4.1. Beschrijving:
4.1.1. Introductie en relatie met onderzoeksvraag:
Om te analyseren in hoeverre de prestatie-indicatoren binnen de onderneming consistent zijn gebruikt en het (transformatie)proces van Lean faciliteren wordt het prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming geanalyseerd. Binnen Philips Consumer Lifestyle Drachten worden op vijf niveaus prestatie-indicatoren gebruikt in de daarvoor opgestelde Philips rapporten, genaamd Business Balanced Scorecards (BBSC). De resultaten van de processen worden wekelijks of maandelijks geëvalueerd en vergeleken met de opgestelde interne targets. Voor het onderzoek is het relevant om te onderzoeken in hoeverre er een verband is tussen de onderlinge BBSC’s. Op deze manier is het mogelijk om te onderzoeken in hoeverre veranderingen op het laagste BBSC niveau een verband hebben met hoger gelegen prestatie-indicatoren. Ofwel, in hoeverre worden veranderingen aan het productieproces door Lean Manufacturing zichtbaar op een hoger gelegen BBSC.
Het is ook interessant om te bepalen in hoeverre het huidige raamwerk functioneel is georiënteerd, wat tegenstrijdig zou zijn met de Lean Accounting richtlijnen. Lean Accounting moet er namelijk voor zorgen dat een onderneming zich gaat focussen op de prestaties van de verschillende waardestromen in plaats van op de prestaties van de individuele processen. Procesoriëntatie in plaats van functionele oriëntatie. Om een indruk te krijgen van de mogelijk future state van het indicatoren raamwerk volgens de Lean Accounting richtlijnen, zie bijlage (mogelijke future state prestatie-indicatoren raamwerk). Dit raamwerk kan ook worden gebruikt voor het analyseren van het huidige raamwerk.
Door deze analyse kan er een oordeel worden gegeven over het huidige prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming en eveneens kunnen er aanbevelingen worden gegeven door de richtlijnen van Lean Accounting in ogenschouw te nemen. Het prestatie-indicatoren raamwerk maakt onderdeel uit van het MAS van de onderneming aangezien data over de indicatoren hieruit worden verzameld. Vandaar dat deze methode van belang is voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag.
4.1.2. Het prestatie-indicatoren raamwerk:
De volgende BBSC’s zijn voor het onderzoek relevant (zie figuur 3, current state prestatie-indicatoren raamwerk):
• BBSC op site/Drachten niveau
• Metric Tracker (zelfde niveau als BBSC site niveau, alleen andere prestatie-indicatoren) • BBSC Management Team Operations (MTO)
• BBSC per ondersteunende groep (OG). In dit geval BBSC OG Mid End (ME) • Rapport van Customizing lijn 2 (+ zichtbare PI’s bij Customizing lijn 2)
Customizing lijn 2 vertegenwoordigt het eindassemblageproces dat is ingericht volgens de richtlijnen van Lean Manufacturing en zal daarom als uitgangspunt gelden voor dit onderzoek. Het beoordelen van de prestaties van Customizing lijn 2 gebeurt aan de hand van een rapport waarin de prestaties worden weergegeven aan de hand van prestatie-indicatoren. De operationele prestatie-indicatoren zijn tevens gebruikt in de statistische analyse, maar in het rapport worden ook indicatoren weergegeven die betrekking hebben op de werknemersvaardigheden en -trainingen, het ziektepercentage en het aantal incidenten en ongevallen.
Customizing lijn 2 valt onder de BBSC OG ME, die de eindassemblage van scheerapparaten in het middensegment, mid-end (ME), van Philips Consumer Lifestyle Drachten betreft. Normaliter moeten verbeteringen op lijnniveau een verband hebben met indicatoren op een hoger gelegen niveau. De resultaten op lijnniveau worden binnen de BBSC OG ME resultaten wel afgezwakt aangezien de veranderingen op lijnniveau klein zijn in verhouding tot de financiële grootheden op het hoger gelegen niveau van de BBSC OG ME. Binnen de BBSC OG ME vallen onder andere alle assemblageprocessen die nodig zijn voor de eindassemblage van scheerapparaten, zoals het assembleren van de scheerhoofden, basic body en de driver unit (zie figuur 2).
Ten slotte worden de BBSC MTO, Metric Tracker en de BBSC Site door de hogere managementleden gebruikt voor het analyseren van de prestaties. De structuur op dit niveau bepaalt in grote lijn de structuur van het gehele raamwerk aangezien normaliter prestatie-indicatoren op onderliggende niveaus hier complementair aan zijn. Deze ‘managementniveaus’ kunnen op basis hiervan ook de algehele focus van het prestatie-indicatoren raamwerk bepalen.
4.1.3. Analysemethode:
De analyse betreft een documentatiestudie van bevindingen die op basis van een technische gronde kunnen worden opgesteld. Om op technische gronde een oordeel te geven zullen er een paar criteria worden gehanteerd voor het beoordelen van de prestaties. Validiteit is daarbij van belang omdat andere wetenschappers andere inzichten kunnen hebben over bepaalde aspecten. Validiteit is het feit of datgene wat gemeten moet worden ook daadwerkelijk gemeten wordt. Om de subjectiviteit zo veel mogelijk te beperken is de literatuursectie over prestatie-indicatoren als wetenschappelijk kader gebruikt. Vanuit dit kader kunnen er enkele criteria worden opgesteld ten aanzien van het analyseren van het prestatie-indicatoren raamwerk. Zo zal op basis van de wetenschappelijke literatuur worden onderzocht in hoeverre prestatie-indicatoren tussen de niveaus complementair aan elkaar zijn. Tevens zal er worden onderzocht in hoeverre prestatie-indicatoren pullproductie stimuleren en zal er worden onderzocht in hoeverre de prestatie-indicatoren gebaseerd zijn op basis van voorspelbare oorzaak/gevolg maatstaven. Eveneens is het mogelijk om prestatie-indicatoren te benoemen die een goede aanvulling zijn voor het Lean proces. Ten slotte kan, mede op basis van het raamwerk wat Lean Accounting aandraagt (zie bijlage), worden beoordeeld in hoeverre het raamwerk procesgeoriënteerd is.
Figuur 3: Current state prestatie-indicatoren raamwerk van Philips Consumer Lifestyle Drachten:
4.2. Resultaten:
Hieronder worden de resultaten beschreven van de uitgevoerde analyse ten aanzien van het huidige prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming. Welke prestatie-indicatoren ondersteunen het Lean proces, welke indicatoren zijn tegenstrijdig met pullproductie, welke prestatie-indicatoren hebben geen duidelijke oorzaak/gevolg maatstaven en welke verbanden ontbreken er tussen de onderlinge BBSC’s. Daarnaast is het mogelijk om prestatie-indicatoren te benoemen die een goede aanvulling kunnen zijn. Ten slotte zullen de resultaten worden samengevat en zal de algehele focus worden weergegeven.
4.2.1. Prestatie-indicatoren die het Lean proces ondersteunen:
Binnen het prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming valt op te maken dat de Fall off Rate (FOR) wordt gemeten en wordt geanalyseerd tot op het hoogste niveau. Als de FOR van een proces reduceert houdt dit in dat het proces minder beschadigingen of fouten teweegbrengt ten aanzien van een product. Ofwel, als de FOR van elk proces verbeterd zijn er minder kosten gemoeid met het proces aangezien er minder bronnen nodig zijn voor reparaties. De FOR geeft dus aan in hoeverre het product in één keer voldoet aan de kwaliteitsrichtlijnen van de onderneming die normaliter in overeenstemming zijn met de wensen van de klant. Volgens het raamwerk dat kan worden opgesteld volgens de richtlijnen van Lean Accounting wordt deze indicator ook wel First Time Through genoemd. Deze indicator geeft aan in hoeverre het proces in één keer producten heeft geproduceerd die in overeenstemming zijn met de interne kwaliteitseisen. Ofwel, 1% FOR is 99% First Time Through.
Prestatie-indicatoren die het Lean proces ondersteunen Prestatie-indicatoren die tegenstrijdig zijn met pullproductie Prestatie-indicatoren met geen duidelijke oorzaak/gevolg maatstaven Welke onderlinge verbanden ontbreken er tussen de onderlinge BBSC’s Welke prestatie-indicatoren zijn een goede aanvulling
Fall off Rate Laborefficiëntie Laborefficiëntie OEE Doorlooptijd
Indicatoren t.b.v. menselijke aspecten
Voorraadniveau in euro’s Voorraadniveau in euro’s
Omsteltijden
Training & Simply Philips op MTO-niveau
Binnen het prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming valt ook op te maken dat er veel aandacht is voor het menselijke aspect ten aanzien van het Lean proces. Zo wordt op procesniveau weergegeven hoeveel kaizens er zijn uitgevoerd, hoeveel incidenten er zijn geweest, welke vaardigheden werknemers bezitten en welke trainingen de werknemers ondergaan om hun competenties te verbeteren. Dit is van belang voor het Lean proces omdat de processen die direct waarde toevoegen van belang zijn voor de continuïteit van de onderneming. Werknemers die direct betrokken zijn bij het waardetoevoegende proces kunnen deze verbeteringen initiëren. Door visueel weer te geven welke competenties werknemers bezitten is het voor shiftleiders direct inzichtelijk welke werknemers op welke werkplekken kunnen werken. Het veiligheidsaspect wordt ook in acht genomen door zelfs kleine incidenten te vermelden zoals het stoten van een arm. Op deze manier kunnen deze kleine incidenten worden voorkomen wat ten goede komt voor de werkomstandigheden van de werknemers. Deze prestatie-indicatoren ondersteunen het Lean proces aangezien werknemers op de werkvloer van belang zijn voor het succesvol uitrollen van Simply Philips binnen de onderneming.
4.2.2. Prestatie-indicatoren die tegenstrijdig zijn met pullproductie:
Binnen het prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming bevinden zich nog een aantal indicatoren die zich focussen op efficiëntie. Vanaf het niveau BBSC OG valt uit het raamwerk op te maken dat er wordt gemeten op manuur- en materiaalefficiëntie. Materiaalefficiëntie wordt op dezelfde wijze berekend als manuurefficiëntie, namelijk door de norm te vergelijken met de totaal gebruikte hoeveelheid materiaal. Echter, het beoordelen van prestaties aan de hand van efficiëntieratio’s komt niet overeen met pullproductie aangezien efficiëntieratio’s doorgaans overproductie kunnen stimuleren. Overproductie om zoveel mogelijk vaste kosten te alloceren kan namelijk gestimuleerd worden door efficiëntieratio’s. Volgens de Lean filosofie gaat het in eerste instantie niet om het alloceren van de vaste kosten over zoveel mogelijk producten maar om het voldoen aan de klantvraag met de bijbehorende klantwaarde. Als aan de klantvraag is voldaan in samenhang met een juiste kwaliteit dan is er volgens de Lean filosofie geen productie meer nodig. Echter, dit heeft negatieve gevolgen voor het efficiëntieresultaat aangezien met bijvoorbeeld de bestaande hoeveelheid manuren het nog wel mogelijk was om meer producten te produceren binnen de daarvoor bestemde tijd. Ofwel, de focus op efficiëntieratio’s kan ervoor zorgen dat er meer nadruk komt te liggen op het realiseren van een zo positief mogelijk ratio in plaats van op het realiseren van een laag voorraadniveau.
Tevens is er binnen het prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming nog geen volledige focus op het voldoen aan de klantvraag. Binnen het raamwerk valt op te maken dat er op elk niveau een nadruk ligt op het realiseren van een dagclip van 100%. Deze indicator geeft aan in hoeverre de geplande orders binnen een proces zijn gerealiseerd. Een dagclip van 80% zal moeten aangeven dat
20% van de geplande orders op die dag niet zijn geproduceerd. Echter, binnen de onderneming is er geen eenduidige richtlijn over de berekenmethode van de dagclip. Ofwel, in essentie ondersteunt de dagclip wel pullproductie maar doordat er geen eenduidige richtlijn is over de berekenmethode gaat deze stelling niet op. Zie de bijlage voor verdere argumentatie ten aanzien van de berekenmethode.
4.2.3. Prestatie-indicatoren met geen duidelijke oorzaak/gevolg maatstaven:
Het analyseren van labor- en materiaal efficiëntie gaat doorgaans gepaard met veel tijd en moeite omdat het causale verband ten aanzien van het resultaat vaak lastig te achterhalen is. Efficiëntieresultaten geven namelijk een constatering weer in plaats van aan te geven waardoor het resultaat is bepaald. Ofwel, om het efficiëntieresultaat te verklaren dient er doorgaans naar andere prestatie-indicatoren te worden gekeken.
Binnen het prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming valt ook op te maken dat het voorraadniveau in financiële grootheden wordt uitgedrukt. Echter, eindvoorraad van een proces vertegenwoordigt in financiële zin een groter gedeelte van het voorraadniveau in vergelijking tot de beginvoorraad van het proces aangezien er door een proces waarde wordt toegevoegd. Door het voorraadniveau financieel uit te drukken is het nauwelijks mogelijk om gericht verbeteringen door te voeren ten aanzien van het niveau. De hoeveelheid eindvoorraad van een proces kan namelijk overeenkomen met de richtlijnen in tegenstelling tot de beginvoorraad of tussenvoorraad van het proces, terwijl financieel gezien dit niet zichtbaar wordt omdat eindvoorraad een relatief grotere financiële waarde vertegenwoordigd. Lean Accounting focust zich op het zichtbaar maken van het voorraadniveau om het vervolgens op een gerichte wijze te reduceren.
4.2.4. Prestatie-indicatoren waarbij er een koppeling met hoger- of ondergelegen indicatoren ontbreekt:
Lean focust zich ook op het reduceren van de voorraad tussen processen aangezien dit kan leiden tot een lagere doorlooptijd van het gehele proces. Echter, binnen de onderneming wordt het voorraadniveau in financiële grootheden uitgedrukt en pas voor het eerst op BBSC OG niveau. Op een lager niveau wordt de hoeveelheid voorraad nog niet aangeduid waardoor op BBSC OG niveau het nauwelijks inzichtelijk is hoe veranderingen ten aanzien van financiële waarden zijn veroorzaakt. Ofwel, het is zeer lastig om het causaal verband te achterhalen tussen het veranderende voorraadniveau binnen de BBSC OG en de financiële eindwaarde van de voorraad volgens de BBSC OG.
Tevens valt op te maken uit het huidige raamwerk dat de OEE wel wordt gemeten en wordt geanalyseerd op BBSC OG niveau maar dat er vervolgens geen boven- of onderliggend verband is.
Werknemers binnen een proces kunnen beslissingen nemen ten aanzien van hun proces, zonder inachtneming wat de gevolgen zijn voor de voorgaande delen van het proces. Verbeteringen ten aanzien van een proces zijn namelijk minder relevant als de bottleneckprocessen niet worden verbeterd. Door als onderneming de OEE van de processen weer te geven in combinatie met de bottleneckprocessen is het mogelijk om gericht verbeteringen door te voeren ten aanzien van de gehele waardestroom.
Eveneens is er geen complementair verband tussen de indicatoren die betrekking hebben op werknemersaspecten. Op lijnniveau worden allerlei indicatoren gemeten en geanalyseerd die overeenkomen met Lean Accounting en faciliterend zouden kunnen werken ten aanzien van het Lean proces. Echter, op een hoger niveau binnen de onderneming worden deze indicatoren niet meer zichtbaar gemaakt of het verband is niet eenduidig te onderkennen. Uit het huidige raamwerk valt namelijk op te maken dat het aantal uitgevoerde kaizens alleen op lijn- en het hoogste niveau zichtbaar worden gemaakt. Kaizens zijn echter wel van belang voor het succesvol uitrollen van het Simply Philips project aangezien ze kunnen leiden tot meer werknemersbetrokkenheid en tot verbeterde standaarden ten aanzien van werkmethoden en -processen. Tevens wordt op BBSC MTO-niveau de prestatie-indicatoren opleiding en Simply Philips uren onderscheiden terwijl deze op onderliggende niveaus niet worden gespecificeerd. Ofwel, het is niet per proces zichtbaar hoeveel uren er worden aangewend voor het geven van training of voor het Simply Philips project. Inzichtelijkheid in de voortgang en het creëren van een ‘mindset’ onder de werknemers is echter van belang voor het succesvol uitrollen van Simply Philips binnen de onderneming.
4.2.5. Welke prestatie-indicatoren zijn een goede aanvulling:
Uit het prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming valt op te maken dat er een nadruk ligt op efficiëntieratio’s en het realiseren van een goede dagclip. Echter, binnen Lean draait het om het voldoen aan de vraag van de klant. Vandaar dat Lean Accounting een sterke nadruk legt op het realiseren van de takttijd per proces door nadruk te leggen op de doorlooptijd van een proces. De takttijd geeft het ratio van de klantvraag weer. Ofwel, een takttijd van 1 minuut geeft aan dat een bepaald proces een cyclustijd mag hebben van maximaal 1 minuut om aan de vraag van de klant te kunnen voldoen. Vervolgens kan er in ‘ day-by-the-hour reports’ worden aangegeven hoeveel tijd er benodigd is geweest voor een proces, hoeveel de actuele productie is van het proces en hoeveel de cumulatieve productie is. Op deze manier is het direct inzichtelijk in hoeverre het proces de producten heeft geproduceerd binnen de daarvoor bestemde takttijd. Binnen het raamwerk van de onderneming is deze belangrijke indicator nog niet geïdentificeerd waardoor er nog niet voldoende focus is op het reduceren van de doorlooptijd van een proces in samenhang met een reductie van de gehele doorlooptijd van een waardestroom.
Tevens valt uit het prestatie-indicatoren raamwerk op te maken dat er geen inzicht is in de tijd die gepaard gaat met omstellen. Deze worden wel bijgehouden in het MAS van de onderneming maar worden niet zichtbaar gemaakt voor processen. Van belang kan het zijn om deze omsteltijden wel zichtbaar te maken voor processen waar omstellingen van groot belang zijn voor de productiviteit en flexibiliteit van het gehele proces. Omstellingen zijn nodig als machines niet ‘dedicated’ zijn en onderdelen moeten produceren voor verschillende typen producten. Door omsteltijden te reduceren is het mogelijk dat er meer typen producten kunnen worden geproduceerd per tijdseenheid omdat omstellen minder tijd in beslag neemt.
4.2.6. Samenvatting en beschrijving van de algehele focus van het prestatie-indicatoren raamwerk:
Data over de prestatie-indicatoren worden verzameld uit het MAS van de onderneming en het prestatie-indicatoren raamwerk maakt onderdeel uit van het MAS. Vandaar dat er op basis van bovenstaande resultaten kan worden geconcludeerd dat het huidige MAS van de onderneming nog niet het Lean transformatieproces volledig ondersteunt. Er is nog veel focus op het behalen van positieve efficiëntieresultaten en inzicht in de doorlooptijd van een product in combinatie met het realiseren van klantwaarden ontbreekt nog. Volledige focus op pullproductie ontbreekt hierdoor nog en bij bepaalde indicatoren is het causaal verband niet direct inzichtelijk. Tevens is de berekenmethode ten aanzien van de dagclip niet juist en eenduidig binnen de onderneming terwijl deze indicator inzicht moet geven in hoeverre de geproduceerde orders overeenkomen met de geplande orders (zie bijlage). Ook is het raamwerk functioneel georiënteerd waardoor er een grote nadruk ligt op het optimaliseren van de prestaties van een specifiek proces. Het causale verband tussen processen ontbreekt waardoor procesoriëntatie nog ontbreekt binnen de onderneming. Wat voor gevolgen heeft bijvoorbeeld de verhoging van de FOR in een bepaald proces op de prestaties van de gehele waardestroom. Het ontbreken van een procesgeoriënteerde focus kan ervoor zorgen dat het proces van Lean nog niet goed wordt ondersteund en de veranderingen die ontstaan door ondermeer Lean Manufacturing nog niet helder zichtbaar worden.
5. Interviews:
5.1.Beschrijving:
5.1.1. Introductie en relatie met onderzoeksvraag:
Ten slotte bestaat het onderzoek uit het afnemen van interviews met werknemers die betrokken zijn bij het Simply Philips project. Voor het afnemen van interviews wordt er gebruik gemaakt van een standaardvragenlijst (zie bijlage interviewvragen) zodat het mogelijk is om op een gestructureerde manier de interviews te verwerken en te analyseren. In dit onderzoek is gekozen voor semigestructureerde interviews omdat de geïnterviewde de mogelijk heeft om extra toelichting bij de antwoorden te geven, doch enige structuur in het interview aanwezig is. Tijdens een semigestructureerd interview is een handleiding aanwezig waarin de te bespreken onderwerpen staan aangegeven (Blumberg et al, 2008).
Aan de hand van de interviews wordt het inzichtelijk wat de percepties zijn van de werknemers ten aanzien van het Simply Philips project, het huidige MAS in combinatie met het prestatie-indicatoren raamwerk van de onderneming en de mogelijke ‘future state’. In hoeverre is het systeem begrijpbaar voor elke werknemer, kan de relevante informatie uit het systeem worden verkregen die van belang is voor zijn/haar werkzaamheden en in hoeverre reflecteert het de prestaties van de onderneming op een inzichtelijke manier. Het is daarbij van belang dat elke werknemer de reken- en vertaalslagen binnen het MAS begrijpt die voor hem/haar relevant zijn. Ofwel, is de informatie die men gebruikt voor de