7 Process Confirmation
7.4 Het project process confirmation
Om een cultuurverandering te bewerkstelligen is het project “Process Confirmation” gestart. In dit project is allereerst gebrainstormd over waarom het nodig is om de cultuur te veranderen. Vanuit het steering team is de stelling “Mars Veghel is onvoorspelbaar” geïntroduceerd. Hierbij is ten eerste de vraag gesteld waarom de projectleden Mars Veghel onvoorspelbaar vinden. Vervolgens zijn de belangrijkste ideeën uit het boek gehaald, waarna een GAP analyse is gemaakt. In figuren 19 en 20 is te zien welke elementen de projectgroep hieruit heeft gehaald.
Waarom onbetrouwbaar?
•Onvoorspelbaar •Fluctuerende resultaten •Rollen niet helder •We weten niet wat ons succesvol maakt
•Structuur is veranderd, cultuur niet
•Fire Fighting
•We houden elkaar niet aan afspraken
•Procedures niet altijd bekend
Indrukken boek Creating Lean Culture
•Proces gerelateerde vragen, niet output •Afhankelijkheid is cruciaal
•Cultuurverandering (duurt lang) •Leiderschap is belangrijk •Als je het doet, doe het 100% •Discipline
•Visueel maken •Is dit engaging? •Feedback •Operator centraal •IT versus Papier
Wat kan het boek doen voor Veghel?
•Hoe TL’s trainen? •Meeting structuur is er al •Vanuit operator beginnen •Feedback op proces •Coaching d.m.v. Sensei •Nee zeggen
•100% uitvoeren
GAP
Mars Veghel <-> Creating Lean Culture => GAP
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
46
Leader standard work:
•Nog geen standaard werk •Proces gerelateerd gaan vragen, daarna pas output •Rollen nog niet duidelijk •Coaching op gedrag nodig •Nee zeggen
Visual controls:
•Uitgedacht vanuit management •Te veel borden •Te veel invulwerk •Status 2 sec.
•Lopende acties 10 sec. •Trends 30 sec.
•Logsheet, lijnbord, VS-ruimte
Daily Accountability Process:
•Handovers
•Focus op proces i.p.v. output •Data moet juist zijn
•Nu niet meerdere malen per shift •Briefing/startup & closure meeting •Meeting structuur aanwezig •MOS-strips “verdwijnen”
Discipline:
•Afhankelijkheid voor iedereen •Feedback + coaching •Nee zeggen
•Capaciteit om escalaties op te volgen
GAP tussen boek en Veghel
Figuur 20 De GAP op de verschillende gebieden van Lean cultuur
7.4.1 Projectplan
Nadat de GAP tussen de theorie en de huidige situatie bij Mars Veghel is gemaakt is een projectplan opgesteld door het projectteam in samenwerking met het steering team. In figuur 21 is het plan te zien, hierin zijn zes stappen weergegeven die door het projectteam doorlopen dienen te worden. Verder is te zien dat de focus eerst op veiligheid en kwaliteit, vervolgens op standaard running conditions ligt. De output cijfers komen pas als laatste, wat aangeeft dat deze wel meegenomen moeten worden, maar dat de focus hier niet op ligt.
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
47
Standaard werk:
Oplossingen zoeken voor goed confirmation proces op basis van de huidige standaarden
1. Quality 2. Safety 3. SRC’s
4. Performance (output)
Start van onder naar boven:
Stap 1: Wat heeft een operator nodig aan standaarden op de vier categoriën. 1. Processtandaarden (spelregels)
2. Output
Stap 2: Hoe controleert de operator deze standaarden (visual controls) Stap 3: Wat heeft de operator nodig om dit te kunnen doen (feedback) Stap 4: Wat/Hoe willen we deze standaarden confirmeren in de piramide Stap 5: Welke coaching hebben we daarvoor nodig
Stap 6: Wat is een roll-out plan + project charter + resources
Scope steering team
Figuur 21 Het projectplan voor process confirmation
7.4.2 Standaard werk en tools per functie
De volgende stap in het project was het opstellen van standaard werkzaamheden voor de verschillende functies binnen Mars Veghel. Hierbij is gekeken naar de volgende functies:
Operator
Overviewer
Value stream coach
Teamleader
Value stream manager
People shift leader
De standaard werkzaamheden die zijn opgesteld voor elk van deze functies zijn terug te vinden in bijlage IV.
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
48 Met deze standaard werkzaamheden werd gekeken naar welke tools er nodig zijn voor iedere
functie. Hierbij zijn eerst alle tools meegenomen, zonder te kijken waarvoor ze nodig zijn en of ze binnen de scope van het project vallen. Vervolgens is gekeken welke tools nodig zijn binnen het project process confirmation. Dit kunnen hulpmiddelen zijn die ervoor moeten zorgen dat het standaard werk goed uitgevoerd wordt of visual controls die belangrijk zijn voor het bijhouden van het proces. Deze tools per functie zijn te vinden in bijlage V.
7.4.3 Resultaten van het project
Omdat vanuit de theorie wordt gesteld dat de focus op het productieproces zelf moet liggen is bij het vormgeven van de tools begonnen bij de operator. Vanuit hier moet het process confirmation
systeem opgezet worden. Wanneer deze tool is vormgegeven kan gekeken worden hoe dit opgeschaald kan worden in de organisatie.
Operator logsheet
Tijdens het project is gekozen om de operator een logsheet te geven waar hij zijn informatie in kwijt kan. Omdat de focus op het proces moet zijn worden er logsheets vormgegeven waarop de operator zijn problemen kwijt kan. Hier wordt ook output op weergegeven, maar de nadruk ligt op zaken als veiligheid, kwaliteit en SRC’s.
Tijdens het project zijn eerst brainstormsessies gehouden over wat de inhoud van zo’n logsheet moet zijn. Deze globale inhoud is vervolgens uitgewerkt in een voorstel voor een logsheet, welke
vervolgens voorgelegd is aan een aantal operators. Hieruit is commentaar naar voren gekomen, wat later nog verwerkt is in de logsheet.
Er zijn twee verschillende logsheets gemaakt, één voor het proces gedeelte van de lijnen en één voor het pakkamer gedeelte van de lijnen. De logsheets zijn zo gemaakt dat ze voor alle lijnen in de fabriek zijn te gebruiken. Dit is belangrijk omdat er veel rotatie onder operators tussen verschillende lijnen. De twee logsheets zijn in figuur 22 en 23 weergegeven.
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
50
Duidelijk is dat de nadruk in eerste instantie gelegd wordt op veiligheid en kwaliteit. Alle incidenten die op deze gebieden plaatsvinden komen bovenaan de logsheet te staan. Vervolgens wordt gekeken naar 5S en GMP (good manufacturing practice). Dit gaat erover dat de werplek schoon en opgeruimd moet zijn en dat alle benodigde materialen op de juiste plaats aanwezig zijn. Wanneer er issues zijn op dit gebied kan dat ook hier ingevuld worden.
Het volgende punt zijn de SRC’s van de machine, dit staat hoog op de sheet, omdat ze belangrijk zijn voor het goed draaien van de lijn. Wanneer er afgeweken wordt van SRC moet er een goede reden ingevuld worden. Hierdoor worden mensen ook gemotiveerd om zo veel mogelijk op SRC te draaien. Het principe van SRC’s is dat de lijn op dat moment het beste draait, dus dit is een belangrijk aspect in het Lean maken van de organisatie.
Na de SRC’s komt een kop met storingen. Om te kunnen zien hoe de lijn draait moeten ook de storingen ingevuld worden. Door hier een uitleg te geven weet een teamleider die langskomt meteen wat de grootste problemen zijn met de machine. Hier kunnen dan acties op ondernomen worden. Doordat hier duidelijke informatie opstaat kunnen storingen beter bijgehouden worden en kunnen de bronoorzaken aangepakt worden.
Bij al deze punten kan rechts aangegeven worden wat er met de issues is gebeurd. Ook wordt het aangegeven wanneer het via het MOS-systeem geëscaleerd is (zie bijlage VII). Later wordt door iemand anders ingevuld wat er met deze escalatie wordt gedaan. De logsheet komt vervolgens terug bij de operator, zodat hij weet waar zijn meldingen heen gaan.
Als een van de laatste punten komt de output naar voren, bij pakkamer op aantal dozen en bij proces op de lijnsnelheid. Om toch te kunnen zien of een machine zijn output haalt is het nodig om dit te registreren in een logsheet. Hierin kan ook gezien worden wat de effecten van de verschillende problemen zijn die boven in de sheet zijn genoteerd.
Het logsheet wordt iedere shift ingevuld en er is er één voor iedere machine. Wanneer een shift afgelopen is, komt de volgende operator om de machine over te nemen. Tijdens deze handover kijkt hij naar de logsheet, zodat hij weet welke problemen er in de laatste shift zijn geweest. Wanneer hij het eens is met de staat van de machine en de informatie die hij van de vorige operator krijgt tekent hij de oude logsheet af. Hierdoor worden alle operators gedwongen een goede overdracht aan elkaar te doen.
Teamleader logsheet
Een teamleader is de eerste laag van leidinggevende binnen de organisatie. Hij heeft als taak om een gehele lijn aan het draaien te houden, hiervoor heeft hij zijn operators nodig. Om te kunnen weten wat er op de lijn aan de hand is, zal hij drie keer in een shift een ronde langs de lijn lopen. Op deze momenten zal hij de logsheets van de operators behandelen en hier informatie uit vergaren. Met deze informatie zal hij zijn shift kunnen verklaren aan zijn opvolger en in de D-JTM.
Een tweede deel van het formulier van de teamleider is een zogeheten lijntour. Hier wordt niet gekeken naar de logsheets, maar hierin controleert een teamleider enkele zaken. Dit is een tool om te controleren of zijn operators de logsheets goed invullen en of alles klopt. Hiermee kan een teamleader zijn operators ook coachen. Het gehele formulier is te zien in figuur 24 en 25.
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
52
Figuur 24 Voorzijde teamleader logsheet
lijn 5 Datum: Ploeg: Shift: O / M / N
Opgelost J / N J / N J / N J / N J / N J / N J / N J / N J / N
Op SRC 4e uur 7e uur 1e uur MOS strip
Deeg J / N J / N J / N J / N J / N J / N Lijn J / N J / N J / N J / N J / N J / N Choc J / N J / N J / N J / N J / N J / N MC1 J / N J / N J / N MC2 J / N J / N J / N MC3 J / N J / N J / N MC4 J / N J / N J / N MC5 J / N J / N J / N MC6 J / N J / N J / N MC7 J / N J / N J / N MC8 J / N J / N J / N MC9 J / N J / N J / N Lijnsnelheid Proces Ochtend Deeg MC1 MC3 MC7 Middag Lijn MC4 MC6 MC9 Nacht Choc MC2 MC5 MC8 J / N J / N A/B/C 1 2 3 J / N J /N/nvt J / N
Staffing ….….. Volgens plan J / N
R / G / B / V / P
Escalatie: Shift oplossing
1e uur St e e kp ro e f Uncontrolled documenten Goodhousekeeping oké Bekend met procedures
IRMA blokkade aangemaakt
5S schoonmaakprocedure Check 8e uur Target Actual Datumcodering oké P ak ka m e r P ro ce s Veiligheid 5S werkplek GMP Kwaliteit Veiligheid Kwaliteit (Bijna) ongevallen (geel formulier) Incident formulier geschreven GMP/5-s SRC Algemeen Bevestigingen intact Gereedschap aanwezig Wisselonderdelen aanwezig Alles op de juiste plek Werkplek schoon
Leg uit indien ja Afhankelijk van MCLS
Wordt er geëscaleerd Standaarden bekend
Metaalkaarten Leg uit indien nee
Incidenten Opmerkingen
Opmerkingen
Kwaliteit
CCP's gecontroleerd
(Opstart)Monsters genomen Leg uit indien nee
N144 resultaat Leg uit indien B/C
Leg uit indien ja Leg uit indien ja
Benoem welke 1 vraag per thema in het
4e uur
Pakkamer
Afscherming aanwezig Veiligheden functioneren
Vreemd product aanwezig
Output totaal (Ton) Scrap (Ton) Rework (Ton)
Handover Aantal wel ingevuld
Escalatie op output
Opmerkingen
Leg uit indien nee
Glashardplasticlijsten Leg uit indien nee
Rafels aan transportbanden N6 uitgevoerd
Monstername oké
Efficiency
8e uur
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
53
Figuur 25 Achterzijde teamleader logsheet
Handtekening Naam
Handover
Naam en Handtekening huidige TL Naam en Handtekening nieuw TL
Naam en Handtekening VSM
Logboek info verstoringen.
Overig pakkamer Machines pakkamer
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
54 Zoals te zien is in figuur 24 is de opzet van het teamleader logsheet ongeveer hetzelfde als van de operator. De zelfde belangrijke punten worden in dezelfde volgorde genoemd. Storingen ontbreken wel op de voorkant van de logsheet, maar deze kunnen uitgebreid beschreven worden op de achterzijde.
Het stuk “steekproef” is het stuk wat over de lijntour gaat. Hierin controleert de teamleider enkele punten binnen belangrijke onderwerpen als veiligheid en kwaliteit. Hiermee controleert hij of de lijn op deze punten aan de eisen voldoet en of de operator zijn logsheet goed invult. Op deze manier kan hij zijn operators coachen in het juist uitvoeren van hun werk.
De teamleader loopt zijn rondes het eerste, het vierde en het zevende uur van een shift. In het eerste uur zal de teamleader de status van de lijn bekijken en diverse acties uitzetten, in het vierde uur controleert hij de status van deze acties en in het zevende uur bekijkt hij de status van de lijn, zodat hij een goede handover kan geven. De laatste één tot twee uur worden verklaard door de volgende teamleader tijdens de eerste ronde. De kolom hiervoor is dan ook grijs gemaakt, zodat duidelijk is dat de opkomende teamleader dit invult.
In de D-JTM wordt de afgelopen 24 uur van een lijn besproken. Dit gebeurt aan de hand van de teamleader logsheets van alle drie de shiften. De value stream manager zit deze meeting voor en krijgt daarom ook deze formulieren van te voren in handen. Hij heeft dan ook nog tijd om deze door te lezen en zo voorbereid de meeting in te gaan.
Lijnbord
Om de prestaties van een lijn visueel te maken is een lijnbord bedacht (zie figuur 26). Vanuit de theorie is belangrijk dat binnen een paar seconden gezien kan worden hoe de lijn draait en waar de zwakke punten liggen. Door in het opvallendste deel groene en rode smileys te maken bij de belangrijkste onderwerpen is deze eis erin verwerkt. Ook de escalaties worden hiernaast weergegeven, zodat iedereen snel kan zien wat er aan de hand is en wat ermee is gebeurd.
De output van de lijn wordt enkel aan het einde van de shift helemaal rechts ingevuld. Hierdoor is dit wel ter info te zien, maar ligt de nadruk op het proces, zoals de theorie voorschrijft. Ook is er nog een ruimte voor eventuele opmerkingen vanuit de value stream organisatie of vanuit ondersteundende afdelingen.
VSM tour
Een value stream manager (VSM) is de eerste laag die niet elke shift aanwezig is, maar naar 24 uur kijkt. Hij heeft diverse lijnen onder zijn hoede en moet daarom ook weten hoe al die lijnen hebben gelopen. In de D-JTM zullen de afgelopen 24 worden verklaard, waardoor hij zijn informatie krijgt. Dit gebeurt via de teamleader logsheets.
Hiernaast zal de VSM een ronde lopen door zijn value stream om alle lijnen te bekijken. Hij zal hierbij steeksproefgewijs een aantal zaken controleren, zoals of het lijnbord goed is ingevuld en of de veiligheid in orde is. Hiermee kan hij zijn werknemers binnen de value stream coachen en
aanspreken op fouten. Ook krijgt hij op deze manier meer feeling met de werkvloer, waardoor hij beter zal begrijpen waarom een lijn goed of slecht loopt. Een voorbeeld van een VSM tour is te zien in figuur 27.
Een belangrijke reden voor de VSM om zijn ronde te lopen is het creëren van draagvlak onder de werknemers. Als alle operators zien dat ook de VSM iedere dag zijn ronde loopt en interesse toont in de logsheets zullen zij het gevoel hebben dat het heel belangrijk is. Hierdoor zullen ze meer focus leggen op het goed invullen van de logsheets, waardoor er meer juiste informatie naar boven komt.
Figuur 27 Een voorbeeld van een VSM tour Handtek.
Value Stream Manager: Vervanger:
VSM tour Datum: j/n j/n j/n j/n j/n j/n j/n
Value Stream 3 Ploeg: R G B V P Shift: O M N Naam:
j/n j/n j/n j/n j/n j/n j/n j/n j/n j/n j/n j/n j/n j/n
Is het lijnbord compleet ingevuld? Algemene indruk van de lijn goed?
j/n j/n
j/n
Is het lijnbord compleet ingevuld? j/n
Algemene indruk van de lijn goed? j/n
j/n
Is het organisatiebord compleet ingevuld? j/n j/n j/n j/n j/n
j/n j/n j/n
Zijn alle MC logsheets aanwezig? j/n j/n j/n j/n j/n
L5 L7 L9 L11 Hal A
j/n j/n j/n j/n j/n
VS ruimte Zijn alle process conformation sheets aanwezig? j/n
Organisatie
j/n j/n j/n j/n j/n
Bevinding bij analyse van een afwijking (rode smiley) Veiligheid Kwaliteit GMP/5S SRC (Ver) Storingen j/n Bevinding bij analyse van een afwijking (rode smiley)
j/n Draait lijn? j/n j/n j/n j/n Opmerkingen Geescaleerd naar DJTM? Na lijntour j/n j/n j/n Matched de indruk van de area met de TL logsheets?
Is bij de belangrijkste afwijkingen de juiste escalatie gedaan? Is het informatiebord up to date?
MOS ruimte
Blanco mos/CI strips aanwezig?
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
57
PSL logsheet
De people shift leader (PSL) is in werkelijkheid de leidinggevende van de teamleaders. Hij is verantwoordelijk voor hoe zij hun werk uitvoeren, waar de VSM verantwoordelijk is voor de prestaties van de lijnen. Een PSL zal in process confirmation twee keer per shift een tour met een teamleader meelopen, zo kan hij elke teamleader met regelmaat coachen. Hij krijgt hiervoor zijn eigen logsheet die hij kan gebruiken voor de beoordeling en het bijhouden van geschiedenis. De focus zal hierbij liggen op het werk van de teamleader. Hiermee zorgt deze tour ervoor dat de kwaliteit van process confirmation geborgd blijft. Hij ziet erop toe dat de juiste zaken worden opgeschreven en dat de teamleader zijn rondes blijft lopen en de juiste vragen blijft stellen. De logsheet voor deze tour is te zien in figuur 28.
Figuur 28 PSL logsheet
De PSL loopt deze tour elke shift samen met een Teamleider op toebeurd (+/- 45 min., 3 en het 7 de uur)
Tijd: 3e uur / 7e uur Opmerkingen J/N J/N Handtekening J/N Naam TL: J/N J/N J/N J/N Shift: O / M / N Auditpunten J/N J/N J/N
Geven de escalaties op de borden weer wat in de tour gezien is. Kwaliteit van de ingevulde borden en strips is op niveau
W er kp le kk en
Is het organisatiebord juist ingevuld
A
lg
eme
en
Is de machine logsheet juist ingevuld
Geeft de TL feedback over de ingevulde logsheet aan de operator
Bespreekt de TL de afwijkingen met de operator
Bespreekt de TL met de operator of er juist is geescaleerd
Vult de TL zijn logsheet in a.h.v. de MC logsheets
Doet de TL samen met de operator een veiligheidscheck
Doet de TL samen met de operator een kwaliteitscheck
Doet de TL samen met de operator een GMP/5S check
Doet de TL samen met de operator een SRC check
Worden er de juiste vragen gesteld aan de operators
PSL vraagt feedback aan operator over TL tours
Matched de huidige situatie met de logsheets en borden Wordt de TL logsheet juist en volledig ingevuld Is het lijnbord actueel ingevuld
M OS ru im te PSL Area Tour
Naam PSL: Lijn/ afdeling Datum
J/N J/N J/N J/N J/N J/N Naam + Handtekening PSL J/N
Mars Nederland Lean lijn 12 Avans Hogeschool
58
Process confirmation loop
Om de informatie paden in kaart te brengen is een loop van de nieuwe tools gemaakt. Aangezien dit systeem sterk verband heeft met de MOS structuur is deze structuur als basis gebruikt. Hiernaast zijn de acties geplaatst die de verschillende functies moeten ondernemen in het kader van process confirmation. Deze figuren zullen ook een belangrijke rol spelen bij het trainen van de mensen die met deze tools zullen gaan werken. (zie figuur 29)
Figuur 29 De process confirmation loop H-O (start shift) 1elijntour SJTM Overvie- wer Briefing
People Shift Leader Value Stream Manager Team Leader Werkplek handover afgaande OP opkomende OP
Lijn handover afgaande TL opkomende TL
Fabriek handover afgaande PSL opkomende PSL
Ophalen oude machine logsheets + retour geven
logsheets vorige shift Voorgaande TL logsheet
completeren + eigen nieuwe TL logsheet invullen
Controleren bezetting + status lijn + waar nodig
acties wegzetten Invullen output laatste 2 uur
vorige shift
Bezetting afstemmen + status lijn bespreken (top 3
storingen
Voorzitten briefing, waar nodig acties wegzetten
IT-systeem invullen n.a.v. 1elijntour Feedback op MC logsheets
vorige shift (6-8 uur) Ophalen MOS-strips vanaf
lijnbord en naar MOS- ruimte brengen
Meenemen MC-logsheets naar MOS-ruimte
Laatste 8 uur verklaren d.m.v. TL logsheet Escalatie opvolging op
MOS-strip invullen op MC logsheet
MOS-structuur Operator
Escalatie opvolging invullen op lijnbord
Area tour lopen + eventueel acties wegzetten Oude MC logsheets in
postvak TL doen + TL logsheet in bij VSM leggen Invullen eigen logsheet
(gedurende gehele shift)
DJTM DPR 3elijntour Overvie- wer