Wat is een projectplan?
Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start gemaakt wordt, maar al snel zult u iets op papier willen zetten. Bijvoorbeeld wat u wilt bereiken, wie er meedoen, wat er moet gebeuren, hoe u dat voor elkaar denkt te krijgen en wanneer alle activiteiten plaatsvinden.
Het document waarin u de samenhangende onderdelen van uw initiatief omschrijft, is het projectplan.
Het biedt een gestructureerd overzicht van wat u van plan bent. Een goed projectplan beschrijft de connectie tussen de aanleiding voor het initiatief, het doel, de activiteiten, de verwachte resultaten en de benodigde middelen. Verder staan in het projectplan een planning en een begroting. Daarmee is het projectplan hét basisdocument voor de uitvoering van uw initiatief.
Waarom is het nodig?
U maakt een projectplan in eerste instantie voor uzelf. Omdat u in het plan de uitgangspunten,
afspraken en werkwijze vastlegt, vormt het een referentie voor uzelf en voor iedereen die bij het project betrokken is. Een goed projectplan biedt u de structuur op basis waarvan u de uitvoering ter hand kunt nemen.
Verder is een projectplan onmisbaar om fondsenwerving goed te kunnen uitvoeren. Vanuit uw
projectplan kunt u makkelijk en compleet putten om aan anderen uit te leggen waarom uw initiatief van belang is en wat u gaat doen. Potentiële financiers zullen vrijwel altijd een projectplan willen zien, omdat zij willen beoordelen of het de moeite waard is hun middelen aan u te doneren. Een goed projectplan laat zien dat u serieus bent, dat u heeft nagedacht over wat u wilt bereiken, en dat u in staat bent om een inschatting te maken van de kosten. Dat maakt u in potentie een aantrekkelijke partner.
Hoe maakt u een projectplan?
Een projectplan is eigenlijk niets anders dan een gestructureerde manier om de samenhang tussen alles wat u van plan bent en wat u daarvoor nodig hebt op papier te zetten. Een projectplan hoeft zeker geen dik document met allerlei bijlagen te zijn. In een paar A4-tjes kunt u alle essentiële onderdelen op papier krijgen.
Er bestaan vele manieren en formats om een projectplan te maken. Essentieel zijn de volgende onderdelen:
• aanleiding en achtergrond
• vraagstuk of probleem
• doelstelling
• doelgroep
• resultaten
• aanpak of activiteiten
• input
• risico’s en voorwaarden
• monitoring en evaluatie
• organisatie
18 Bron: MOVISIE, 2007
• planning
• begroting
Aanleiding en achtergrond
Onder deze kop beschrijft u wat de aanleiding is waarom u het initiatief hebt genomen. Ook kunt u hier aangeven wat de achtergrond van uw initiatief is, welke ontwikkelingen er gaande zijn en wat er bijvoorbeeld al gebeurt in uw organisatie of omgeving.
Vraagstuk of probleem
Dit is een cruciaal onderdeel van uw projectplan. Hier omschrijft u kort en duidelijk wat er mis is, wat er moet veranderen, wat nog niet geregeld is. Een goede probleemomschrijving zet de lezer meteen op het juiste spoor. Het is daarom belangrijk om het vraagstuk zo concreet mogelijk te omschrijven. Zeg dus niet: “Het probleem in onze gemeente is dat deze onvoldoende hartveilig is,” maar: “Nog elk jaar overlijden in onze gemeente 10 inwoners aan hartfalen. Wij kunnen dat aantal niet verminderen omdat er geen defibrillatoren hangen en er onvoldoende opgeleide reanimisten zijn.”
Doelstelling
De doelstelling is misschien wel het belangrijkste deel van het projectplan. Een goed omschreven doel laat in één klap zien wat u wilt bereiken doormiddel van uw project. Het is dus de moeite waard om de tijd te nemen voor een goede formulering.
Een doelstelling wordt altijd geformuleerd op overkoepelend niveau, en gaat over de uiteindelijke uitkomst van uw project. Stel uzelf de vraag: hoe ziet het eruit als uw project afgelopen is, wat is er dan gerealiseerd, wat is er ten goede veranderd? Het antwoord op deze vragen schrijft u vervolgens SMART op.
Ook is het van belang om de relatie tussen doelstellingen, resultaten en activiteiten goed in de gaten te houden. In onderstaand schema wordt die relatie zichtbaar gemaakt. Simpel gezegd: door het
uitvoeren van activiteiten worden resultaten behaald. Al die resultaten bij elkaar zouden ertoe moeten leiden dat het doel is gehaald. Het halen van het doel betekent dat uw project effect heeft.
Doelgroep
Wie profiteert er van uw project? Voor wie doet u het allemaal? Een beschrijving van de doelgroep zegt veel over de reikwijdte. Ook kan een goede omschrijving van de doelgroep ervoor zorgen dat potentiële financiers zich aangesproken voelen. Een gemeente zal het bijvoorbeeld zeker op prijs stellen dat uw project zich richt op alle inwoners van die gemeente.
Resultaten
De resultaten van uw project zijn de concrete uitkomsten. Bijvoorbeeld: aan het eind van het project kunnen kinderen weer veilig spelen omdat u alle toestellen hebt opgeknapt en geverfd, zijn minimaal vijftig vrijwilligers getraind in gesprekstechnieken of heeft uw evenement minstens 250 bezoekers getrokken die gemiddeld een acht gaven als waardering. Resultaten moeten dus meetbaar en controleerbaar zijn. En zoals uit de figuur hierboven duidelijk wordt, moet er een zichtbare relatie bestaan tussen de resultaten en het uiteindelijke doel: hoe draagt elk resultaat bij aan het halen van het dat doel?
Aanpak of activiteiten
Wat gaat u doen om de resultaten te halen? Dat is de centrale vraag van dit onderdeel. De aanpak is vaak het meest uitgebreide onderdeel van het projectplan. In de aanpak of activiteiten schrijft u op welke werkzaamheden er zullen plaatsvinden. U kunt dat op twee manieren doen. Ten eerste kunt u per resultaat beschrijven wat er allemaal moet gebeuren om dat resultaat te behalen. Zo is duidelijk welke resultaten welke inspanning zullen vergen. De tweede methode is om in een indeling te maken in algemene activiteiten en specifieke activiteiten, bijvoorbeeld coördinatie en verslaglegging als algemene activiteiten en het opknappen van de speelplaats als specifieke activiteit.
Input
De volgende vraag is: Wat is er nodig om al die activiteiten te kunnen uitvoeren en de resultaten te kunnen behalen? Het gaat hier om menskracht en middelen. Per cluster activiteiten of per resultaat beschrijft u welke inzet van mensen en middelen u nodig denkt te hebben voor de uitvoering. En niet alleen hoeveel, maar ook wie en wat. Als u bijvoorbeeld een folder maakt, gaat u dat dan als
projectteam zelf doen, en hoeveel tijd is daarmee gemoeid, of huurt u er een extern bureau voor in, en wat zijn dan de geschatte kosten?
Het is van belang om de input zo realistisch mogelijk in te schatten. U maakt het projectplan immers in eerste instantie voor uzelf, een goed overzicht van de input voorkomt dat u tijdens de uitvoering voor enorme verrassingen komt te staan. Ook kunt u door een volledige beschrijving van de input uw begroting snel invullen.
Risico’s en voorwaarden
Dit onderdeel wil nog wel eens vergeten worden. Het heeft echter wel degelijk zin om goed na te denken over de gevaren die de uitvoering en het succes van het project zouden kunnen bedreigen en de voorwaarden die vervuld moeten worden om het project goed te kunnen uitvoeren.
Bij risico’s gaat het om externe en potentieel negatieve invloeden op uw project. Dat kan bijvoorbeeld nieuw gemeentebeleid zijn of veranderde wetgeving. Aan risico’s kunt u weinig veranderen, maar u moet ze wel goed in de gaten houden: Verandert er iets in uw omgeving dat uw initiatief negatief kan beïnvloeden? Als u risico’s in kaart brengt, kunt u er makkelijker mee omgaan op het moment dat ze een gevaar voor de voortgang van uw project worden.
Voorwaarden zijn invloeden op uw project waar u wel invloed op kunt uitoefenen, en die positief moeten zijn om te zorgen dat uw project niet mislukt. Voorbeelden hiervan zijn medewerking door de gemeente en voldoende actieve leden.
Er is een bepaald type voorwaarde, de zogenaamde killer assumption, die direct leidt tot het einde van uw initiatief als deze niet positief vervuld is. Een fictief voorbeeld hiervan is een gemeentelijk verbod op het uitvoeren van een deel van uw project. Als u een dergelijke killer assumption tegenkomt, is het zaak te zorgen dat deze eerst vervuld wordt of verdwijnt, en pas dan verder te gaan met de beschrijving en uitvoering van uw projectplan.
Monitoring en evaluatie
Hoe gaat u in de gaten houden of het project de goede kant uitgaat? En wat doet u om achteraf te beoordelen of de resultaten en doelen van het project gehaald zijn? Het helpt om in uw projectplan te beschrijven op welke wijze u aan monitoring en evaluatie doet. Niet alleen vergeet u het dan niet te doen, maar u kunt er ook tijd en middelen voor reserveren. Monitoring is een manier om bij te sturen tijdens de uitvoering, terwijl evaluatie als belangrijk doel heeft om aan supporters en financiers te laten zien of en hoe u de doelen van het project heeft gehaald.
Monitoring en evaluatie kunnen op allerlei manieren gedaan worden. Van een maandelijkse
voortgangsrapportage en een grootschalig onderzoek onder de bevolking achteraf tot gesprekken met bestuursleden en de belangrijkste partners. Welke werkwijze u ook kiest, het is vooral van belang om structuur aan te brengen in uw monitoring en evaluatie.
Organisatie
Hoewel u het ongetwijfeld ook al elders op papier heeft staan, is het handig om in uw projectplan kort te beschrijven hoe de organisatie van uw project in elkaar zit. Wat is uw rechtsvorm, wie vormen het bestuur, heeft u een adviesraad, werkt u met commissies, wie zijn verantwoordelijk voor de uitvoering, hoeveel vrijwilligers werken mee, hoe zijn de taken verdeeld?
Planning
Geen projectplan is compleet zonder een planning. In de planning zet u in de tijd uit wat u gaat doen.
Dat kan per activiteit, of per cluster activiteiten. Belangrijke begrippen bij een planning zijn volgtijdelijkheid en doorlooptijd.
Met volgtijdelijkheid wordt bedoeld dat er vaak een logische opbouw in de tijd is wat betreft de activiteiten: eerst dit, dan dat. Waar bepaalde activiteiten pas kunnen beginnen als andere zijn afgerond, spreken we van mijlpalen. Het helpt om deze mijlpalen te markeren in uw planning, omdat het goede herkenningspunten zijn.
De doorlooptijd van een project is de totale tijd die nodig is om alle activiteiten af te ronden. Het is vooral van belang om u de vraag te stellen of de doorlooptijd waarop u uitkomt realistisch is. Aan de ene kant gaat het dan om de betrokkenheid van mensen en de (kans op) financiering. Anderzijds speelt de vraag of u alles wat u voor elkaar wilt krijgen ook echt binnen de tijd gerealiseerd krijgt. In elk geval is het handig om enige flexibiliteit in te bouwen: bijna iedereen heeft de neiging om tijd te krap te begroten. Zeker als u met een grote groep vrijwilligers werkt, moet u er rekening mee houden dat dingen langer duren dan u wellicht zou willen.
Begroting
Wat u onder de input al heeft beschreven, zet u in één handig overzicht in de begroting. De begroting is een integraal onderdeel van het projectplan. In een begroting komen altijd alle kosten terug die gemaakt worden om het project te kunnen uitvoeren. Dit zijn de directe kosten (bijvoorbeeld zaalhuur, kosten voor een folder), de personeelskosten en de indirecte kosten (bijvoorbeeld afschrijving, huur en overheadkosten). Vaak worden de personeelskosten en de indirecte kosten samengevoegd in een uurtarief.
De relatie tussen projectplan en aanvraag
Het verschil tussen een projectplan en een fondsaanvraag wil nog wel eens onduidelijk zijn. “Mijn aanvraag is toch gewoon het projectplan,” zeggen veel vrijwilligersorganisaties. Helaas is dat niet zo.
Het projectplan is in eerste instantie een intern document, waarin het hele project tot in detail wordt beschreven. Het is een instrument voor degenen die het project gaan uitvoeren.
Een aanvraag maakt natuurlijk gebruik van het projectplan. Vaak wordt een projectplan meegestuurd met de aanvraag. Maar de aanvraag heeft als doel om een externe donor te vragen of fondsen voor uw project. Het projectplan zelf doet dat niet, maar biedt slechts achtergrondinformatie.
Of om het nog anders te zeggen: uit één projectplan kunnen prima meerdere fondsaanvragen volgen, maar een fondsaanvraag hoort altijd bij één project.