzoek dat hoe positiever het sales forecasting klimaat, hoe groter de sales forecasting capability.
Ad (a): zoals ook bleek uit § 3.3.4 (criterium (4)) betekent commitment van het management dat het sales forecasting proces dat als een key proces wordt gezien. Management steun is een onderscheidende eigenschap voor een klimaat van een lerende organisatie (Slater & Narver, 1995) en is essentieel voor het bouwen van
onderscheidende capabilities (Day, 1994).
Ad (b): De geloofwaardigheid van sales forecasting wordt hier geconceptualiseerd als de mate waarin op “medewerker-nivo”vertrouwen is in de sales forecasting organisatie. Uit onderzoek (Fildes & Hastings, 1994, Lapide, 2002, Moon et al., 2003) blijkt dat de plek van sales forecasting in structuur van de organisatie mede bepalend is voor dit aspect. De veronderstelling dat de aanwezigheid van een separate onafhankelijke sales
forecasting afdeling een positief effect heeft op het vertrouwen in de sales forecast. Ad (c): Een passende beloningsstructuur moet hier worden beschouwd als de mate waarin medewerkers in de beloningstructuur herkennen dat gedrag dat bijdraagt aan de sales forecasting capabilities wordt beloond en dat tegenovergesteld gedrag wordt bestraft. Opmerking die hierbij moet worden gemaakt is dat het hier niet alleen gaat om gedragssturing in enge zin door financiële beloning van goed gedrag, maar vooral ook om gedragssturing in bredere zin, zoals het duidelijk aanspreken op en corrigeren van verkeerd gedrag met betrekking tot sales forecasting.
Samenvattend zijn support van de leiding, vertrouwen in de sales forecast en een beloningstructuur die aansluit bij sales forecasting performance de drie aspecten die belangrijk bijdragen aan een positief sales forecasting klimaat. Dit positieve klimaat draagt ertoe bij dat medewerkers worden aangemoedigd om de logistieke informatie cross-functioneel te gaan delen om daarmee te bouwen aan een onderscheidende sales forecasting capability.
Aan de andere kant zal een gebrek aan management commitment, een ineffectief sales forecasting proces en een ontbrekende link in de beloningsstructuur leiden tot een
negatief sales forecasting klimaat. En dát zal de sales forecasting capability ondermijnen, omdat disfunctioneel gedrag zoals game-playing (§ 3.3.7) wordt toegestaan. En hier ligt dan ook de relatie met criterium (7) “Managen van interne politiek en game playing”.
3.4.3 Performance
De performance is in het SFM model verdeeld in de sales forecasting performance en de totale business performance. Een algemeen geaccepteerde standaard voor het meten van sales forecasting performance is forecasting accuracy2. Daarnaast geeft de literatuur statistische zaken aan als de mate van onzekerheid en de mate van vooroordelen
(“bias”) in de forecast die van invloed zijn op de sales forecasting performance (Fildes & Hastings, 1994; Winklhofer et al. 1996). Hier ligt ook de relatie met criterium (6) “meten van de kwaliteit van het proces”. Het meten van de sales forecasting performance maakt het mogelijk om bij te sturen.
De link tussen sales forecasting performance en business performance manifesteert zich op het gebied van (lagere) voorraadkosten, winstgevendheid, supply chain kosten en customer service (Mahmoud et al., 1992; Mentzer, 1999; Moon et al. 2003), betere sales forecasting performance leidt tot betere business performance.
3.4.4 Feedback loops performance meting
Een control en meetsysteem is essentieel voor het bouwen van een organisatie capability (Day, 1994). Performance meting wordt hier gedefinieerd als de periodieke meting van voortgang ten opzichte van targets in de tijd, die de basis vormt voor het evalueren van de effectiviteit van het leervermogen van de organisatie (Prahalad & Hamel, 1990). De performance meting van de sales forecast is voor het management het middel voor dialogen en discussie en kan worden gezien als control loop die ervoor zorgt dat zij informatie krijgt over de staat waarin het forecasting proces zich bevindt (McGill et al., 1992).
In het SFM model worden control loops aangegeven die feedback verzorgen voor zowel het sales forecasting klimaat als voor de capability. Ten aanzien van het onderhoud en verbetering van het forecasting proces is dit essentieel, omdat constante feedback ervoor zorgt dat het management goed op de hoogte is van de status van het forecasting
proces. Zij kan snel en effectief bijsturen en daarmee wordt voor de organisatie ook zichtbaar dat gedrag bewust wordt gestuurd. Daar gaat een motiverende werking van uit op de mensen die serieus energie steken in het continue verbeteren van het forecasting proces. Als ze het goed doen wordt dat gezien en waar het minder goed gaat zien zij ook dat het management bijstuurt. Het gezamenlijk vertrouwen in de forecast zal daarmee toenemen met als gevolg dat het sales forecasting klimaat steeds beter zal worden. Zoals eerder vermeld zal het betere klimaat ook bijdragen aan verbetering van de sales forecasting capability. Directe feedback over de performance is daarvoor ook van belang, zodat tijdens cross-functionele meetings stuurmaatregelen kunnen worden genomen gesteund door de relevante cross-functionele partijen. Hoe beter deze feedback loops worden toegepast hoe groter de kans op een beter sales forecasting klimaat en hoe beter de sales forecasting capability kan worden ontwikkeld met uiteindelijk ook een betere performance als resultaat.
3.4.5 Conclusies uit het SFM model
Het SFM model laat zien welke relaties er zijn tussen de verschillende criteria zoals we die in de theorie hebben gevonden. Naast dat we nu op basis van het model een aantal criteria kunnen groeperen in conceptuele begrippen als klimaat, structuur, ICT en performance feedback heeft het tevens een aantal extra criteria opgeleverd als geloofwaardigheid van de sales forecast en beloningsstructuur.
Daarnaast geeft het model duidelijk het belang aan van de feedback loops. Deze feedback loops zijn een belangrijke voorwaarde voor het in control houden en de besturing van het sales forecasting proces.
Uit de beschreven theorie in dit onderzoek werd duidelijk dat met een negatief sales forecasting klimaat niet kan worden gekomen tot goede opbouw van sales forecasting capabilities (ICT en structuur), waardoor de sales forecasting performance negatief wordt beïnvloed evenals de business resultaten. Goede feedback van de sales forecasting
performance is nodig om de motor van sales forecasting – de forecasting capabilities – gaan de houden. In die beeldspraak kan het sales forecasting klimaat als brandstof van het sales forecasting proces worden beschouwd. Ook daarvoor geld hoe beter de
samenstelling ervan, des te groter het vermogen van de motor en daarmee de prestaties.