Hierboven is beschreven hoe de governance-structuren waarin de Centra opereren eruitzien, en in hoeverre monitoring, leren en verantwoording gecombineerd worden. In dit hoofdstuk wordt bekeken hoe deze vormen van aansturing in de praktijk door Centra ervaren worden, en wat er in de beleving van Centradirecteuren goed gaat, of juist beter, effectiever, anders kan. Per generatie worden steeds eerst de belangrijkste bevindingen beknopt weergegeven. Vervolgens worden de ervaringen van
Centradirecteuren met de M&A, het kennisprogramma, en eventuele uitdagingen en problemen waar ze mee te maken hebben uitgebreider besproken.
5.1 Pilot-Centra (CIV en CoE)
Binnen de pilot-generatie is gesproken met Roel Akkerman van het MBO Automotive Centre (MAC), Gerard Adema van het Centre of Expertise Water Technology, en Monika Hoekstra van het Automotive Centre of Expertise (ACE).
In deze generatie zien we dat zowel Adema als Akkerman tevreden zijn over de manier waarop het M&A-proces georganiseerd is (Hoekstra heeft hier nog geen ervaring mee). Beiden geven wel aan dat hier een ontwikkeling in heeft
plaatsgevonden. De audit was in het begin te streng en onzorgvuldig (Adema), en er werd te weinig rekening gehouden met het risico op mislukking bij innoveren (Akkerman). Zeker in het mbo is volgens Akkerman bovendien meer geduld nodig om een cultuuromslag en imagoverandering te bewerkstelligen. Ook Adema stelt dat in het onderwijs een cultuuromslag nodig was om de ‘de huiverigheid voor het overtreden van regels te verminderen’, en dat beginnende Centra een gevoel van protectie en permissie nodig hebben om ‘volwassen te worden’.
Binnen het kennisprogramma wordt vooral over de GA’s verschillend gedacht. Akkerman vindt de toegevoegde waarde te gering. Adema ziet de
bijeenkomsten juist als zeer waardevol, al zou er in het aanbod wel meer rekening gehouden mogen worden met de steeds grotere verschillen tussen de Centra. Hoekstra vindt dat voor meer ervaren Centra(directeuren) de toegevoegde waarde ‘minder en minder’ wordt. Over het geheel genomen ervaren Akkerman en Hoekstra een ‘overaanbod aan hulp’ van het PBT.’ Je moet het toch zelf gaan doen, als ondernemend Centrum: benader iemand als daar behoefte aan is’.
5.1.1 Pilot-Centra: ervaringen met de M&A
Over de initiële doelstellingen van de Centra stellen zowel Roel Akkerman als Monika Hoekstra, die pas in een later stadium bij hun respectievelijke Centra betrokken raakten, dat het businessplan dat bij de investeringsaanvraag werd
ingediend misschien bewust te ambitieus was (om maar in aanmerking te komen voor de investering), waardoor de doelstellingen later moesten worden aangepast en herzien. Over het M&A-proces zegt Gerard Adema dat hij tevreden is met de jaarcyclus zoals die nu georganiseerd wordt. In het eerste jaar moest er wel erg veel verslag worden uitgebracht. Bovendien werd de audit in het begin soms als te streng en onzorgvuldig ervaren: ‘men kwam anderhalf uur kijken, en op basis van de input uit het verslag, kun je dit niet zo hard opschrijven’ – men was soms te kort door de bocht. Dit werd ook besproken in het governance-gesprek, en inmiddels gaat dit beter: er wordt nu door het PBT ook eerst een conceptverslag voorgelegd.
Ook Akkerman is tevreden over de audit, die volgens hem een volledig beeld geeft van de situatie van het Centrum. Hij heeft wel het gevoel dat er in de eerste jaren van de audit/fasemodel te weinig rekening werd gehouden met het feit ‘innovatie nu eenmaal voor 80 procent mislukking is’. Volgens Akkerman is
innoveren in het mbo nog moeilijker dan in het hbo, omdat men bij uitstek gewend is zich strak aan de regels te houden en veel verantwoording af te leggen aan
bijvoorbeeld de onderwijsinspectie. Nieuwe Centra lijken de audit te ervaren als het equivalent van de onderwijsinspectie; ‘een cultuuromslag op dit gebied vraagt geduld’. Daarnaast zou de overheid volgens Akkerman meer geduld moeten hebben met de investeringen in het mbo: ‘het is een kwestie van de lange adem’. Het kost tijd om het beeld van het mbo (dat ‘van oudsher minder verbinding met het bedrijfsleven heeft dan het hbo’) dat bedrijven hebben bij te stellen naar dat van een ‘waardevolle (technische) opleiding’.
Hoekstra stelt dat in de samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven het tempo waarin gewerkt wordt erg verschilt. ‘Het bedrijfsleven wil heel snel gaan, maar dit is voor het onderwijs lastig. Grote bedrijven willen wel, maar er is bijvoorbeeld geen plek in het curriculum. Omdat alles zo lang duurt, verlies je draagvlak’.
Belangrijk hierin is volgens Hoekstra verzakelijking, het creëren van een gevoel van eigenaarschap, en het beter stroomlijnen van de processen (bijvoorbeeld met
verenigde hogescholen. In de beginperiode was de directeur van ACE ook verbonden aan een van de scholen: nu er met Hoekstra een onafhankelijke directeur is aangesteld zou dit proces ‘soepeler moeten verlopen’.
Het MAC was een van de CIV’s die te maken kreeg met een ‘bevriezing’ van de investering vanuit het PBT. Akkerman stelt dat dit heeft geleid tot een nieuw plan van aanpak, waarin het aantal ROC’s dat meedoet is teruggebracht naar twee: ‘het bestuur van de twee ROC’s staat er nu vanuit een gemeenschappelijke visie volledig achter, en het MAC heeft directe invloed op het curriculum’. Akkerman heeft er vertrouwen in dat het MAC toekomst heeft na de investeringsperiode. ‘Maar niet als commercieel Centrum: de kern van het Centrum is de verbinding met de studenten, de leerlingen. Bijvoorbeeld op het gebied van stageplaatsen: wij moeten een makelaar zijn, een intermediair om studenten en bedrijven bij elkaar te brengen. Ik moet met DAF om tafel, en afspreken: hoeveel stageplaatsen heb je voor mij, en hoe ga je ze invullen. Dat moet een individuele docent niet gaan doen, want die heeft een te kleinschalige benadering. Als je het grootschaliger aanpakt, kun je brede
terugkoppeling krijgen: wat vond je van die stagiaires aan de inhoudelijke kant, aan de attitudekant? Zo komen er vakdisciplines naar voren waarvan bedrijven kunnen zeggen: ‘maar dit mis ik bij die stagiair(e)’. Daar gaan wij dan vanuit het curriculum aan werken. Op dat gebied willen we ons als MAC gaan bewijzen.’
5.1.2 Pilot-Centra: ervaringen met het kennisprogramma
Kijkend naar het kennisprogramma zien we dat de pilot-Centra, los van het aanbod van het PBT, soms op eigen initiatief kennis uitwisselen met andere Centra. Het gaat dan bijvoorbeeld om Centra die het businessmodel van het CoE opvragen (Adema), of om informele ontmoetingen met vergelijkbare Centra om ideeën en inspiratie op te doen (Hoekstra). Over het programma van het PBT stelt Adema dat hij de General Assemblies (GA’s) als ‘zeer waardevol’ ervaart. Wel heeft hij het gevoel dat de balans tussen leren en doceren soms wat teveel naar doceren doorslaat, zeker in het contact met nieuwere Centra. ‘De groep Centra wordt steeds minder homogeen en heeft daardoor andere behoeften: hiermee zou in het programma van de GA’s rekening gehouden kunnen worden (bijvoorbeeld door het aanbieden van parallelle programmalijnen)’. Akkerman is minder positief over de GA’s. Hij voelt geen directe prikkel om een GA bij te wonen: de programma’s die hij tot nu toe heeft gezien vindt
hij niet zo interessant. Hij schat ‘de toegevoegde waarde te gering binnen de schaarse tijd en middelen’ die beschikbaar zijn: ‘het kost toch 20 procent van je werkweek’. Hoekstra heeft het gevoel dat als ‘meer ervaren’ Centrum (en vooral vanwege haar eigen brede ervaring met PPS) de toegevoegde waarde van de GA’s ‘minder en minder’ wordt. De presentaties over de algemene bevindingen van meerdere Centra zijn wel aardig, maar Hoekstra heeft meer behoefte aan inhoudelijke aandacht voor wat er gebeurt in de eigen sector, aan voor de industrie relevante informatie.
Naast de landelijke bijeenkomsten wordt er door het PBT ook op regionaal niveau geprobeerd om Centra in contact te brengen, bijvoorbeeld door het opzetten van landsdeelbijeenkomsten. Adema stelt dat het doel van het landsdeeloverleg dat in zijn regio wordt opgezet voor hem nog niet zo duidelijk is: ‘doen partijen mee omdat ze verplichting of druk daartoe voelen? Ik investeer wel, maar wat levert het op, waarom doe ik mee?’ Het landsdeelproces is nog wel ‘een worsteling’, maar Adema gaat er heen omdat hij het zonde vindt dat de middelen anders voor niets worden ingezet. Bovendien ‘haal je er altijd wel iets uit’, en deelt hij graag zijn ervaringen.
Buiten de bovengenoemde initiatieven zijn de pilot-Centra onderling ook nog verenigd in een intervisiegroep. Adema heeft de bijeenkomsten van deze
intervisiegroep als ‘zeer waardevol’ ervaren, vanwege het vertrouwelijk kunnen bespreken van zaken met Centradirecteuren die in een vergelijkbare positie zitten: dit leidt tot ‘onderlinge herkenning en erkenning’. Het gaat dan om zaken die ‘je niet met het PBT of binnen je eigen instelling wilt of kunt bespreken’. Naast verdienmodellen en btw-kwesties gaat het dan vooral ‘wezenlijk over politieke blokkades, macht, geld, posities en belangen op bestuursniveau die ontwikkeling in de weg staan’. Het
‘onderling elkaar hier in helpen heeft ertoe bijgedragen dat er weer stappen konden worden gezet: het was fijn dat je vertrouwelijk kon delen en reflecteren’. Ook
Akkerman stelt dat deze ontmoetingen op kleinere schaal nuttig waren om praktische zaken als ‘organisatie, positionering en omgang met bedrijven’ te bespreken.
Hoekstra vindt dat de intervisiegroep ‘in het begin nuttig was’, maar dat inmiddels ‘veel thema’s al besproken zijn’ (de laatste bijeenkomst werd geannuleerd). Ze heeft ook het gevoel dat ‘je het toch zelf moet gaan doen, als ondernemend Centrum’: benader iemand als je behoefte hebt, maar met een drukke agenda steeds bij elkaar komen wordt teveel (‘focus, prioriteiten’). In die zin ervaart Hoekstra, ondanks de goede relatie met het PBT, een ‘overaanbod aan hulp’: je hebt er gewoon niet altijd tijd voor, of je hebt over een bepaald onderwerp al voldoende kennis.
Met betrekking tot de commissie Van der Touw zegt Adema dat in het onderwijs een cultuuromslag nodig was om de huiverigheid voor het maken van fouten en overtreden van regels te verminderen (bijvoorbeeld op het gebied van btw en de precieze organisatievorm van het Centrum): ‘probeer en doe gewoon, je wordt wel teruggefloten als dat nodig is’. Adema: ‘een gevoel van protectie en permissie is nodig om als ‘start-up baby’ volwassen te worden: sommige Centra hebben dat gevoel ontleend aan de commissie Van der Touw en haar adviezen op dit gebied’. Ook Akkerman geeft aan dat het rapport van de commissie (‘Ruimte voor
ontwikkeling’) wel geholpen heeft om in de beginperiode ‘de boel los te trekken’. Met betrekking tot de verschillende leergangen binnen het kennisprogramma stellen de drie pilot-directeuren dat ze er zelf geen gebruik van hebben gemaakt, maar zich wel kunnen voorstellen dat thema’s als Business Modeling, Strategische Allianties, Onderwijsinnovatie en Entrepreneurial Ecosystems voor nieuwe Centra, of nieuwe mensen binnen bestaande Centra, nuttig zijn.
5.2 Tweede generatie mbo (CIV)
Binnen deze generatie is gesproken met Bert Wessels van Techwise Twente, Hans van Brussel van het Technology & Education Lab (Teclab), Arno Knoops van Zorgtechniek Limburg, en Daniël Wortel en Cees Alderliesten van het CIV Maintenance en Procestechniek Rijnmond.
De CIV’s in deze generatie hebben verschillende opvattingen over het M&A- proces. Knoops stelt dat de audits diepgang missen vanwege een gebrek aan
grondigheid. Van Brussel is juist zeer tevreden over de M&A: hij ervaart het proces als grondig, en prijst ook de adviesfunctie die het PBT op zich neemt. Alderliesten en Wortel zouden tijdens het auditgesprek juist wat meer adviezen en ideeën vanuit het PBT aangereikt krijgen. Daarnaast ervaren ze spanning tussen de dubbele rol van het PBT: die van partner, en tegelijkertijd kritische beoordelaar. Ook mengde het PBT zich volgens Wortel en Alderliesten in de beginfase behoorlijk nadrukkelijk in de manier waarop het Centrum georganiseerd zou moeten worden; gaandeweg bemerkte men vanuit het PBT een meer flexibele benadering (blijkend ook uit de verschillende ‘archetypes Centra’ waarover inmiddels gesproken wordt – zie bijvoorbeeld ook de andere rol van het MAC zoals besproken met Roel Akkerman).
Aan de tweede generatie CIV’s wordt dit jaar voor het eerst de mogelijkheid van een peer-review voorgelegd. Wortel, Alderliesten en Wessels zijn er geen voorstander van de peer-review te koppelen aan een beoordeling, omdat het open en kritische karakter dan verloren gaat. Knoops geeft aan dat een gebrek aan tijd en capaciteit om op dit moment zo’n peer-reviewcyclus te doen de belangrijkste reden was om voor een klassieke audit te kiezen. Van Brussel staat er wel voor open, maar vraagt zich af of hier in de praktijk tijd voor zal zijn.
Op het gebied van kennisuitwisseling zien de geïnterviewde CIV’s de GA’s vooral als netwerkbijeenkomsten. In de GA-presentaties is vaak sprake van window dressing (Alderliesten, Van Brussel): voor effectieve kennisuitwisseling hebben de geïnterviewden meer fiducie in kleinschalige (regio)bijeenkomsten.
5.2.1 Tweede generatie mbo: ervaringen met de M&A
Gevraagd naar de ervaringen met het vaststellen van de prestatiedoelen, geeft Bert Wessels aan dat Techwise Twente hierin een grote mate van vrijheid heeft ervaren. Ook Arno Knoops stelt dat de prestatiedoelen door Zorgtechniek Limburg zelf zijn vastgesteld (goedgekeurd door het PBT). Onderweg worden sommige doelen aangepast, en vindt er een herijking van het businessplan plaats: ‘de praktijk is altijd anders dan het originele plan’. Hans Van Brussel stelt dat in het eerste businessplan de brede doelstellingen van het PBT door het Teclab gedetailleerd zijn ingevuld. Wanneer bepaalde aspecten van het plan gedateerd raken in de conjunctuurgevoelige omgeving waarin Teclab opereert, stelt het PBT zich volgens Van Brussel flexibel op. Deze flexibiliteit van het PBT lijkt niet alleen door Van Brussel, maar door alle directeuren in deze generatie zo ervaren te worden.
Met betrekking tot het M&A-proces stelt Knoops dat er sprake is van een te beperkte tijd/aanpak van de beoordeling, vergeleken met de audits die hij in het bedrijfsleven heeft meegemaakt. Dit leidt er volgens hem toe dat in de audit een beeld naar voren komt dat ‘gecreëerd is, en inhoudelijk niet erg doorgesproken: als je een ander verhaal zou willen vertellen, kom je daar waarschijnlijk mee weg’. Als je een dieper, minder subjectief beeld wilt verkrijgen zou er bijvoorbeeld iemand van het PBT bij de stuurgroep-ontmoetingen (waarin om de paar weken aan de stakeholders verantwoording wordt afgelegd) moeten aanschuiven. Met de punten die uit de audit komen (bijvoorbeeld aangaande profilering, herijking businessplan) wordt wel echt
wat gedaan: hoewel deze punten voor de audit al wel duidelijk waren, is het goed om zo nu en dan door een onafhankelijke partij ‘gedwongen te worden alles op een rijtje te zetten’.
Van Brussel is over het M&A-proces wat positiever gestemd dan Knoops. Hij ervaart de auditbeoordeling als grondig, en vindt dat het fasemodel ‘recht doet aan de werkelijkheid: waren er maar meer verantwoordingsprocedures waarbij niet alleen naar urenverantwoording, maar naar financieel- en onderwijsresultaat wordt
gekeken’. De zelfevaluatie vindt plaats door het maken van een kritisch jaarverslag: Van Brussel heeft niet het gevoel dat het PBT hierin te ‘misleiden’ is. In het
investeringsgesprek kwamen duidelijkheid over de financiën en het aantonen van de ‘commitment’ van bedrijven als aandachtspunten naar voren: in het nieuwe
jaarverslag worden de vorderingen op deze gebieden duidelijker verwerkt. Van Brussel spreekt van een open en goede relatie met het PBT, waarin ook regelmatig informeel contact is. ‘Het PBT controleert niet alleen, maar adviseert ook’. Ook Wessels, die tot nu toe één in beoordeling door een expertcommissie meemaakte, is positief gestemd. De commissie bestond uit mensen met kennis van zaken en praktijkervaring, en Wessels is vanuit het bedrijfsleven gewend aan kritische beoordeling.
Met betrekking tot de M&A stelt Cees Alderliesten dat hoewel de
samenwerking met het PBT ‘redelijk goed’ is, hij een spanning ervaart tussen de twee rollen van het PBT. ‘Aan de ene kant is het PBT een partner waar je peer-review mee doet, maar aan de andere kant een kritische beoordelaar van wiens oordeel de
investering afhangt: in hoeverre vertrouw je elkaar dan?’. Volgens Alderliesten wordt het ‘schuren tussen de twee rollen van het PBT’ versterkt door het feit dat een
onafhankelijke expertcommissie met behulp van het fasemodel een oordeel komt vormen. In het vernieuwende en lerende proces waarin een CIV zich bevindt is het juist fijn om een beoordelaar te hebben die ‘alle stappen heeft meegemaakt, en het hele proces kent’. De expertcommissie heeft volgens Alderliesten onvoldoende kennis van de context waarin het CIV opereert: ‘het is goed dat iemand met een frisse blik naar het CIV kijkt, maar koppel hier dan niet een ‘Zwaard van Damocles’ aan (hoe gaat dit verwoord worden naar het PBT, welke consequenties heeft dit voor de investering?)’. Het PBT is in de perceptie van Alderliesten ook zoekende in haar rol: ‘je kunt je opstellen als bank, en eens in de zoveel tijd langskomen om te kijken of je geld rendeert, of als stimulator van de samenwerking tussen onderwijs en
bedrijfsleven’. In dat laatste geval zou het PBT volgens Alderliesten meer ‘de vinger aan de pols moeten houden’, en bijvoorbeeld zitting moeten nemen in de stuurgroep. Alderliesten ervaart het PBT nu als behoorlijk reactief: ‘als je nergens om vraagt, komt men alleen tijdens formele momenten. Het PBT zou een beter beeld kunnen krijgen als men zich intensiever met het Centrum zou bemoeien’. Daniël Wortel vult hierbij aan dat het CIV tijdens de M&A graag voor de regionale context interessante adviezen en ideeën aangereikt zou krijgen: die adviesfunctie kwam tijdens de M&A niet echt naar voren. Wortel en Alderliesten geven daarnaast aan dat het PBT er in de beginfase erg op gericht was dat het CIV ‘een zelfstandige entiteit zou worden, waar kosten aan verbonden zijn die terugverdiend moeten gaan worden’. Het eerste businessplan werd ook vanuit die visie opgesteld. ‘Maar in deze regio bestond al een samenwerkingsverband, dat op een andere manier was ingericht: dat gingen we niet veranderen voor een projectdoel’. Wortel: ‘de investering kan binnen de huidige structuren al tot zijn recht komen. Vandaar dat we zeiden: we hebben hier al een heleboel staan, kom bekijken hoe wij het hier georganiseerd hebben, dan laten we je het resultaat gewoon zien. Er is intern natuurlijk wel bekeken of we zaken anders moeten gaan organiseren. Het PBT stelde zich hier ook pragmatisch in op.’
Alderliesten: ‘Op het moment dat je het Centrum als een netwerk van drie scholen neerzet, en je spreekt met elkaar af dat je de kosten gezamenlijk op blijft hoesten, dan heb je niet zoveel extra uitgaven en valt die veronderstelde verdiennoodzaak ook grotendeels weg. Je hoeft dus geen heel construct op te bouwen, en je (duurzame) bestaansrecht is toch geborgd: dat is uiteindelijk wat het PBT wil zien.’