Hele tekst

(1)

1

Lean lijn 12

Afstudeerbedrijf

Mars Nederland bv.

Bedrijfsbegeleider

Nick Raaijmakers

School + Opleiding

Avans Hogeschool ‘s-Hertogenbosch

Technische Bedrijfskunde

Begeleidend docent

Sabine Dujardin Papo

Afstudeerders

John Suijskens

Jos van Dongen

Datum

(2)

2

Voorwoord

Voor u ligt het rapport Lean lijn 12, het eindrapport van onze afstudeertraject bij Mars Nederland bv. in Veghel. Het rapport is een weergave van de werkzaamheden die wij bij Mars hebben uitgevoerd. Tijdens de stage hebben we een onderzoek uitgevoerd naar diverse tools binnen de theorie van Lean Manufacturing. Deze tools zijn vervolgens gebruikt om een nieuwe productielijn, lijn 12, een zo efficiënt mogelijk opstart te geven, een “verticale opstart”.

Als studenten aan de Avans Hogeschool in ’s-Hertogenbosch hebben wij de opleiding Technische Bedrijfskunde gedaan. In het laatste jaar hebben we de minor Continu Verbeteren gevolgd, deze minor richtte zich op de theorie van Total Productive Maintenance en Lean Manufacturing. Gedurende deze minor zijn wij beiden zeer geïnteresseerd geraakt in de diverse theorieën achter Lean Manufacturing. Dit is de reden dat wij een afstudeeropdracht hebben gekozen die dicht bij deze minor lag.

Gedurende het project hebben wij met plezier op de afdeling Value Stream 1 bij Mars gewerkt. We willen dan ook alle betrokkenen bedanken voor hun steun aan ons project. Een aantal personen willen we apart bedanken, omdat zij een grote steun waren tijdens het project:

 Nick Raaijmakers voor zijn begeleiding en coaching binnen Mars

 Patrick van Rooij, Toine Boeren en Maikel Wildenberg voor hun kennis van de productie en hun hulp bij praktische zaken

 Andre Vogels voor zijn kennis van Lean Manufacturing

 alle werknemers binnen value stream 1 voor hun ondersteuning en hulp

 Sabine Dujardin voor de goede begeleiding vanuit Avans Hogeschool

(3)

3

Management Summary

Lijn 12 is een nieuwe productielijn binnen Mars Nederland bv. in Veghel. Op deze productielijn zullen miniatures Bounty-repen gemaakt worden. Voorheen werd dit product geproduceerd op lijn 6, een productielijn voor meerdere soorten miniatures repen. Door een capaciteittekort wordt Bounty echter van deze lijn afgehaald en naar de nieuwe lijn verplaatst. Omdat er naast het capaciteittekort ook veel kansen op de markt zijn is een verticale opstart van lijn 12 als doelstelling geformuleerd, dit wil zeggen dat de lijn direct met een hoge efficiëntie draait.

Om deze verticale opstart te realiseren worden verschillende Lean tools gebruikt. Gekozen is hierbij voor de tools SMED, SRC en 5S. Hiermee worden standaarden gecreëerd die duidelijk maken met welke instellingen de lijn het beste draait. Door deze standaarden voor de opstart te bepalen zullen relatief onervaren operators de lijn toch goed kunnen laten draaien. De vierde tool die wordt ingevoerd is Process Confirmation. Deze tool creëert een Lean cultuur, waardoor de andere tools geborgd worden.

SMED is een tool om de ombouw van diverse machines te verbeteren. Hiervoor zijn standaarden gecreëerd die het makkelijker moeten maken om te omstellen. De punten zijn weergegeven in ombouwlijsten, die gemakkelijk gevolgd kunnen worden. Er is echter nog niet gekeken naar het makkelijker maken van de ombouwpunten, dit is een aanbeveling voor de toekomst. SRC’s zijn standaarden waarmee de lijn het beste draait. Deze tool komt daardoor dicht bij SMED, echter zijn SRC’s ook standaarden die niet veranderen bij een ombouw.

5S is een stappenplan om een efficiënt ingerichte en schone werkplek te creëren. Hiervoor is een indeling van de diverse materialen gemaakt en is er een schoonmaaklijst opgesteld om de werkplek schoon te houden. Als aanbeveling is aangegeven om regelmatig 5S-rondes te houden. In deze rondes wordt opnieuw gekeken naar de indeling van materialen en wordt een grote schoonmaak gehouden. Op deze manier zal de efficiënt ingerichte en schone werkplek behouden worden. Voor Process Confirmation zijn logsheets voor operators en teamleiders ontworpen. Hierop wordt essentiële informatie vanuit de lijn weergegeven, wat ervoor zorgt dat de value stream organisatie beter weet hoe de lijn gelopen heeft en wat de knelpunten waren. Ook zijn er voor andere rollen tours ontwikkeld, deze worden gelopen om beter zicht te houden op de productie. Op deze manier wordt de focus gehouden op het proces en niet alleen op de output getallen die op alle computers verschijnen.

Mede door alle standaarden die zijn ingevoerd is de opstart van lijn 12 goed geweest. De eerste week is er een efficiëntie van 50% behaald en de tweede week zelfs een efficiëntie van 75%. Ook de

geluiden vanuit de operators zijn positief, zij vinden het fijn om met de standaarden te kunnen werken. Op deze manier kunnen zij een onbekende lijn toch goed laten draaien.

(4)

4

Inhoud

Voorwoord ... 2

Management Summary ... 3

1 Introductie ... 6

1.1 Introductie van de organisatie ... 7

1.2 Vijf principes van Mars ... 8

1.3 Lean Manufacturing, FMOS ... 9

1.4 Mars Veghel ... 10

2 Onderzoeksplan ... 12

2.1 Onderzoeksvraag ... 12

2.2 Doel ... 12

2.3 Programma van eisen ... 13

2.4 Methode ... 13

2.5 Betrokken partijen & planning ... 14

3 Introductie van lijn 12 ... 15

3.1 Het succes van celebrations ... 15

3.2 Waarom lijn 12 ... 16

3.3 Platte grond lijn 6 en 12 ... 17

4 SMED ... 19

4.1 Aanleiding ... 19

4.2 Doelstelling ... 19

4.3 Opdrachtomschrijving van SMED ... 19

4.4 Methode ... 20

4.5 Aanbevelingen SMED ... 25

5 SRC ... 26

5.1 Resultaten vanuit SRC’s ... 26

5.2 Plan voor het meten van succes ... 28

6 5S ... 29

6.1 Het 5S stappenplan in theorie ... 29

6.2 Huidige situatie 5S bij Mars Veghel ... 32

6.3 Resultaten 5S ... 34

6.4 Aanbevelingen 5S ... 38

7 Process Confirmation ... 39

(5)

5

7.2 Valkuilen van een Lean cultuur ... 42

7.3 Huidige situatie van de Lean cultuur bij Mars Veghel ... 43

7.4 Het project process confirmation ... 45

7.5 Aanbevelingen process confirmation ... 60

8 Algemene Conclusie ... 62

8.1 Aanbevelingen ... 62

9 Begrippenlijst ... 64

Bijlagen ... 65

Bijlage I Planningen van het project ... 65

Bijlage II Lijst met benodigde materialen voor lijn 6 en 12 ... 71

Bijlage III Process confirmation theorieonderzoek ... 72

Bijlage IV Standaard werkzaamheden m.b.t. process confirmation ... 77

Bijlage V Tools m.b.t. process confirmation ... 80

Bijlage VI Voorbeeld dashboard ... 84

Bijlage VII Escalatie model ... 85

Bijlage VIII Procesbeschrijving BOUNTY® lijn 12 ... 86

(6)

6

1 Introductie

Dit verslag is het eindrapport van het project “Lean lijn 12” bij Mars Nederland in Veghel. Het project is opgezet om een goede opstart van een nieuwe productielijn binnen Mars te realiseren. De nieuwe lijn 12 wordt een productielijn waarop Bounty miniatures worden geproduceerd. De capaciteit van de huidige miniatures lijn (lijn 6) is te laag, waardoor er een extra lijn bij geplaatst dient te worden. De huidige lijn produceert vier verschillende miniatures: Bounty, Mars, Snickers en Milky Way. Door een tweede, kleinere, lijn te plaatsen kan er één product, Bounty, van lijn 6 af, waardoor deze lijn meer van de andere producten kan maken.

Mars heeft jaarlijks een omzet van 30 miljard dollar. Er werken wereldwijd 70.000 medewerkers op 365 locaties in 71 verschillende landen. Het hoofdkantoor bevind zich in McLean, Virginia, in de V.S.. Mars is wereldwijd de derde grootste producten in de voedingsmiddelen industrie met

wereldmerken zoals M&M’S, Snickers, Dove, Mars,Uncle Ben’s, Pedigree, Royal Canin en Whiskas. De studenten zijn werkzaam bij Mars Nederland in Veghel, deze fabriek valt onder de divisie Mars Chocolate. Mars werkt met de managementfilosofie Lean Manufacturing. Binnen Mars Veghel is het FMOS, Factory Mars Operating System, opgezet. Hierbij is de fabriek opgedeeld in drie zones deze hebben ieder een eigen naam met hun eigen minimanagement.

In hoofdstuk 2 wordt er gesproken over het onderzoeksplan dat opgesteld is door de studenten. Het bestaat uit een hoofdvraag met de daarbij horende deelvragen, het doel van het project,de methode en het onderzoeksmodel. Het onderzoek is gebaseerd op het project van lijn 12, dat is opgezet om de capaciteit van de brand Celebrations te vergroten. Het onderzoek is gericht op de verschillende theorieën van SMED, SRC, 5S en process confirmation.

Omdat de capaciteit van lijn 6 al een probleem is en de markt potentie heeft om verder te groeien zal de nieuwe lijn meteen volledig mee kunnen draaien. Hierdoor is een “verticale opstart” belangrijk, wat wil zeggen dat de lijn meteen op vol vermogen draait met een hoge efficiëntie. Om dit te

realiseren zijn diverse tools uit de theorie van Lean Manufacturing gehaald. Er is gebruik gemaakt van Single Minute Exchange of Die, Standard Running Conditions, 5S en Process Confirmation. Het project is gevolgd bij Mars Nederland bv. in Veghel. In de volgende paragraaf volgt meer informatie over de organisatie.

SMED is een methode om standaarden te creëren om het ombouwproces van de productiemachines efficiënter te maken. Het uiteindelijke doel van SMED is om ervoor te zorgen dat er geen ombouw meer plaats zal vinden, dit is terug te lezen in hoofdstuk 4. In dit hoofdstuk staat het programma van eisen, de methode en de huidige en toekomstige situatie beschreven.

Verder staat in hoofdstuk 5 een uitleg te vinden over de standard running conditions van lijn 12 en de resultaten die met deze SRC’s zijn geboekt.

In hoofdstuk 6 is er een beschrijving te vinden van de theorie van 5S. 5S is een methode om de werkplek te organiseren. Naast de uitleg van deze theorie is er door middel van het 5 stappenplan van 5S de huidige situatie beschreven. Verder zijn er in dit hoofdstuk de resultaten terug te lezen.

(7)

7 Het creëren van een Lean cultuur is erg uitdagend. In hoofdstuk 7 is te lezen hoe Mars dit wilt doen aan de hand van process confirmation. Process confirmation heeft als doel om fabrieks breed eenzelfde wijze van werken te creëren. Dit onderdeel is opgenomen in het verslag omdat lijn 12 zal moeten dienen als “best practice”. In paragraaf 7.1 is het ideaalbeeld vanuit de theorie terug te vinden. In paragraaf 7.4 is het project en de resultaten van process confirmation, waar de studenten aan hebben deelgenomen, te vinden.

De algemene conclusie en aanbevelingen zijn terug te vinden in hoofdstuk 8. Hierin staat beschreven dat de doelstelling van het project is behaald: lijn 12 heeft een zeer goede opstart gekend. Ook zijn de aanbevelingen vanuit de verschillende deelprojecten nogmaals weergegeven. Hierdoor ontstaat een plan wat kan zorgen voor een nog hogere efficiëntie van de nieuwe productielijn.

1.1 Introductie van de organisatie

In dit hoofdstuk is een korte beschrijving van het afstudeer bedrijf Mars te vinden . Er zal gesproken worden over de verschillende divisies, de vijf principes en de site waar de afstudeerders werkzaam zijn.

In 1911 maakte Frank C. Mars de eerste Mars snoepjes in zijn keuken in Tacoma, Washington en legde hij de eerste fundamenten van Mars als zoetwarenbedrijf. In de jaren twintig kwam Forrest E. Mars senior bij zijn vader in het bedrijf en brachten ze samen de Mars-reep op de markt. In 1932 vertrok Forrest senior naar het Verenigd Koninkrijk met de droom om een bedrijf op te richten gestoeld op de filosofie van ‘wederzijds voordeel’ voor alle betrokken partijen. Deze visie geldt als basis voor Mars, Inc. zoals we het vandaag de dag kennen.

De verschillende brands van Mars zijn wereldwijd in 71 landen te vinden. Er werken bij Mars global ongeveer 70.000 werknemers1. Mars is vooral bekend van zijn chocolade producten. Naast de chocolade producten heeft Mars nog andere divisies zoals: Mars Petcare, Mars Food, Mars Wrigley, Mars Drinks, Mars Symbioscience en Mars

Chocolate. Van deze divisies zijn Petcare, Food, Wrigley en Chocolate in Nederland

vertegenwoordigd2.

De zoetwaren dragen voor 45% aan de omzet bij, dierenvoeding voor 44%, voeding voor 7% en de overige 4% wordt behaald door de productie en verkoop van dranken3. De omzet van Mars incorporatie bedraagt circa 28 miljard euro.

1 http://www.mars.com/global/index.aspx 2http://www.mars.com/netherlands/nl/assets/documents/Bedrijfsinformatie_april_2011.pdf 3 http://www.ergonoom.nl/NVvE/user_files//BedrijfsbezoekMarsVeghelv3.pdf

(8)

8

1.2 Vijf principes van Mars

4

Hieronder zijn de vijf principes te vinden die wereldwijd door Mars gedragen worden.

Kwaliteit (Quality)

De consument is nummer één, kwaliteit is ons werk en waar voor je geld is ons doel.

Onze organisatie streeft bij al het werk dat we doen altijd naar de hoogste kwaliteit. Kwaliteit is hét uitgangspunt voor ons handelen en vloeit voort uit het feit dat we trots zijn dat we bij de

Marsgemeenschap horen. Kwaliteitswerk dat resulteert uit onze persoonlijke inspanningen is het belangrijkste ingrediënt van onze kwaliteitsmerken en de bron van onze uitstekende reputatie.

Verantwoordelijkheid (Responsibility)

Als individuen eisen we volledige verantwoordelijkheid van onszelf; als medewerkers ondersteunen we de verantwoordelijkheden van anderen.

We kiezen ervoor anders te zijn dan bedrijven waar vele managementniveaus de persoonlijke verantwoordelijkheid kleiner maakt. We verlangen van onze medewerkers dat zij hun

verantwoordelijkheid nemen voor resultaten, initiatief tonen, kritisch zijn en, waar nodig, zelf beslissingen nemen. Door goede mensen aan te nemen die ethiek verstaan, zeer geschikt zijn voor hun werk en door hierop te vertrouwen, vragen we onze medewerkers verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen hoge maatstaven.

Wederkerigheid (Mutuality)

Een wederzijds voordeel is een gedeeld voordeel; een gedeeld voordeel houdt stand.

Wij geloven dat wederzijds voordeel het uitgangspunt is voor het onderhouden van onze relaties. Deze voordelen kunnen uiteenlopen, en hoeven niet per se financieel van aard te zijn. Hoewel we moeten proberen om gunstige voorwaarden te behalen, moeten acties van Mars nooit ten koste gaan van anderen met wie we samenwerken, economisch noch anderszins.

Efficiëntie (Efficiency)

We maken optimaal gebruik van grondstoffen, verspillen niks en doen alleen wat we het beste kunnen.

Hoe kunnen we vasthouden aan onze principes, de consument de beste waar voor zijn geld bieden en onze successen delen? Onze kracht ligt in onze efficiëntie, het vermogen om al onze fysieke, financiële en menselijke pluspunten om te zetten in optimale productiviteit. Op deze manier worden onze producten en diensten met de hoogste kwaliteit geleverd, tegen de laagste kosten met een minimaal gebruik van grondstoffen. Ook proberen we onze organisatie te leiden met zo efficiënt mogelijke besluitvormingsprocessen.

4

(9)

9

Vrijheid (Freedom)

We hebben vrijheid nodig om onze toekomst vorm te kunnen geven; we hebben winst nodig om vrij te kunnen blijven.

Mars is één van de grootste bedrijven in privé-eigendom ter wereld. Een bewuste keuze! Veel andere bedrijven zijn begonnen zoals Mars, maar naarmate ze groter werden en nieuwe bronnen van inkomsten nodig hadden, hebben ze aandelen verkocht of geld geleend om hun bedrijven te voeden. Om hun groei uit te breiden hebben ze een deel van hun vrijheid afgestaan. Wij geloven dat groei en voorspoed ook op een andere manier bereikt kunnen worden.

1.3 Lean Manufacturing, FMOS

Binnen Mars is er een aantal jaar geleden gekozen om Lean Manufacturing te introduceren als een strategie voor de toekomst. Lean Manufacturing is door het hoofdkantoor van Mars opgelegd, waardoor er binnen de fabriek in Veghel grote veranderingen plaats hebben gevonden. Vanuit Lean Manufacturing is er in Veghel het FMOS (Factory Mars Operating System) opgezet. Verder is de fabriek in drieën opgedeeld ieder met zijn eigen “minimanagement”. Deze drie delen hebben hun eigen naam gekregen, Value stream 1 BiteSize en Semi Finished, Value Stream 2 Filled Bars en Value Stream 3 Baked. De Value Stream Organisatie (VSO) is ondersteunend aan de werkvloer. In figuur 1 is het FMOS structuur te zien. De VSO is tijdens de dagdienst aanwezig bij de DayJTM om daar de afgelopen 24 uur te bespreken, de opgeloste escalaties terug te koppelen en de huidige en nieuwe problemen op te pakken met input van de Team Leiders (TL). Hoe en wanneer er geëscaleerd wordt is in een figuur gezet, deze is terug te vinden in bijlage VII.

Figuur 1 FMOS structuur

D

a

g

vorige

shift Huidige Shift volgendeshift

S h if t W e e k ShiftJTM Area 1 Hand-over OSM LC Area-tour OSM 06.45 14.45 22.45 07.00 15.00 23.00 07.30 15.30 23.30 Hand-over Maint. 07.30 15.30 23.30 Lijn-tour LC 7.45 Daily Plant Review ShiftJTM Area 2 ShiftJTM Area 3 8.05 8.25 TJTM Maint. za+zo 08.45 16.45 00.45 Daily Realibility Review 08.45 DayJTM 09.00 09.25 09.50 Weekly Plant Review Ma 13.00 14..00 22.00 06.00 Lijn-tour LC Area-tour OSM 14.00 22.00 06.00 Hand-over Mach. Hand-over PO/ PAO Hand-over OSM LC 14.45 22.45 06.45 15.00 23.00 07.00 Hand-over Mach. Hand-over PO/ PAO DQR 08.45 Lijn-tour LC 11.00 19.00 03.00 10.15

(10)

10

1.4 Mars Veghel

De studenten zijn werkzaam binnen Mars Veghel, deze fabriek valt onder de divisie van Mars Chocolate. In Veghel worden de volgende brands gemaakt; Celebrations, Mars, Snickers, Milky Way, Bounty, Twix, Maltesers en Planets.

Nederland bleek een goede keuze. De fabriek begon te groeien, evenals het marktaandeel van Mars. Van de totale omzet wordt 42% in Europa behaald, waarvan 10% afkomstig is van de productie voor de Nederlandse markt. Het overige gedeelte wordt vanuit Veghel gedistribueerd

naar 45 andere landen, tot aan het Midden-Oosten toe.5

Zoals hierboven al te lezen is, is Mars Veghel een belangrijke fabriek voor Mars. De chocolade productie wordt naar 45 landen gedistribueerd daarnaast heeft Mars Veghel de grootste miniatures (Celebrations) lijn binnen de EU en de UK. Door de groeiende vraag van afgelopen jaren naar miniatures is er een capaciteit tekort ontstaan op de huidige miniatures lijn. Door het capaciteit tekort is er gekozen om een extra lijn bij te bouwen om de miniatures Bounty volledig van de huidige lijn af te halen en hiermee de capaciteit van de oude lijn te vergroten. Waarom er gekozen is voor Bounty heeft verschillende redenen, Bounty heeft minder ruimte nodig voor het proces gedeelte i.v.m. het niet gebruiken van de base en karamel rollen, dit scheelt ruimte en geld. Naast het gebruik van minder materiaal voor de lijn heeft Bounty een karakteristiekere vorm dan de andere miniatures. Wanneer Bounty op een andere lijn wordt geplaatst zullen de standaarden (SRC’s) op de oude en de nieuwe lijn beter bepaald kunnen worden.

De organisatie

In deze paragraaf zal er uitleg gegeven worden hoe de organisatie van Mars Veghel eruit ziet. De organisatie wordt op twee verschillende niveaus gestuurd. Er wordt gestuurd op zowel op people, hierbij kan er gedacht worden aan kennis en kunde, inplannen van personeel en coachen van

personeel als op productie, hieronder valt de ondersteuning van de productievloer op het gebied van de KPI’s.

Mars Veghel werkt in een vijf ploegen systeem, dit wil zeggen dat elke twee dagen er in een andere dienst gewerkt wordt, ochtend 07:00-15:00 uur, middag 15:00-23:00 uur en nacht 23:00-07:00 uur. Elke ploeg heeft zijn eigen kleur, de ploegen zijn daar ook naar benoemd: Violet, Rood, Purper, Groen en Blauw. Voor de organisatie is bij iedereen bekend welke ploeg er op dat moment in dienst is, dit wordt tevens visueel gemaakt bij de ingang middels hun gekleurde vlag. Naast het productie personeel zijn er verschillende ondersteunende afdelingen. Een van deze afdelingen is de Value Stream Organisatie (VSO). Deze afdeling is het meest betrokken bij de productie. De VSO is verantwoordelijk voor het ondersteunen van de productievloer en daarbij hulp te bieden om de efficiëntie, kwaliteit, veiligheid enz. van de productielijnen te vergroten.

5

(11)

11

Figuur 2 De nieuwe Value Stream Organisatie

In figuur 2is een organisatie model van Mars Veghel te zien. Zoals al eerder aangegeven wordt er in een vijf ploegen systeem gewerkt. Een People Shift Leader (PSL) is verantwoordelijk voor de mensen die op dat moment dienst hebben. Daarnaast heeft elke ploeg eigen teamleiders die

verantwoordelijk zijn voor hun lijnen. Om een voorbeeld te geven is een teamleider uit Value Stream 1 verantwoordelijk voor lijn 6 en 12. Een teamleider is tevens ook zelf verantwoordelijk voor het verhogen van de kennis van hun personeel. Als zij vinden dat een van zijn teamleden over

onvoldoende kennis beschikt zullen zij dit bekend moeten maken bij hun PSL, deze zal er voor zorgen dat de kennis van het team weer op niveau komt. De trainingen die hiervoor nodig zijn worden gegeven door MOLS, het trainingscentrum van Mars.

In de Value Stream Organisatie zijn verschillende rollen terug te vinden:

 Value Stream Manager (VSM), de hoofdverantwoordelijke voor de gehele value stream.

 Change Agent (CA), de “Lean man” binnen de afdeling.

 Technical Lead (TechLead), verantwoordelijk voor alle technische zaken.

 Continuous Improvement Technician (CI tech), De rechterhand van de CA.

 Schedular, de productieplanner (plant de productieorders, niet de werknemers).

 Industrial Engineer (IE), levert alle data aan op het gebied van de KPI’s.

 Quality & Food Safety Lead (Q&FS), verantwoordelijk voor de kwaliteit en voedselveiligheid. Al deze verschillende rollen hebben hun eigen taken en zijn ondersteunend aan de vijf ploegen.

(12)

12

2 Onderzoeksplan

In dit hoofdstuk is het onderzoeksplan dat opgesteld is in het kader van de afstudeertraject van John Suijskens en Jos van Dongen bij Mars Nederland in Veghel weergegeven. Hierin wordt het model weergegeven dat is gevolgd tijdens het onderzoek. Ook wordt een hoofdvraag voor het onderzoek geformuleerd, die met behulp van enkele deelvragen beantwoord moet worden. Het onderzoek is een zogeheten actieonderzoek, wat betekent dat tijdens het uitvoeren van praktische zaken theorie wordt gebruikt om te bepalen of het op een juiste manier wordt gedaan.

2.1 Onderzoeksvraag

Het doel voor dit onderzoek is na te gaan hoe Lean Manufacturing binnen Mars Veghel werkt en hoe dit kan helpen met bij het opstarten van lijn 12 op een Lean wijze. Hierbij zal ook gekeken worden naar hoe Lean Manufacturing beter zou kunnen werken binnen Mars. De punten die hieruit voort komen kunnen ingevoerd gaan worden bij lijn 12. Dit alles levert een volgende hoofdvraag op:

Welke Lean Manufacturing tools kunnen een positieve bijdrage leveren aan een verticale opstart van lijn 12 binnen Mars Veghel?

2.1.1 Deelvragen

Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn enkele deelvragen opgesteld die samen zorgen voor de beantwoording van de hoofdvraag.

 Waarom is het project “lijn 12” opgezet en waarom is de verticale opstart als doelstelling geformuleerd?

 Welke Lean tools zouden kunnen bijdragen aan een “verticale” opstart van lijn 12?

 Hoe moeten deze tools ingezet worden, zodat ze het gewenste effect hebben voor lijn 12?

 Hoe kunnen deze tools geborgd worden, zodat ze gehandhaafd blijven voor lijn 12, ook nadat het project is afgerond?

2.2 Doel

Het doel voor het project is een verticale opstart realiseren voor lijn 12. Lean Manufacturing zal hierbij gebruikt worden om standaarden te creëren die ervoor moeten zorgen dat de lijn direct goed gaat lopen. Dit project is echter niet de enige variabele die ervoor zorgt dat de nieuwe lijn een succes wordt. Ook de technische aspecten van de nieuwe machines moeten goed zijn om de opstart zo goed mogelijk te maken. Het succes van de gehele implementatie van lijn 12 is te meten door te kijken of er een verticale opstart is gerealiseerd.

(13)

13

2.3 Programma van eisen

Functionele eisen (prestaties, functies, eigenschappen)  Na elke stop moet er verticaal opgestart worden.

 De juiste waarden van de SRC’s moeten duidelijk aangegeven zijn op de machine en bij de werkplek middels een logsheet.

 De afstelpunten moeten in een SMED-lijst opgenomen worden.

Operationele eisen (gebruik, beheer en onderhoud)

 De omstelpunten moeten enkel verstelbaar zijn met specifiek gereedschap, dat enkel in het bezit is van geautoriseerde functies.

 De machine moet eenvoudig schoon te maken zijn, aan de hand van een schoonmaak procedure.

Randvoorwaarden (externe eisen)

 Aanpassingen moeten niet in conflict zijn met de HACCP normen.

 Aanpassingen moeten niet in conflict zijn met de ARBO-wet.

Ontwerpbeperkingen (intern/organisatorische voorkeur)

 Bij aanpassingen aan de machine mag de mensveiligheid niet in gevaar gebracht worden.

 Omstelpunten worden met een herkenbare kleur aangegeven.

 Linialen moeten met herkenbare kleuren aangebracht worden.

 Nul punten op de machines moeten wit gekleurd zijn.

 De aanpassingen moeten in OPL’s (one point lesson) weergegeven worden.

2.4 Methode

Voor het onderzoek naar Lean Manufacturing binnen Mars en specifiek bij lijn 12 is een

onderzoeksmodel opgesteld (zie figuur 3). Hierbij wordt eerst onderzocht waarom het project “lijn 12” is opgestart, waarmee ook de vraag waarom er een extra productielijn nodig is wordt

beantwoord. Naast het waarom wordt ook gekeken naar hoe het project is vormgegeven. Hierbij wordt het project kort beschreven tot op het moment dat het Lean Manufacturing gedeelte in beeld kwam. Ook wordt in deze fase de reden gezocht voor het verticaal opstarten van de nieuwe

productielijn.

Nadat dit gedaan is worden enkele tools op het gebied van Lean Manufacturing bekeken. Hieronder vallen tools die zich richten op het gebied van productie. Gekozen is om de tools Single Minute Exchange of Die (SMED), Standard Running Conditions (SRC), 5S en Process Confirmation te

gebruiken. Er is gekozen voor deze tools, omdat deze rechtstreeks invloed hebben op de productie. Tools zoals JIT en Kanban hebben bijvoorbeeld invloed op logistiek en voorraadmanagement en slechts indirect op de productie, zij zijn niet nodig om een lijn met een maximale efficiëntie te kunnen laten draaien.

(14)

14 SMED is een tool die zich richt op het ombouwen van machines. Dit zal geen groot onderdeel

worden, omdat de lijn enkel Bounty gaat produceren. In de second wrap machines, waar de Bounty’s in zakken of dozen worden gedaan, wordt echter nog wel omgesteld.

SRC’s hebben veel te maken met SMED. Dit zijn de instellingen waarop een machine altijd dient te draaien. Deze instellingen komen uit onderzoek naar voren als de instellingen waarmee het beste gedraaid kan worden. Om een verticale opstart te creëren zullen deze instellingen vooraf bepaald moeten worden. Dit zal dus in de testfase moeten gebeuren.

5S is een methode om een opgeruimde, schone en efficiënt ingerichte werkplek te creëren. Het zijn vijf stappen waarin allereerst onnodige spullen worden weggehaald, daarna de benodigde spullen worden opgeruimd en vervolgens alles goed wordt schoongemaakt, de laatste twee stappen zijn ervoor om de eerste drie te borgen. Omdat de lijn nieuw is zullen er nog geen onnodige spullen aanwezig zijn en zal er ook nog niet schoongemaakt moeten worden. Voor lijn 12 worden

waarschijnlijk plannen opgesteld om ervoor te zorgen dat dit in de toekomst wel goed gedaan gaat worden.

De laatste Lean tool die gebruikt zal worden is process confirmation. Dit is een tool die gebruikt zal worden om de drie eerder genoemde tools te kunnen borgen. Ook wordt met deze tool gekeken naar het proces van de productielijn. Hiermee zullen storingen beter geregistreerd worden, waardoor er een betere analyse op los gelaten kan worden.

Waarom en hoe Lijn 12? Lean Lijn 12 SMED SRC 5S Verticale opstart Lijn 12 Process Confirmation

Figuur 3 Het onderzoeksplan

2.5 Betrokken partijen & planning

Er is een algemene planning opgesteld voor het project dat de afstudeerders volgen. Naast deze planning is ook een aparte planning opgesteld voor process confirmation en één voor de andere drie tools. Deze zijn allen te vinden in bijlage I. In deze bijlage is ook te zien welke personen betrokken waren bij het project.

(15)

15

3 Introductie van lijn 12

Eerder is er al gesproken over lijn 12, de nieuwe miniature Bounty lijn. In dit hoofdstuk wordt er gesproken over het succes van de brand Celebrations, de keuze waarom er gekozen is om binnen Mars Veghel een nieuwe lijn te bouwen dat producten moet maken voor de brand Celebrations. Verder is er een platte grond te zien waar de nieuwe lijn is gebouwd.

3.1 Het succes van celebrations

De brand Celebrations is wereldwijd bekend en erg succesvol. Het product wordt voor 97% vermarkt in CE (Central Europe) & UK (United Kingdom). Naast de grotere vraag binnen deze twee markten is er afgelopen jaren veel interesse getoond in de brand Celebrations buiten die markten. Helaas door capaciteitsproblemen is het nog niet gelukt om in deze markten aan de volledige vraag te voldoen. Verder is de ambitie van Mars om de brand Celebrations het nummer 1 product van “get together” , een gift bij bezoek aan kennissen, vrienden of familie, te maken. Naast de groei binnen deze markten is er een groei in vraag te zien in de volgende markten:

 Australië

 Midden oosten

 India

 Het Kaukasus gebied

Hier onder is een opsomming te zien wat de sterke punten zijn van de brand Celebrations met daarbij de potentie van groei voor de toekomst:

 Het is een succesvol nieuw merk

o Van afgelopen 15 jaar een van de twee brands die op verschillende markten groeiende is

 De consument weet wat ze kunnen verwachten

“All your favourites”, “something for everyone”, “guaranteed winner”

Het merk heeft een unieke rol binnen het portfolio van Mars

o Is vanuit een chocolade markt een gift markt binnen gedrongen

Sterke en onderscheidende aspecten

o Logo, karakteristieke smaak explosies

Grote beschikbaarheid het gehele jaar, grote impact op verschillende seizoenen.

Een financieel sterk gegroeid merk o Winstgevend in gift/boxed markt

o Winstgevend net als andere Mars merken in supermarkten

Het project dat op dit moment plaats vindt binnen Mars Veghel is het bouwen van een nieuwe lijn, lijn 12 Bounty. De reden van dit project is het vergroten van de capaciteit van de brand Celebrations (Mars, Snickers, Milky Way en Bounty) en om de groeiende vraag in mono-miniatures aan te kunnen. Mono miniatures is klein zakgoed van de producten Mars, Snickers en Bounty

(16)

16

3.2 Waarom lijn 12

Waarom is het project “lijn 12” opgezet en waarom is de verticale opstart als doelstelling geformuleerd?

Het antwoord op deze deelvraag is in de volgende vier punten te weergegeven:

 Vergroten van productiviteit van de miniatures

Op dit moment is er een capaciteit tekort voor de productie van miniatures. Daarom is het

noodzakelijk dat lijn 12 een verticale opstart heeft. Een verticale opstart wil zeggen dat na een korte testfase de lijn op vol vermogen kan draaien zodat het tekort in capaciteit direct opgevangen kan worden.

 Om de groeiende vraag naar miniatures op te vangen

Er komt steeds meer vraag naar de producten van Celebrations zowel boxed als in zakgoed. De vraag binnen de huidige markt is groeiende maar zelfs buiten deze markten is er vraag naar de miniatures. Met een verticale opstart zal de mogelijkheid zich voordoen om ook deze markten te kunnen betreden.

 Voorraad niveau te reduceren van Celebrations

Om de grote vraag tijden de verschillende seizoenen is het op dit moment noodzaak om het gehele jaar veel producten op voorraad te houden om aan deze vraag te kunnen voldoen. Met de komst van lijn 12 zal de capaciteit van miniatures toenemen en daardoor kunnen de voorraden afnemen.

 Efficiëntie van de lijnen 6 en 12 te vergroten d.m.v. standaarden

De producten Mars, Snickers en Milky Way hebben dezelfde vorm. Bounty daarentegen heeft zijn eigen karakteristieke vorm. Nu Bounty zijn eigen lijn heeft gekregen zal het opstellen van

(17)

17

3.3 Platte grond lijn 6 en 12

In figuur 4 is de platte grond van lijn 6 en de nieuwe lijn 12 te zien. Het procesgedeelte van Lijn 12 heeft de lichtblauwe kleur. De module wrappers, first wrap en pakstraten van lijn 12 zijn zwart gekleurd.

Figuur 4 Plattegrond lijn 6/12

Als er naar de plattegrond gekeken wordt is te zien dat er voor lijn 12 het begin stuk van lijn 6 niet nodig is, dit is één van de redenen geweest om het product Bounty uit het productie proces van lijn 6 te halen. Het rode gedeelte rechts boven in te plattegrond zijn de systemen die voor de base en karamel van de andere drie producten zorgen.

Om een idee te geven bij de tekening van lijn 12 hoe een Bounty geproduceerd word en waar het apparatuur allemaal voor dient is hieronder te zien in figuur 5.

(18)

18

(19)

19

4 SMED

In dit hoofdstuk zal er gesproken worden over de volgende onderdelen: de aanleiding, doelstelling, opdrachtomschrijving en een korte uitleg over de verschillende methoden van SMED.

4.1 Aanleiding

Op dit moment worden op lijn 6 bij Mars in Veghel vier verschillende repen geproduceerd. Dit zijn miniatures Mars, Snickers, Milky Way en Bounty. De capaciteit van deze lijn wordt echter een steeds groter probleem. De vraag wordt hoger en komt boven de capaciteit uit, waardoor er naar andere oplossingen gekeken moet worden. Hierbij is gekozen om één van de repen uit de lijn te halen en voor deze reep een nieuwe lijn te plaatsen, lijn 12.

Er is besloten om de Bounty over te brengen naar deze lijn. Een van de reden hiervoor is dat het proces gedeelte voor Bounty veel kleiner is dan voor de andere producten. Op lijn 1, een lijn die enkel standaard Bounty draait, wordt de base gemaakt, waarna hij naar lijn 6 en nu lijn 12

getransporteerd wordt. Hierdoor zal de nieuwe lijn een minder grote investering zijn, dan wanneer Mars, Snickers of Milky Way naar de nieuwe lijn gehaald zou worden, deze hebben een complexer proces.

Omdat Mars Veghel in een traject zit waarin Lean Manufacturing wordt geïmplementeerd, is het belangrijk dat deze nieuwe lijn ook veel Lean aspecten gaat bevatten. Zodoende zou de lijn als best practice kunnen fungeren voor de rest van de fabriek. Hierbij moet men denken aan SMED, Standard Running Conditions (SRC’s), 5S enz.

4.2 Doelstelling

Er zijn twee deelprojecten die naast elkaar lopen: SMED en SRC. De doelstelling voor SMED:

De benodigde stelpunten inventariseren, niet benodigde vastzetten en van de benodigde een SMED-lijst opstellen, waarmee de pakkamer van lijn 12 verticaal opgestart kan worden.

De doelstelling van het SRC project:

Standaarden opstellen waarmee lijn 12 zonder storingen draait.

Naast deze twee doelstellingen voor de verschillende deelprojecten kan er ook een algemene doelstelling gemaakt worden:

Zorgen dat lijn 12 first time right zonder storingen draait.

4.3 Opdrachtomschrijving van SMED

Voor het SMED deelproject dient het resultaat een snelle en juiste ombouw te zijn. Hiervoor moeten bepaalde ombouwpunten, die niet noodzakelijk zijn, vastgezet worden. Ook moet de snelste manier om te kunnen afstellen bepaald worden. Hiervoor zou het kunnen zijn dat bepaalde punten

makkelijker moeten worden gemaakt, door bijvoorbeeld handwielen aan te brengen of duidelijke meetlatten te plaatsen. Een laatste stap die moet worden genomen is de ombouwroute bepalen. Door dit vast te leggen zal een operator niet te grote afstanden lopen.

(20)

20 De machines die aangepakt moeten worden zijn ten eerste een viertal module wrappers, die de repen per stuk verpakken (first wrap) en ten tweede een pakstraat waar dozen van 2,5 en 10 kg worden gevuld (second wrap). De module wrappers zullen altijd hetzelfde product draaien, waardoor er geen omstellingen aan gedaan worden. Ze zullen echter wel schoongemaakt moeten worden, waarna de machines opnieuw afgesteld worden. Er zullen dus wel SMED-lijsten moeten komen om dit afstellen goed te laten gebeuren. De pakstraat zal dozen van 2,5 en 10 kg draaien, waardoor deze wel omgebouwd zal worden. Bij deze machine is een SMED lijst hierdoor nog belangrijker.

Naast SMED zijn Standaard Running Conditions belangrijk voor Mars Veghel. Alle lijnen kennen deze SRC’s, waarmee altijd gedraaid moet worden. SRC’s worden bepaald tijdens het draaien van de machines om een zo goed mogelijk beeld te schetsen wat de standaarden moeten zijn. Deze instellingen zijn gedocumenteerd per product, waardoor ze altijd terug te vinden zijn. De opdracht voor lijn 12 is het bepalen van deze SRC’s. Omdat de lijn nieuw is en nog niet draait zijn er geen SRC’s voor bekend. Deze zullen opgesteld moeten worden, zodat de lijn zo goed mogelijk draait.

De beide deelprojecten zullen, nadat de standaarden en ombouwpunten zijn bepaald, goed geborgd moeten worden. Er zal gezorgd moeten worden dat de operators die met de nieuwe standaarden gaan werken, deze goed kennen en ook goed gebruiken.

4.4 Methode

In deze paragraaf zal een korte uitleg te vinden zijn van SMED en SRC. Daarnaast wordt er ingegaan op de huidige situatie bij Mars Veghel en de aanbevelingen om naar de gewenste situatie te komen.

4.4.1 SMED

SMED is een belangrijk onderdeel van Lean Manufacturing, hiermee wordt het juist ombouwen van machines gewaarborgd. Het is een methode waarmee naar alle ombouwpunten wordt gekeken, zodat het ombouwen gemakkelijker wordt. Deze punten worden weggehaald, gesimplificeerd en een werkroute wordt bepaald. Om ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde wijze gebruikt voor het

ombouwen wordt dit vastgelegd in een SMED lijst. In deze SMED lijst staan de punten die omgesteld moeten worden en de afstellingen die daarbij horen.

De eerste stap in het SMED-traject is het bekijken van bestaande SMED-lijsten binnen Mars Veghel. Hieruit kunnen bestaande gegevens gehaald worden die ook toepasbaar zijn op lijn 12. Hierbij moet bijvoorbeeld gedacht worden aan de manier van visueel maken. Dit kan bekeken worden op alle lijnen van Mars Veghel, zodat dezelfde standaarden worden gebuikt. Het is een belangrijke stap, omdat iedereen binnen het bedrijf dan de SMED-lijst begrijpt en de ombouwpunten kan vinden. Ook kan er gekeken worden naar wat er op dit moment op het gebied van SMED op lijn 6 gedaan is. De modulewrappers die op lijn 12 worden geïnstalleerd zijn, op een paar kleine punten na, dezelfde als die op lijn 6 staan. Hierdoor kunnen veel SMED-handelingen van lijn 6 naar lijn 12 gekopieerd worden.

Nadat deze informatie is vergaard en bekeken zullen de verschillende ombouwpunten in kaart gebracht moeten worden. De volgende stap is deze ombouwpunten stuk voor stuk bekijken door middel van de ECRS methode. Deze methode staat voor: elimineren, combineren, restructureren en simplificeren. Er wordt dan per punt gekeken of een van deze termen hierop van toepassing is.

(21)

21 De punten die geëlimineerd kunnen worden, moeten vervolgens worden vastgezet en degene die gecombineerd kunnen worden moeten aan elkaar gemaakt worden, door bijvoorbeeld lassen. Punten die geen van deze twee bewerkingen kunnen ondergaan zullen in een efficiënte volgorde worden geplaatst. Ook zullen de ombouwpunten die overgebleven zijn waar nodig gesimplificeerd worden. Dit bijvoorbeeld door het aanbrengen van een handwiel met afleesscherm in plaats van een onduidelijke meetlat.

Hierna komen de punten in de juiste volgorde terug op de SMED lijst. Hierin wordt goed aangegeven wat er moet gebeuren met de offline punten, tijdens het draaien van de machine, en de online punten, als de machine uit staat, moeten gebeuren. De ombouwpunten krijgen een logisch nummer met zich mee, welke ook op de machine duidelijk aangebracht wordt. Daarnaast wordt het aflezen makkelijk gemaakt, door bijvoorbeeld streepjes bij de juiste stand. Op de SMED-lijst kunnen foto’s en OPL’s geplaatst worden, zodat het voor de operators beter te begrijpen is.

4.4.2 Wat is SMED

Zoals al eerder aangegeven is, is SMED een methode om het omstellen van machines te verkorten. De methode wordt weergegeven als een proces bestaande uit 7 stappen. Soms wordt er in plaats van de 7 stappen ook een proces met 4 stappen weergegeven6, dit is een verkorte versie van SMED waarin verschillende stappen zijn samengevoegd. Ook over de 7 stappen zijn niet alle bronnen het eens op de volgende pagina zijn 2 verschillende stappenplannen te zien, beide zijn ze afkomstig uit andere bronnen. De stappen lijken erg op elkaar, maar er zit toch wezenlijk verschil tussen beide methodes.

7 Stappenplan nummer 17

1. Separate Internal and External Setup Activities 2. Standardise External Setup Activities

3. Convert Internal to External changeover activities 4. Improve Internal changeover Activities

5. Improve External Setup Activities 6. Mechanization of setup

7. Eliminate Changeover

7 Stappenplan nummer 28

Observe the current process

1. Categorize INTERNAL and EXTERNAL activities

2. When possible convert Internal activities into External activities 3. Make the remaining internal activities flow

4. Similar to step 4 we also need to optimize the external activities 5. Document the new procedure so it is repeatable and reproducible 6. Pursue perfection

Uitleg en meer informatie over deze twee stappenplannen is te vinden in bijlage IX. 6 http://www.leanwoordenboek.nl/woord/SMED 7 http://leanman.hubpages.com/hub/SMED 8 http://lssacademy.com/2007/04/04/single-minute-exchange-of-dies-smed/

(22)

22

4.4.3 Huidige situatie SMED bij Mars Veghel

Binnen Mars Veghel is SMED een onderdeel van het Lean Manufacturing principe. Op dit moment worden op de huidige lijn 6 op verschillende machines zowel SRC’s als SMED toegepast. De meeste machines hebben al een soort afstellijst echter weet niemand of dit de juiste afstelling is. Daarnaast hebben de meeste operators hun zogeheten “eigen boekje” waar voor hun de beste afstellingen in staan. Het is een duidelijk verschil te zien in performance van de verschillende machines, door deze verschillende afstellingen.

Figuur 7 huidige SMED lijst

In figuur 7 is een voorbeeld te zien van een afstellijst dat op dit moment op lijn 6 gebruikt wordt. Binnen Mars Veghel wordt op verschillende wijze de afstellingen van machines geborgen. Echter zijn er geen vaste standaarden opgesteld voor deze borging. Voor lijn 6 en 12 is er gekozen om in een vaste standaard format te werken dat binnen de fabriek het meest gebruikt wordt. Middels deze standaard SMED lijst zal er op lijn 6 de afstellingen van de machines worden vast gelegd en zal op dezelfde wijze op lijn 12 worden uitgevoerd. In het volgende zeven stappen wordt de nieuwe en de toekomstige situatie uitgelegd en zal een voorbeeld gegeven worden van de nieuwe SMED lijst.

4.4.4 Het 7 stappen plan, nieuwe en toekomstige situatie

In de volgende zeven stappen zal er een uitleg gegeven worden welke activiteiten al uitgevoerd zijn en welke stappen in de planning zitten om uitgevoerd te worden.

Separate Internal (online) and External(offline) Setup Activities

Op dit moment zijn er voor verschillende machines nieuwe SMED lijsten opgesteld. Voor het verpakken van de miniatures zijn er vier machines nodig om van zakgoed naar doos verpakking te komen. Van deze vier machines zijn er op dit moment twee waar een SMED lijst van is opgesteld. Bij het opstellen van de SMED lijst is er een scheiding gemaakt van interne (online) en externe (offline) activiteiten. Interne activiteiten zijn activiteiten die alleen omgesteld kunnen worden als de machine niet in productie is. Externe activiteiten zijn de activiteiten die uitgevoerd kunnen worden tijden productie.

(23)

23

Standardise External Setup Activities

In de huidige situatie zijn er nog geen acties ondernomen om de externe activiteiten van het omstel proces te standaardiseren. Om het omstel proces beter en sneller te laten verlopen is het noodzaak om de externe activiteiten, die uitgevoerd kunnen worden tijdens het draaien van de machine, te standaardiseren. Zo liggen de meeste materialen wel op een logische plaats maar is dit geen

standaard voor alle operators die een ombouw op dezelfde wijze zullen uitvoeren. Deze standaarden zullen in de nieuwe SMED lijsten worden opgenomen.

Convert Internal to External changeover activities

Omdat er nog geen eenduidige standaarden zijn, zijn er op lijn 6 en 12 nog geen acties ondernomen om de interne omstelpunten extern te maken. Om deze stap goed te kunnen uitvoeren is het belangrijk dat de eerste twee stappen goed zijn uitgevoerd. Zo is Mars op dit moment bezig met de standaardisatie van de verschillende machines. Zodra deze standaarden er zijn zal er gekeken worden hoe de ombouw gesimplificeerd kan worden.

Improve Internal changeover Activities

De module wrappers zijn inmiddels vaste standaarden gesteld. Deze standaarden zijn niet meer verstelbaar dus hebben geen omstelpunten meer.voor de pakstraten worden de interne activiteiten bepaald. Gelijktijdig wordt er gekeken hoe deze omstelpunten gemakkelijk verstelbaar kunnen worden. Zo zijn er voor verstellingen liniaaltjes aangebracht.

Improve External Setup Activities

Wegens het nog niet volledig uitvoeren van de derde stap, interne activiteiten extern maken, is er nog niet gekeken om de externe activiteiten te verbeteren. Op verschillende punten is er al wel gekeken naar de locatie van verschillende ombouwonderdelen, deze zijn dichter bij de machines geplaatst. Echter bij de aanleg van lijn 12 zijn de ruimtes tussen de machines erg krap en zal het lastig worden om alle ombouwprocessen en onderdelen zo in te richten dat de meest efficiënte manier niet uitgevoerd kan worden. Er zal eerder gekeken worden dat de onderdelen niet te ver liggen maar ook niet in de weg, al zal dat voor sommige onderdelen wel moeten om de meest efficiënte manier van ombouwen te kunnen realiseren.

Mechanization of setup

Deze stap is erg lastig, vaak zal de machine een grote en ingrijpende verandering moeten ondergaan om verschillende omstelpunten te automatiseren. Voor verschillende machines is het overigens wel mogelijk. Zo kan er gedacht worden aan het automatisch verwisselen van de krimpkoppen, of het automatiseren van het verwisselen van krimper messen. Om deze stap te kunnen realiseren zal er eerst goed gekeken moeten worden naar de manier van omstellen, het in kaart brengen van deze omstelpunten en het efficiënter maken van de ombouw.

(24)

24

Eliminate Changeover

Deze stap is het meest lastige om te realiseren. Voor de module wrappers is het echter goed gelukt. Doordat lijn 12 de BOUNTY® repen van lijn 6 heeft afgenomen kunnen de module wrappers op één stand blijven draaien en is er geen ombouw nodig om de andere repen te verpakken. Het is dus gelukt om een deel van het verpakkingsproces te elimineren van omstellen.

4.4.5 Nieuwe format van de SMED lijst

In figuur 8 is het nieuwe format van de SMED lijst te zien. Er wordt nu duidelijk onderscheid gemaakt tussen de verschillende producten en afstellingen. Door hier verschillende kleuren mee aan te geven kunnen de omstel onderdelen in diezelfde kleuren gemarkeerd worden.

(25)

25

4.5 Aanbevelingen SMED

De eerste stappen voor het standaardiseren van het omstelproces op de pakkamer van lijn 6 en 12 zijn in gang gezet. Een aantal zaken zijn gerealiseerd, echter blijven er een aantal punten over die na deze standaardisatie verder opgepakt moeten worden.

Om er voor te zorgen dat er op de juiste manier de SMED methode verder wordt toegepast zal er een eigenaar moeten worden aangewezen om het SMED proces in gang te houden. De

omstelpunten zijn in kaart gebracht nu is het zaak deze punten gesimplificeerd en uiteindelijk geëlimineerd worden. De eigenaar zal de Change Agent van de value stream worden, deze rol is de Lean expert binnen de value stream. Voor de technische kant van de SMED methode zal hij

ondersteuning verkrijgen vanuit ervaren operators.

Verder is het van belang om continu het omstel proces te blijven verbeteren. Dit kan door middel van video opname. Deze video kan dan door de operators zelf geanalyseerd worden en daarnaast zullen ze feedback moeten geven op hun eigen werk. Om ervoor te zorgen dat hiermee het beste resultaat behaald kan worden zal dit jaarlijks moeten terugkomen.

(26)

26

5 SRC

Om de standaard running condities (SRC’s) voor lijn 12 te kunnen bepalen is de eerste stap

onderzoeken wat de SRC’s van lijn 6 zijn. Omdat de lijnen bijna identieke machines gebruiken zullen veel SRC’s overgenomen kunnen worden. Vervolgens moet er een selectie gemaakt worden tussen SRC’s die één op één overgenomen kunnen worden en SRC’s waar een nieuwe waarde voor gevonden moet worden. Deze nieuwe waarde

De SRC’s die niet gekopieerd kunnen worden vanuit lijn 6 worden eerst met testen bepaald. Er worden testruns gedraaid met de machines om te onderzoeken met welke instellingen de machines het beste draaien. Deze instellingen worden gedocumenteerd of vastgelegd met foto’s, waardoor er op papier staat met welke SRC’s de machines het beste draaien.

Nadat van alle instellingen de beste standen zijn bepaald kan de lijn opgestart worden. De eerste weken moet vervolgens nog goed gekeken worden of de instellingen wel de juiste zijn. Wanneer hier aan wordt getwijfeld moet er opnieuw getest worden met verschillende instellingen. Deze testen kunnen wat langer duren, zodat ze ook nauwkeuriger zijn. Vier weken nadat de lijn in gebruik is genomen moeten de SRC’s bepaald zijn, zodat ze vastgelegd kunnen worden. Omdat er op het grootste deel van de lijn maar één product gaat draaien, kunnen de SRC’s zo vastgezet worden dat ze niet meer (eenvoudig) te veranderen zijn.

Het uiteindelijke doel van de SMED theorie is efficiënter omgaan met omstellingen en daarbij de omsteltijden te verlagen. Een ander doel van SMED is dan ook te zorgen dat er zo min mogelijk omgebouwd hoeft te worden en zo de omsteltijden terug te brengen naar nul. Door de omsteltijden te verlagen kan er efficiënter omgegaan worden met de machines en daarbij de OEE, Overall

Equipment Effectiveness, te verbeteren.

Om te kunnen aantonen dat SRC’s werken zullen de operator een andere mindset moeten krijgen. De SRC’s zullen moeten nageleefd worden anders zal het lastig worden om aan te tonen of deze ook succesvol zullen zijn. De mindset van de operators zal moeten veranderen. Zodra het verpakken van de producten moeizaal zal verlopen zal er bij proces, waar de repen geproduceerd worden, iets moeten veranderen en de pakstraat, waar de repen verpakt worden niets hoeft te veranderen.

5.1 Resultaten vanuit SRC’s

Lijn 12 gaat starten met SRC’s, waardoor het moeilijk zal zijn om de winst van de invoering hiervan weer te geven. Er kan wel een vergelijkende studie gedaan worden op lijn 6. Hier zijn rond 22 februari 2012 de SRC’s ingevoerd. Door te kijken naar het aantal storingen voor en na die tijd kan gekeken worden of de invoering ervan geholpen heeft. Hierbij wordt apart gekeken naar een aantal storingen die direct beïnvloedt worden door de SRC’s. In samenwerking met ervaren operators is bepaald welke storingen dit zijn.

In figuur 9 zijn het aantal storingen per machine weergegeven. De blauwe balk is hierbij het aantal storingen die voor het invoeren van SRC’s voorkwamen en de rode balk is van de tijd erna. Er is dezelfde aantal productie-uren met elkaar vergeleken om een eerlijk vergelijk mogelijk te maken. Om een goede en representatieve conclusie aan de data te geven, dat hieronder te zien is, is het

belangrijk om te weten of er volledig met deze SRC’s is gedraaid. Concluderend kan gezegd worden dat het aantal storingen wel naar beneden gaat, maar nog niet erg snel terug loopt. Machine 2 en 8 hebben zelfs meer storingen gekregen.

(27)

27

Figuur 9 Totaal aantal storingen per MW

In figuur 10 zijn de vier storingen weergegeven die direct beïnvloed worden door SRC’s. Hierin is te zien dat twee van deze storingen minder zijn geworden, maar twee zijn er ook meer geworden. Hieruit is dus niet goed te concluderen dat de SRC’s echt werken.

Figuur 10 Belangrijkste storingen voor SRC's

Na de eerste resultaten kan niet goed geconcludeerd worden of de SRC’s goed werken en wat ze precies opleveren. Ook zijn er redenen om aan te nemen dat de cijfers die zijn gebruikt niet helemaal betrouwbaar zijn. De resultaten geven twijfel aan of er volledig met SRC gewerkt is, bij navraag blijkt ook dat dit het geval is. Daarnaast kunnen er andere kwaliteit repen van proces zijn gekomen, omdat hier ook niet altijd op SRC gedraaid wordt, de SRC’s van proces lijn 6 en 12 worden op dit moment vorm gegeven. Om een goede vergelijking te maken moet er ook bekend zijn of er op SRC gedraaid wordt of niet.

(28)

28

5.2 Plan voor het meten van succes

Omdat er geen mogelijkheid was om tijdens het project deze resultaten naar voren te krijgen is een plan opgesteld om het succes te meten. Hiervoor moet bijgehouden worden of de lijn op SRC draait, zowel aan de proces kant als in de pakkamer en of de grondstoffen die worden aangevoerd binnen de specificaties vallen. Dit kan worden gedaan door middel van logsheets (zie hoofdstuk Process Confirmation) of door middel van het bijhouden van een logboek.

Naast het bijhouden van de SRC’s moeten ook de storingen bijgehouden worden. Er kan dan gekeken worden of de op SRC draaien van invloed is op het aantal storingen. Wanneer ook de efficiëntie van de lijn en van de machines apart wordt bijgehouden kan dit ook leiden tot inzicht in de opbrengsten van SRC’s. Het actieplan wordt dan vervolgens:

 Het bijhouden van de specs van chocola en andere grondstoffen en analyseren wat de invloeden hiervan zijn op de productie van de repen

 Het bijhouden van de proces SRC’s en analyseren wat de invloeden hiervan zijn voor de pakkamer

 Het bijhouden van de pakkamer SRC’s

 Door middel van storingsanalyse aantonen wat de invloed van SRC’s op de gehele lijn is. Hierbij het percentage op SRC ten opzichte van het aantal storingen m.b.t. SRC’s zetten. Om nog een vergelijking te kunnen maken tussen de verschillende producten zal alles apart bijgehouden moeten worden voor Mars, Snickers en Milky Way. Dit geldt echter alleen voor lijn 6, omdat op lijn 12 alleen Bounty zal draaien.

(29)

29

6 5S

5s is een tool om de werkplek opgeruimd en overzichtelijk in te richten. Hierbij wordt gekeken naar wat er op deze werkplek aanwezig moet zijn en waar dat dit aanwezig moet zijn. Hiernaast wordt de werkplek ook schoongemaakt met behulp van deze tool. Theoretisch gezien is 5S een 5-stappenplan, waarvan de uitkomst een opgeruimde en schone werkplek is. In dit hoofdstuk zal eerst de theorie van 5S worden bekeken, vervolgens wordt de huidige situatie beschreven en als laatste worden de oplossingen die zijn ingevoerd gegeven.

Door het creëren van een overzichtelijke en schone werkplek zullen de werknemers benodigde materialen eerder kunnen vinden en zal het werken op deze manier efficiënter verlopen. Een ander gevolg van een opgeruimde omgeving is een prettigere werksfeer, doordat het overzichtelijk is wordt veel ergernis bij de medewerkers voorkomen. Op deze manier zullen medewerkers meer tijd steken in het goed laten draaien van de productielijn, wat resulteert in een hogere efficiëntie. Een laatste voordeel is dat door het schoonmaken van machines zij beter zullen gaan lopen en minder storingen zullen krijgen, wat ook resulteert in een hogere efficiëntie.

6.1 Het 5S stappenplan in theorie

5S bestaat uit 5 stappen, elk beginnend met een S. Deze zijn bij Toyota opgesteld in het Japans, maar er is ook een Nederlandse vertaling van gemaakt. De vijf stappen zijn hieronder in een schema weergegeven, met de Japanse en de Nederlandse term.9

Stap nr. Japans Nederlands

1 Seiri Sorteren

2 Seiton Structureren

3 Seiso Schoonmaken & onderhouden

4 Seiketsu Standaardiseren & visualiseren

5 Shitsuke Stabiliseren

Een belangrijke reden die Toyota had om 5S te ontwikkelen was dat een slordige en vieze

werkomgeving nadelig is voor de werkzaamheden.10 Dit heeft niet alleen te maken met de fysieke aspecten, zoals het moeilijker kunnen uitvoeren van het werk door rommel dat in de weg ligt en tijd die men kwijt is door het zoeken naar spullen, is ook de psychologische kant belangrijk. Werknemers zullen zich namelijk niet gelukkig voelen in een slordige omgeving, waardoor ze minder hard zullen werken.

9

TPM, Total Productive Maintenance handboek, Mark van Bokhoven, MARKonTarget, Haarsteeg, 2010

10 5S Training - The 5s Housekeeping Approach within Lean Manufacturing, http://www.training-management.info/5s.htm#X3

(30)

30

Seiri (sorteren)

De eerste stap van 5S is het sorteren van alle materialen op de afdeling. Hierbij worden rode stickers geplakt op materialen die onnodig zijn en verzamel deze in een zogeheten Japanse tuin. Deze materialen worden nog bekeken door iedere werknemer en wordt weggegooid wanneer het niet nodig blijkt. Als materialen eventueel toch gebruikt kunnen worden kunnen ze op een aparte plaats opgeslagen worden om later over te beslissen.

Een belangrijk onderdeel van deze stap is dat er een keer met “fresh eyes” wordt gekeken naar de werkomgeving. Wanneer alleen de werknemers die dagelijks op de afdeling zijn deze stap uitvoeren, zullen ze alle spullen nodig vinden. Door met nieuwe ogen naar de materialen te kijken kan een goede afweging worden gemaakt.

Seiton (structureren)

De tweede stap is het bekijken van de materialen die over zijn. Deze worden gesorteerd op

gebruiksfrequentie en plaats van gebruik. Vervolgens worden de materialen opnieuw ingedeeld, de materialen die vaak nodig zijn dicht bij de werkplek en de materialen die niet vaak nodig zijn wat verder weg.

Naast het kijken naar de gebruiksfrequentie van de materialen is het ook belangrijk naar andere aspecten, zoals gewicht en grootte, te kijken. Wanneer iets bijvoorbeeld erg zwaar is moet het niet ver weg gezet worden, ook niet als het maar af en toe gebruikt wordt. Wanneer dit niet mogelijk is zal er een hulpmiddel bijgezet moeten worden, waarmee het vervoerd kan worden. Als laatste moet de nieuwe situatie getest worden, waarna nog enkele aanpassingen gedaan zullen worden.

Seiso (schoonmaken & onderhouden)

De derde stap is het schoonmaken van de werkomgeving. Dit is goed voor de werksfeer en maakt problemen meer zichtbaar. Ook voorkomt het problemen doordat er geen vervuiling is die voor slijtage kan zorgen. Ook is het bij precisie onderdelen belangrijk dat alles goed schoon is. Door vervuiling zou een afwijking op het product kunnen ontstaan, wat een kwaliteitsverlies tot gevolg heeft.

Naast een grote schoonmaak is het ook de bedoeling dat er een schema opgesteld wordt voor een regelmatige schoonmaak, zodat de situatie na het stappenplan niet verslechterd. Dit schema moet bij elke volgende ronde opnieuw bekeken worden om ervoor te zorgen dat hij up to date blijft.

(31)

31

Seiketsu (standaardiseren & visualiseren)

In deze stap moet ervoor gezorgd worden dat iedereen het werk op dezelfde manier uitvoert. Deze stap is er dus voor om de eerste drie stappen te borgen binnen de organisatie. Het gevaar is vaak dat, nadat de focus van 5S af is, de stappen vervagen, waardoor de status van de werkplek weer

verslechterd. Er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt waar iedere medewerker het mee eens is, zodat iedereen zich er ook aan gaat houden.

Ook is visualiseren daar een belangrijk onderdeel bij, door afspraken te visualiseren wordt het makkelijker om ze na te komen en kan makkelijker gecontroleerd worden of het juist gebeurt. Bij het visualiseren moet gedacht worden aan goed/fout situaties bij schoonmaakschema’s, zodat iedereen weet wat goed schoon is. Naast de visualisatie moet een schema opgesteld worden, waarin staat wat wanneer gedaan wordt. Op deze manier wordt geborgd dat het niet verslechterd, maar dat 5S op een hoog niveau blijft.

Shitsuke (stabiliseren)

Het stabiliseren van de resultaten van het stappenplan is de moeilijkste stap binnen 5S. Belangrijke aspecten hierbij zijn:

1. Discipline stimuleren en handhaven 2. Opleiden van nieuwe werknemers

3. Gewenst niveau vaststellen. Hierbij rekening blijven houden met veranderende situaties Het stappenplan moet minstens één keer per jaar herhaald worden om ervoor te zorgen dat het op een hoog niveau blijft staan. Verder is het een plan dat zowel in een productieomgeving als in een kantooromgeving werkt.

Figuur 11 Het 5S stappenplan11

11

(32)

32

6.2 Huidige situatie 5S bij Mars Veghel

Binnen Mars Veghel is een tijd geleden 5S opgezet. Dit is echter verwaterd, waardoor er op dit moment niet goed op gecontroleerd wordt. Er zijn wel schoonmaaklijsten aanwezig op de lijnen, maar deze zijn vaak verouderd en/of ze worden niet goed bijgehouden. Hierdoor wordt er vaak alleen schoongemaakt op momenten dat het er vies uitziet, wat een subjectieve graadmeter is. Hieronder is per stap aangegeven hoe de huidige situatie van 5S bij Mars Veghel is.

Seiri (sorteren)

Binnen Mars Veghel zijn regels over welke materialen op een werkvloer aanwezig mogen zijn en welke niet. Daarnaast zijn er regels over wie welk gereedschap bij mag hebben. Een machine minder (ervaren operator) mag bijvoorbeeld wel enkele gereedschappen bij hebben, maar een uitzendkracht mag dat niet.

Er zijn echter ook materialen op de afdelingen aanwezig die er niet thuishoren. Doordat er echter niet goed gecontroleerd wordt op deze zaken blijven ze vaak liggen, soms omdat één operator het wel handig vindt. Ook worden geen 5S rondes gehouden waarbij kritisch gekeken wordt naar alle materialen op de afdelingen. Hierdoor wordt het aantal materialen op afdelingen steeds groter.

Seiton (structureren)

Ook het structureren is deels wel en deels niet aangebracht bij Mars Veghel. Op sommige plaatsen zijn bijvoorbeeld wel looppaden aangegeven, maar in het grootste deel van de fabriek is dit niet het geval. Deze paden zijn voornamelijk aanwezig in de regio’s waar heftrucks rijden, omdat dit veiliger is. Ook zijn er wel schoonmaakborden en gereedschapsborden aanwezig waarop de materialen moeten hangen (zie figuur 12). Dit zijn echter slechts een klein deel van alle materialen die op de lijnen aanwezig zijn. De andere materialen hebben niet altijd een vaste plaats en als ze deze wel hebben is hij vaak niet goed aangegeven.

(33)

33

Seiso (schoonmaken & onderhouden)

Binnen Mars zijn er schoonmaaklijsten aanwezig. Deze zijn echter vaak wat verouderd, waardoor ze niet meer kloppen. In de schoonmaaklijsten is een weekschema opgenomen waarin staat wat er in welke shift schoongemaakt moet worden, op deze manier komen alle delen van de afdeling aan de beurt. Doordat de schema’s echter verouderd zijn komen sommige delen niet aan de beurt en staan er delen in die niet meer gedaan kunnen worden.

Seiketsu (standaardiseren & visualiseren)

Het standaardiseren is gebeurd door de schoonmaaklijsten altijd dezelfde lay-out mee te geven. Ook de 5S borden met materialen zijn altijd dezelfde vorm. Ook hebben de schoonmaakmaterialen een vaste kleur, degene die voor het productcontact worden gebruikt hebben een andere kleur dan degene die op de vloer worden gebruikt.

Shitsuke (stabiliseren)

Zoals eerder al gezegd is 5S wat weggezakt bij Mars Veghel. Er worden geen 5S ronden gehouden en de tools die gebruikt worden zijn vaak niet up to date gehouden. Hierdoor zijn veel onderdelen van 5S niet goed zichtbaar in de fabriek, ze worden namelijk niet of nauwelijks gebruikt. Een oorzaak hiervoor is dat het niet duidelijk is wat het gewenste niveau van schoonmaken en onderhouden is. Op deze manier is het erg open hoe er schoongemaakt kan worden, waardoor er op alle dagen een andere kwaliteit van het schoonmaakwerk aanwezig is.

Zoals eerder gezegd is worden op dit moment bij Mars Veghel geen 5S projecten gedaan, die volgens de theorie jaarlijks moeten gebeuren. Hierdoor is er de kans dat het niveau van de fabriek

verslechterd. Er is dus veel winst te behalen in het opnieuw bekijken van de schoonmaaklijsten, maar ook in het opzetten van een stappenplan voor de bestaande productielijnen. De schoonmaaklijsten die er zijn worden wel in een systeem geborgd. Deze lijsten staan in VIP (VIrtual Paper), een

programma waarin alle procedures zijn opgenomen. Hier staat ook een datum bij wanneer de lijst opnieuw bekeken moet worden. Vaak is er echter geen duidelijke eigenaar, waardoor er niet veel aangepast wordt aan deze lijsten.

Lijn 12

Omdat lijn 12 een nieuwe lijn is binnen Mars Veghel is er nu nog niets op het gebied van 5S. Het stappenplan zal ook niet precies gevolgd kunnen worden, omdat er geen materialen zijn om te sorteren en geen vuile omgeving om schoon te maken. Hierdoor is gekozen voor een andere opzet die zich meer richt op het vasthouden van een goede basis. Er is een plan opgesteld waarmee 5S op de lange termijn geborgd kan worden. Dit houdt in dat er naar alle stappen is gekeken, maar op net een andere manier dan er naar bestaande productielijnen wordt gekeken.

Doordat lijn 12 en lijn 6 veelal dezelfde ruimte delen is bij de indeling van de materialen ook naar lijn 6 gekeken. De materialen van deze lijn stonden vaak op plekken waar nu lijn 12 is geplaatst,

waardoor deze ook verplaatst moesten worden. Hierdoor is een plattegrond opgesteld, met verschillende plaatsen van materialen voor lijn 12 en lijn 6.

(34)

34

6.3 Resultaten 5S

Omdat er nog geen huidige situatie is, is het project iets anders vormgegeven dan het theoretische model voorstelt. In de eerste stap is gekeken welke spullen op de lijst aanwezig moeten zijn, vervolgens zijn deze op een logische plaats neergezet. Vervolgens is voor de schoonmaakstap een procedure opgesteld voor lijn 12, waarmee de machines en de omgeving onderhouden kan worden. Bij de eerste twee stappen is gekeken naar lijn 12 én lijn 6, omdat deze lijnen enkele materialen samen gebruiken en veelal dezelfde ruimte gebruiken.

Seiri (sorteren)

Hier is een lijst opgesteld met de materialen die op de lijn aanwezig moeten zijn. Dit is een lijst die grotere materialen omvat, er is niet gekeken wat bijvoorbeeld op een gereedschapsbord aanwezig moet zijn, omdat dat standaard is binnen Mars. De Lijst die hiervoor is opgesteld is te zien in bijlage II. Hierbij is dus al bepaald welke materialen wel en welke er niet nodig zijn op de productievloer. De lijst met benodigde materialen is opgesteld in samenwerking met een aantal operators en met andere werknemers die op de lijn hebben gewerkt en nu nog vanaf de zijlijn betrokken zijn bij de productielijn. Hierdoor kon er met “fresh eyes” gekeken worden naar wat er nodig was en was ook de kennis van de lijn zelf aanwezig. De lijst is vervolgens geaccordeerd bij alle teamleiders die op de productielijn werken.

Seiton (structureren)

Vervolgens is een plattegrond van lijn 12 en lijn 6 genomen en is gekeken waar deze materialen het beste geplaatst kunnen worden. Er is hierbij rekening gehouden met de gebruiksfrequentie, de plaats van gebruik en de ruimte die er beschikbaar was. Doordat lijn 12 tussen lijn 6 in is geplaatst is er niet veel ruimte om andere zaken neer te zetten. In meerdere overleggen met operators die bij de lijn gaan werken zijn deze plaatsen bepaald. In figuur 13 is te zien hoe de uiteindelijke plattegrond eruit ziet. De gele vlakken zijn hierbij de nieuwe plaatsen voor de materialen die ingedeeld moesten worden.

(35)

35

(36)

Seiso (schoonmaken & onderhouden)

Op het gebied van schoonmaken zijn nieuwe schoonmaakprocedures gemaakt in het format dat al gebruikt werd binnen Mars, één voor proces en één voor de pakkamer. Hierbij is per shift

aangegeven wat er schoongemaakt moet worden, hoe dit moet gebeuren en welke materialen er voor nodig zijn. In figuur 14 en 15 zijn voorbeelden van de sheets in dit format. Om deze procedures te maken zijn ervaren operators gevraagd die met lijn 12 zullen gaan werken.

Deze procedures zijn gemaakt in overleg met operators. Er is in eerste instantie gekeken naar de procedures die voor lijn 6 gebruikt worden. Hieruit zijn de zaken gehaald die op lijn 12 hetzelfde zullen zijn, daarnaast is gekeken wat de nieuwe aspecten van lijn 12 zullen zijn. Later is gekeken wat er veranderd moet worden, wat verouderd is en wat verbeterd kan worden. Al deze zaken zijn met een aantal operators die op lijn 12 zullen gaan werken overlegd. De procedure die er uiteindelijk uit is gekomen is opgestuurd naar alle teamleiders van lijn 12 en 6 ter controle.

Figuur 14 Schoonmaakschema voor een gehele shift

Inst. Invoer / klepvouwer

menu

klik foto’s voor instructie Dozenopzetter Klepvouwers

benodigdheden

Image size •height 4.32

•width 5.76

• Blaas de opnemers / ogen schoon • Controleer zuignappen

• Verwijder overbodig materiaal wat op de grond ligt

maandag O

Versie 1 12-04-2012

Figuur 15 Korte uitleg over wat en hoe schoon te maken

Dozenopzetter

menu

klik foto’s voor instructie

Tape unit benodigdheden Invoer / klepvouw benodigdheden Dozenopzetter Schoonmaken Dozenopzetter Dozen uitvoer benodigdheden mage size •height 7.55 •width 5.67 Image size •height 4.32 •width 5.76 Image size •height 4.32 •width 5.76 Image size •height 4.32 •width 5.76 maandag O Versie 1 12-04-2012

Afbeelding

Updating...

Gerelateerde onderwerpen :