Het creëren van een Lean cultuur
Het boek “Creating a Lean Culture17” geeft een handvat om een Lean cultuur binnen een organisatie vorm te geven. Het boek zegt dat er vier aspecten zijn die nodig zijn om een Lean cultuur in te voeren. Deze aspecten moeten bij het management ingevoerd worden, aangezien een
cultuurverandering vanuit het management geïnitieerd moet worden. Het boek stelt dat om de cultuur vooruit te krijgen 4 elementen van een auto nodig zijn: de motor, het gaspedaal en stuurwiel, de transmissie en de brandstof. Elk van deze elementen stelt een aspect van Lean management voor:
Motor: Leader standard work
Transmissie: Visual controls
Gaspedaal en stuurwiel: Daily accountability process
Brandstof: Discipline
Hieronder worden de vier aspecten van de cultuuromslag verder beschreven. De volgorde wil hierbij niets zeggen over de belangrijkheid van de aspecten, ze zijn allen nodig om de cultuur omslag te kunnen maken. De invoering van de verschillende aspecten hoeft echter niet gelijktijdig te gebeuren.
Figuur 31 De benodigde onderdelen van de "Lean auto"18
Leader standard work
Het standaard werk voor leiders (van leiders dicht op de vloer tot leiders in het management) is het begin van een Lean cultuur. Door het in te voeren wordt een leider verplicht om zich op het dagelijks vaststaande werk te richten in plaats van branden te gaan blussen. Hierdoor wordt de focus op het proces gehouden in plaats van op de plotselinge problemen die op een dag naar voren komen. Door de focus op het proces te houden wordt het gehele proces verbeterd en kunnen er bronoorzaken gevonden worden voor verschillende problemen. Wanneer men “branden blijft blussen” zullen alleen verschijnselen van problemen aangepakt worden, zonder ooit bij de bronoorzaak te komen.
17 Mann, D. 2010. Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, Boca Raton, Taylor & Francis
Group,
18 Mann, D. 2010. Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, Boca Raton, Taylor & Francis
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
73 Naast het feit dan door standaard werk bronoorzaken eerder gevonden en opgelost kunnen worden is het ook belangrijk voor de duidelijkheid binnen de organisatie. Bij veel organisaties veranderd de manier van werken wanneer er een nieuwe leidinggevende binnenkomt. Binnen een Lean cultuur is dit echter niet gewenst, omdat alles (als het goed is) al optimaal is geregeld. Standaard werk voor leiders is een tool om ervoor te zorgen dat, wanneer er een nieuwe “leider” wordt aangesteld, de manier van werken toch hetzelfde blijft. Hierdoor weten de werknemers waar ze aan toe zijn en zullen ze zich ook meer richten op het standaard werk, omdat ze weten dat wanneer ze dat goed kunnen, zij hier lang plezier van zullen hebben.
De theorie geeft een ideaalbeeld met 4 lagen leiders boven de operator: de teamleader, supervisor, value stream manager en de plant manager. In de theorie wordt gesteld dat een operator 95% van zijn tijd standaard werk heeft, een teamleader 80%, een supervisor 50% en een value stream manager 25%. Boven de value stream manager kan bij een grotere fabriek nog een plant manager geplaatst worden, deze heeft ook standaard werk, maar dit is slechts een klein deel van zijn
takenpakket. Het is belangrijk dat het standaard werk van al deze rollen van elkaar afhankelijk is. Het standaard werk van een teamleader moet essentieel zijn voor het standaard werk van een
supervisor. Hierdoor zal een teamleader nooit kunnen verzaken, zodat het systeem zichzelf in stand houdt. Er ontstaat dan een soort ketting (zie figuur 32) die de organisatie op een hoog niveau tilt.
Figuur 32 De ketting die de Lean cultuur op een hoog niveau houdt19
De inhoud van het standaard werk is voor iedere leider anders. Een teamleader zal vooral bezig zijn met het laten draaien van de lijn tijdens zijn shift. Voor hem is het belangrijk dat zijn operators het werk goed doen en dat de eventuele problemen opgelost kunnen worden. Deze problemen kunnen verschillend van aard zijn, bijvoorbeeld of alle werknemers op de juiste plaats aanwezig zijn of dat storingen snel opgelost kunnen worden.
19 Mann, D. 2010. Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, Boca Raton, Taylor & Francis
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
74 Het standaard werk van een supervisor begint met het aanvangen van de shift door middel van een briefing met de teamleaders. Het is dan ook zijn taak om te controleren of er genoeg personeel is om te kunnen draaien. Bij problemen op dit gebied is het ook zijn taak om hier acties voor te
ondernemen. Ook kijkt hij elke dag naar de productie cijfers van de afgelopen 24 uur en zet acties uit bij de teamleaders als hier problemen in naar voren komen.
Een value stream manager heeft een kwart van zijn tijd standaard werk. Een deel hiervan is het voorzitten van een dagelijkse meeting waarin de afgelopen 24 uur worden besproken. In deze meeting zal hij acties uitzetten bij teamleaders en supervisors. Ook heeft een value stream manager als taak een wekelijkse gemba walk te lopen. Dit is een ronde waarin hij zijn supervisors traint en uitdaagt om het proces op een goede manier te managen. Op deze manier wordt niet alleen de supervisor getraint, maar houdt de value stream manager ook zijn contact met de werkvloer.
Visual controls20
De transmissie van de “auto” zijn visual controls. Een Lean cultuur kenmerkt zich door een sterke focus op het proces in plaats van enkel op de resultaten. Belangrijk hiervoor is wel dat iedereen weet hoe het proces verloopt en waar de knelpunten zitten. Zonder dit visueel te maken is het voor iedereen in een organisatie niet mogelijk om de proces focus te behouden. Vaak is er wel informatie visueel over output, zoals volumes en afval, maar niet over specifieke onderdelen in het proces, zoals het aantal storingen en waar de meeste storingen door komen. Op deze manier wordt slechts oppervlakkig gewerkt aan de problemen in plaats van de echte oorzaken aan te pakken.
Visual controls kunnen op veel verschillende manieren ingevoerd worden. Het maakt niet veel uit op hoe de layout precies is van deze visuele middelen. Het is echter wel goed om zo veel mogelijk zelf in te vullen in plaats van alles via een IT-systeem te laten lopen. Op deze manier behoudt iedereen namelijk een connectie met de tool in plaats van het altijd maar kort te zien. Bij handmatig invullen van de tools kunnen er ook mensen op aangesproken worden. De belangrijkste reden van het
handmatig invullen is echter dat iedereen verplicht wordt bezig te zijn met de tool. Hierdoor behoudt men de focus op de inhoud van de tool en zal men ook eerder acties ondernemen.
Een regel bij visual controls, zoals borden op productielijnen en in ruimtes dicht bij de
productielijnen, is de 2-10-30 regel. Dit wil zeggen dat in 2 seconden zichtbaar moet zijn hoe de lijn op dat moment draait: goed, niet goed of redelijk. In 10 seconden moet zichtbaar zijn welke gedeelten van de lijn de meeste problemen geven en welke delen van de lijn juist wel goed draaien of op welke onderwerpen, zoals storingen, afval, veiligheid enz. de meeste problemen zijn. Binnen 30 seconden moet gezien kunnen worden welke storingen het meeste voorkomen en waarop het meest verloren wordt.
20 Mann, D. 2010. Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, Boca Raton, Taylor & Francis
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
75 Een goede manier om deze regel na te kunnen leven is het werken met kleuren: groen wanneer het goed gaat, rood wanneer het slecht gaat en geel als het niet goed en niet slecht is. Bij een volledig groen bord weet men meteen dat het goed loopt, terwijl er bij een voornamelijk rood bord veel problemen te verwachten zijn. Door ook de verschillende delen van de lijn en/of verschillende onderwerpen apart te kleuren kan binnen 10 seconden gezien worden waar de problemen liggen. Vervolgens kan via een korte omschrijving van problemen snel gezien worden wat de problemen zijn en kunnen er acties op uitgezet worden.
Een voorbeeld van een goede visual control is figuur 33. Hier kan per machine bekeken worden hoe hij deze shift draait en waar de problemen liggen. Door verschillende kleuren te gebruiken wordt snel visueel duidelijk of er problemen zijn en waar deze problemen dan liggen. Op deze manier kunnen technische mensen snel aangestuurd worden om de juiste prioriteiten te leggen, bij de machines die het slechtst presteren.
Figuur 33 Een voorbeeld van een visual control21
Daily accountability process22
Het stuur waarmee de auto van de Lean cultuur wordt bestuurd is het daily accountability process. Dit staat voor een drietal meetings waarin het productieproces van de afgelopen uren wordt
besproken. In deze meetings is het zeer belangrijk de focus te houden op het proces in plaats van op de resultaten. Dit wil zeggen dat er vragen gesteld moeten worden op het gebied van storingen en vertragingen en niet alleen of de targets zijn gehaald. Door de storingen en andere problemen bij de bronoorzaak aan te pakken zullen de resultaten vanzelf beter worden. Ook wordt er op deze manier meer inzicht in het proces gecreëerd, waardoor storingen in de toekomst kunnen worden voorkomen of sneller opgelost kunnen worden.
21
http://auburnworks.ning.com/photo/amtech-equipment-downtime-by
22 Mann, D. 2010. Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, Boca Raton, Taylor & Francis
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
76 De meetings zullen op drie verschillende niveaus plaatsvinden, deze niveaus worden “tiers”
genoemd. Tier één is een opstart meeting van de teamleader met zijn teamleden. Hierin wordt besproken wat er die dag op de planning staat en wat de prioriteiten van de dag zijn. Ook wordt de vorige shift besproken: wat ging er goed en wat ging er niet goed. Hieruit worden acties weggezet en wordt de focus gelegd op zaken die niet goed liepen, bijvoorbeeld 5S of veiligheid, zodat deze zullen verbeteren.
Tier twee is een meeting tussen een supervisor en zijn teamleaders. Hier zijn twee onderwerpen belangrijk: het draaiend houden van de fabriek en het verbeteren van de fabriek. Door input van de visual controls zal het proces van de afgelopen 24 uur besproken worden en hieruit worden acties geformuleerd en weggezet bij de juiste personen. Het tweede onderwerp is het verbeteren van de fabriek. Hier worden kleinere projecten besproken die teamleaders uitvoeren voor het verbeteren van het proces. Dit kunnen aanpassingen aan machines zijn, maar bijvoorbeeld ook het verbeteren van procedures. Op deze manier probeert een supervisor samen met zijn teamleaders het proces te bewaken en langzaamaan ook te verbeteren.
Tier drie is een meeting tussen de value stream manager en zijn supervisors, naast deze personen zullen ook ondersteunende afdelingen zoals kwaliteit en technische dienst aanwezig zijn. In deze meeting worden problemen uit de eerste twee lagen besproken en opgeschaald naar een manager of een ondersteunende afdeling. Ook wordt hier de performance van de afgelopen 24 uur besproken en verdere acties geformuleerd, als die nog niet zijn behandeld in tier twee. Ook worden grotere verbeter projecten hier besproken, niet elke dag, maar wanneer er voortgang is geboekt komt het hier ter sprake.
Disipline
De brandstof voor dit alles is discipline, deze moet aanwezig zijn in alle leidinggevende lagen van een organisatie. Om een goed voorbeeld te zijn voor alle werknemers moeten alle leidinggevenden hun standaard werk serieus nemen. Dat wil zeggen dat zij deze taken altijd moeten uitvoeren. Op deze manier zullen de werknemers het gevoel hebben dat het belangrijk is voor het bedrijf. Ze zullen vervolgens ook betere informatie naar voren brengen in de tools, zoals de meetings of de visual controls.
Ook zal een leindinggevende een “sensei” (Lean leraar) moeten zijn voor zijn werknemers. Een value stream manager moet zijn supervisors coachen die vervolgens hun teamleaders moeten coachen. Op deze manier kan ook de benodigde discipline overgebracht worden van laag op laag. Het is dus belangrijk dat het top management volledig achter de beslissing staat om Lean Manufacturing in te voeren in het bedrijf, anders wordt er niemand gedwongen tot discipline.
Een andere manier van het dwingen tot discipline blijkt uit figuur 33, de ketting die Lean omhoog houdt. Doordat iedere laag de juiste informatie nodig heeft uit de laag onder hem zal de discipline opgelegd worden. Wanneer een supervisor slechte informatie krijgt van zijn teamleaders, moet het zo zijn dat hij zich niet kan verantwoorden tegenover zijn value stream manager. Op deze manier zal iedereen elkaar verplichten de juiste informatie aan te leveren.
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
77