Zoals reeds gezegd, wordt de optimale toestand inzake gezondheid, veiligheid en welzijn op het werk voor de werknemers en de fysieke en economische gezondheid voor de onderneming niet in een keer bereikt. Het herhalend proces kan worden voorgesteld door onderstaand schema, dat uiteindelijk niets anders is dan het reeds vermelde wiel van Deming (zie hoofdstuk 6).
Herhalend proces van verbetering van de kwaliteit van de arbeidssituatie
In een eerste fase van het participatieve proces worden bepaalde technische verbe- teringen aangebracht, beslissingen genomen en beginnen mentaliteit, motivering en vertrouwen te veranderen. Het systeem zal evenwel naar de oorspronkelijke toe- stand terugkeren (of slechter worden wegens een mislukt experiment) indien, op termijn en op een gepast tijdstip, geen tweede stap wordt gezet om meer structu- rele wijzigingen aan te brengen.
Deze tweede stap mag niet te vroeg worden aangevat (wanneer de acties die wer- den ondernomen hun effect nog niet hebben bewezen), maar ook niet te laat (wan- neer de toestand opnieuw begint te verslechteren).
Het proces moet dus onder voortdurend toezicht staan, om op die manier het gepaste tijdstip voor herlancering van het participatieve proces te bepalen.
De nodige energie om het proces op te starten en te onderhouden, wordt weerge- geven door de pijlen.
(46) MARTIN C. and BARADAT D., Les paradoxes de la participation dans les projets. Introduction, In: Des pratiques en réflexion. Dix ans de débats sur l'intervention ergonomi- que, Eds MARTIN C. et BARADAT D., Collection travail & activité humai- ne, Editions Octares, 2003.
(47) MARTIN C. and BARADAT D., Les paradoxes de la participation dans les projets. Introduction, In: Des pratiques en réflexion. Dix ans de débats sur l'intervention ergonomi- que, Eds MARTIN C. et BARADAT D., Collection travail & activité humai- ne, Editions Octares, 2003.
De onverschilligheid is aanvankelijk het grootst, wegens het onbegrip, het gebrek aan vertrouwen, de weerstand tegen veranderingen, de angst voor het onbekende, de neiging tot uitstel, laksheid of luiheid.
Wanneer het proces eenmaal is opgestart, wordt het steeds gemakkelijker te onder- houden.
De nodige energie om het proces te lanceren, te observeren en te herlanceren kan slechts komen van een persoon die is opgeleid voor het begeleiden van het partici- patieve proces, die in staat is een globale kijk op de problematiek inzake gezondheid, veiligheid, welzijn, productiviteit, ... te hebben, en die afstand van de situatie kan nemen en eerder moreel dan hiërarchisch op het proces kan doorwegen.
Dat kan dus alleen een preventieadviseur (48) zijn die we preventieadviseur-coach (49) hebben genoemd om het onderscheid te maken met de gesprecialiseerde pre- ventieadviseurs die veeleer optreden in de tweede lijn (niveau 3, Analyse), om een specifiek en alleenstaand punt van de arbeidssituatie uit te diepen.
Deze preventieadviseur-coach is dus eigenlijk de motor of de bewaker van het par- ticipatieve proces. Zijn taken zijn onder meer:
• het sensibiliseren van de directie en de beschreven houding aannemen; • het sensibiliseren van de hiërarchische lijn en hen laten deelnemen; • de eventuele bezorgdheden van de vakbondsorganisaties wegnemen;
• de eerste vergaderingen coördineren en de Déparis-coördinatoren opleiden; • de deelnemers informeren en opleiden door wederzijdse beïnvloeding in een
overlegvergadering;
• valse hoop, vrees, wantrouwen en teleurstellingen beheersen; • de partners helpen hun beperkingen te erkennen;
• het opportune ogenblik voor de herlancering van het proces onderkennen; • het proces herlanceren; ...
De efficiëntie van de preventieadviseur-coach zal veel afhangen van de karakteristie- ken van de onderneming: het type van management, de ervaring van de onderneming m.b.t. sociaal overleg, het “klimaat” waarover we het reeds hadden, ...
Ze zal tevens afhangen van persoonlijke karakteristieken, die nog belangrijker zijn wanneer de karakteristieken van de onderneming ongunstig zijn (50):
• zijn persoonlijkheid en zijn overtuigingskracht, zonder dominant of intimiderend te zijn;
• zijn ervaring en zijn geloofwaardigheid;
• zijn rechtvaardigheid en zijn onafhankelijkheid, door iedereen erkend;
• zijn kennis inzake gezondheid, veiligheid en welzijn op het werk, periodieke up- date van deze kennis door het opvolgen van nieuwe ontwikkelingen, methodes, reglementeringen;
• zijn bekwaamheid om te luisteren, maar ook om een discussie te leiden, ze te laten vorderen zonder ze te manipuleren, een specifiek aspect af te ronden door de geformuleerde voorstellen samen te vatten;
• zijn aanwezigheid in de onderneming en zijn kennis van het sociale klimaat; • zijn bekwaamheid om de nodige informatie op het juiste moment te verspreiden
en bij de partners de behoefte aan bijkomende informatie en opleiding op te wek- ken;
• zijn bekwaamheid om het gepaste moment voor de herlancering van het proces vast te leggen.
Ten slotte moet worden aangedrongen op het feit dat de preventieadviseur wel degelijk een coach en geen verantwoordelijke is van het participatieve proces, en het succes ervan. Zijn rol blijft extern; de moeilijkheden afronden, de personen opleiden zodat zij de volle verantwoordelijkheid over het proces nemen (51), zo te werk gaan dat de partners er geleidelijk voor gaan en gezamenlijk hun problemen beheren, ... Indien de preventieadviseur de coach is van de participatie binnen de arbeidssitua- tie, dan is hij ook de coach van de verhoudingen tussen de onderneming en de
49
(48) KINNEY G.F,WIRUTH A.D., Practical risk analysis for safety mana- gement. Naval Weapons Center, California, 1976.
(49) MARTIN C. and BARADAT D., Les paradoxes de la participation dans les projets. Introduction, In: Des pratiques en réflexion. Dix ans de débats sur l'intervention ergonomi- que, Eds MARTIN C. et BARADAT D., Collection travail & activité humai- ne, Editions Octares, 2003 ;
ST.VINCENT M.,TOULOUSE G., BELLEMARE M., Démarches d'ergo- nomie participative pour réduire les risques de troubles musculosqueletti- ques: bilan et réflexions, Pistes vol. 2, n° 1, 2000 ;
WILSON J.R., A framework and a foundation for ergonomics. J Occup Psychology, 1991, 64, p. 67-80. (50) BOURDOUXHE M. and GRAT- TON L.,Transfert et utilisation des résultats en milieu de travail: le cas de la recherche sur les éboueurs au Québec, Pistes. vol.5, 2003, n° 1 ; GJESSING C.C., SCHOENBORN T.F., COHEN A., Participatory Ergonomic Interventions in Meatpacking Plants, U.S. Department of health and Human Services, National Institute for Occupational Safety and Health, 1994;
HAINES H.M. and WILSON J.R., Development of a frame work for participatory ergonomics. Research Report, Health and Safety Executive, 1998, 72 p.
(51) HAINES H.M. and WILSON J.R., Development of a frame work for participatory ergonomics. Research Report, Health and Safety Executive, 1998, 72 p.
50
externe preventieadviseurs. Om de coherentie van de externe acties in de onder- neming te verzekeren, moet de ondersteuning via hem verlopen. Hij is eveneens de coördinator van de externe assistentie, waarbij hij de taak om de gespecialiseerde ondersteuning te bieden aan deze personen overlaat. Hij bekleedt dus een schar- nierpositie omdat hij toeziet op de evolutie van de onderneming en, indien nodig, het beroep op externe assistentie verzekert. Doelstelling van het participatieve pro- ces en van de SOBANE-strategie is, zoals we reeds besproken hebben, niet de gespecialiseerde preventieadviseurs en experts uit te schakelen, maar hen op het juiste moment tussenbeide te laten komen.