38
Zoals we voordien reeds zagen, zijn alle problemen met elkaar verbonden, en is het niet realistisch of mogelijk ze allemaal in één keer op te lossen.
Zoals een stalen staaf in verschillende fases in de walserij in fijne staalplaten wordt geplet, zo kunnen ook de problemen inzake gezondheid, veiligheid en welzijn slechts worden opgelost door opeenvolgende fases van ruwe bewerking en vervolgens van afwerking. Het proces is dynamisch.
• De eerste ruwe bewerking bestaat in de vervanging van een defect werktuig, het effen maken van de vloeren, de verbetering van de verluchting, de verhoging van een werkblad, de wijziging van de uurroosters, ... Hoewel ze onontbeerlijk is, is deze fase onvoldoende omdat de redenen waarom het werktuig defect is, de ver- luchting niet meer werkt, de uurroosters niet meer aangepast waren, … niet wer- den onderzocht, en de arbeidssituatie vroeg of laat naar de oorspronkelijke toestand zal terugkeren. Het proces moet worden voortgezet.
• Een tweede ruwe bewerking bestaat misschien in de herziening van de algemene werkorganisatie, de relaties en de communicatie tussen personen, de rangschik- king van de werkzones, ...
• Een derde fase zal misschien betrekking hebben op de opleiding van het perso- neel: professionele opleiding voor de uitvoering van het werk, opleiding inzake welzijn zodat het personeel wordt aangezet zelf de problemen te herkennen en deze direct te beheren, zodat ze worden teruggebracht tot een niveau van zelfbe- heer, van gezondheid, van veiligheid en welzijn op het werk.
• Een vierde, vijfde... fase zullen misschien de cultuur van de onderneming zelf ver- anderen, zullen leiden tot de integratie van de bekommernissen inzake welzijn vanaf de bestellingen, de aankopen, tot het management van de onderneming. Dergelijke interventie zou geenszins mogelijk zijn geweest bij het begin toen de vloeren oneffen waren, er een willekeurige werkorganisatie was of er conflicten bestonden in de relaties tussen de werknemers.
Dit proces is eindeloos, zoals we hierna zullen zien.
Het beeld van de pletwals sluit gedeeltelijk aan bij het gekende schema inzake ver- betering van de kwaliteit van Deming (28), namelijk de helling waarop het wiel van de vooruitgang langzaam naar boven klimt.
De vereiste competenties van alle partners evolueren tijdens het proces.Tijdens de eerste fases van de ruwe bewerking betreft de onontbeerlijke kennis voornamelijk de alledaagsheid van de arbeidssituatie: waarvoor dient het gereedschap, welke che- mische agentia moeten worden ontruimd, hoe wordt het werk echt uitgevoerd, …? Kennis inzake gezondheid, veiligheid en welzijn op het werk is uiteraard wenselijk, maar minder onontbeerlijk. In deze eerste fases zal het eerste niveau, Opsporing, van de SOBANE-strategie ongetwijfeld het belangrijkste zijn en zal de Déparis-overleg- gids het belangrijkste instrument zijn, terwijl de methodes van de niveaus Observatie en vooral Analyse en Expertise slechts sporadisch zullen worden gebruikt.
Het proces verbetert voortdurend (29). Het wordt duidelijker voor de partners. Het vertrouwen tussen de partners en het vertrouwen in het proces groeit naar- mate ze inzien dat ze werkelijk in staat zijn de arbeidssituatie te verbeteren. De aan- vankelijk besluiteloze, kritische of wantrouwige werknemers sluiten zich aan bij de groep. De partners worden vragende partij naar informatie en opleidingen die hen in staat stellen de organisatie van het werk aan te vatten. De analyse wordt fijner en de arbeidssituatie evolueert zowel op technisch vlak als op het vlak van motivering, bevrediging, ...
In deze fases van de evolutie van de bekommernissen inzake veiligheid, gezondheid en welzijn behoudt de Déparis-overleggids zijn waarde om de verworvenheden te versterken en erop toe te zien dat de toestand niet achteruitgaat (het wielblokje in de theorie van Deming). De instrumenten Observatie en Analyse winnen steeds meer terrein en kunnen het systeem naar een hogere toestand van gezondheid en welzijn voor de werknemers en een hogere technische en economische gezondheid voor de onderneming laten evolueren.
(28) DEMING W.E., Out of the Crisis, Cambridge: MIT Press, Center for Advanced Engineering Study, 1982. (29) HAIMS M.C. and CARAYON P., Theory and practice for the imple- mentation of in-house continuous improvement participatory ergonom- ic programs, Appl Ergonomics, 1998, vol. 29 (6), p. 461-472;
ZINK K.J., Continuous improvement through employee participation. Some experiences from a long-term study in Germany, In: Human Factors in Organizational Design and Management, BROWN Jr.,V.O. and HENDRICK H.W. (eds), Elsevier Science, 1996, p. 155-160.
Deze logische evolutie gebeurt volgens het eigen tempo van de onderneming. Dit tempo mag niet te laag liggen om de motivering die uit de vroegere vooruitgang voortvloeit niet te verliezen. Het mag ook niet te hoog liggen. Een gemakkelijk pro- bleem moet het eerst worden aangepakt en het oorspronkelijk behaalde resultaat is zeer belangrijk om het vertrouwen op te bouwen en later de meer complexe aspec- ten aan te pakken (30). De evolutie wordt geïllustreerd in het volgende schema.
39
Het participatieve proces moet zo worden gevolgd en gesteund dat de evolutiesnel- heid ervan kan worden geregeld en het proces ten gepaste tijd kan worden geher- lanceerd. Dat is de stuwende rol van de preventieadviseur – coach, die hierna uitgebreid wordt beschreven.
(30) GJESSING C.C., SCHOEN- BORN T.F., COHEN A., Participatory Ergonomic Interventions in
Meatpacking Plants, U.S. Department of health and Human Services, National Institute for Occupational Safety and Health, 1994.