Foto’s: Eddy Joustra
INHOUD 27/44
De kracht van onderop_Praktijkvoorbeelden_Drachten
willen investeren. Tegelijkertijd weten de onder-nemers die er zijn gevestigd zelf het beste wat ervoor nodig is om hun bedrijven te laten flore-ren en nieuwe initiatieven aan te trekken.”
Open planproces
Dankzij een open planproces van de gemeente Smallingerland (Drachten) ontspon zich een dialoog met ondernemers. Over plannen die het bedrijvengebied functioneel en ruimtelijk verwe-ven met de nieuwste stedelijke ontwikkeling van Drachten. In dat planproces draaide de destijds verantwoordelijke wethouder, Nieske Ketelaar, de rollen bewust om. Bakker: “Mede door haar enthousiasme kwamen middelen en mensen
beschikbaar. Dat resulteerde onder meer in een wekelijks overleg op het hoofdkantoor aan de Tussendiepen 6 met twee vertegenwoordigers van de gemeente. Samen maakten we afspraken om allerlei specifieke ondernemersaangelegen-heden en projecten op te pakken. Dat werkte.
Doordat wij de weg weten werden problemen of andere zaken snel opgepakt en opgelost.”
BéVé Tussendiepen
Ook besluiten ondernemers met behulp van Jan Does en Nazzareno Mediati de coöperatieve vereniging BéVé Tussendiepen op te richten.
“Vanuit ‘de pioniersgroep’ werd een klein bestuur gevormd dat samen met twee
projectmedewer-kers de organisatie oppakte. Met de gemeente zijn vervolgens succescriteria afgesproken die vooral het punt van ondernemersbetrokken-heid betroffen. Ondanks het feit dat het gebied ook heel wat ‘slapende’ vastgoedeigenaren telt, is deze doelstelling ruimschoots gehaald. Met inmiddels veertig leden leeft het gevoel dat er iets moet gebeuren en dat dit (projectgewijs) beter in een collectief kan dan alleen.” Het stokje overdragen aan de ondernemers was overigens ook voor de gemeente een uniek concept.
Waarom koos de gemeente hier eigenlijk voor?
Haverkort legt uit: “De pioniersgroep is destijds vanuit de gemeente geregisseerd en bij elkaar gebracht, omdat we ontdekten dat ondernemers
INHOUD 28/44
De kracht van onderop_Praktijkvoorbeelden_Drachten
ook zelf mogelijkheden zagen voor organische gebiedsontwikkeling. Zij wisten als geen ander hoe ze de betrokkenheid van ondernemers bij hun eigen gebied konden vergroten. Het proces waarin de gemeente transformeerde van een regisserende naar een faciliterende partner, kostte overigens wel de nodige tijd.”
Belang van sleutelfiguren
“Juist vanwege de lange aanloop in het proces, werd eens te meer duidelijk hoe belangrijk sleutelfiguren of pioniers zijn die volhouden en uiteindelijk de boel vlottrekken”, vult Bakker aan.
“Zowel aan de kant van de ondernemers als aan die van de gemeente.” Zijn eigen betrokkenheid kwam vooral voort uit de wens om zijn medewer-kers een prettigere ‘werkomgeving’ te gunnen.
“Daarnaast bezit ons bedrijf grote stukken grond waar al veertig jaar niets mee gebeurde en ben ik er als inwoner van Drachten van overtuigd dat de combinatie van de nieuwe Drachtstervaart en het gebied Tussendiepen een geweldige aanvulling is. Voor de waterrecreatie rond de waterpoort van Drachten, de nieuwe bedrijvig-heid in Tussendiepen en het woongebied ‘De Drachtstervaart’ zie ik grote mogelijkheden voor verdere ontwikkeling.”
Overheidsparticipatie
“Dat de gemeente ineens de rollen omdraait en de ondernemers de regie laat voeren, voelde
goed voor beide partijen. Bakker: “Eindelijk een gemeente die het aandurfde. Tegelijkertijd wisten we dat we echt iets te bewijzen hadden.”
Andersom paste de jas van overheidsparticipa-tie ook goed bij de gemeente. Haverkort: “De gemeenteraad vond dat niet alleen de gemeente een verantwoordelijkheid had in het vitaal en aantrekkelijk houden van het bedrijventerrein, maar ook de ondernemers en gebruikers.
Specifiek voor Tussendiepen sprak vooral de combinatie aan van verbetering van het bedrij-venterrein met de verbreding van recreatieve en culturele functies. Het mes sneed dus aan meerdere kanten. Het medeverantwoordelijk maken van ondernemers en faciliteren van die samenwerking door de gemeente, bleek van grote meerwaarde.”
Lessons learned
Zowel aan de kant van de gemeente als van de ondernemers zijn er natuurlijk ook lessons learned. “Belangrijk is in elk geval dat er mensen opstaan die het stokje over willen en kunnen nemen. En dat ze hiervoor tijd en geduld kunnen opbrengen”, vindt Harverkort. “Dat leidde in dit geval tot concrete projecten die de komende periode tot uitvoering komen, zoals het Keurmerk Veilig Ondernemen-traject en een onderzoek naar mogelijkheden voor een onder-nemersfonds. Lastig is nog wel om de bulk aan ondernemers zover te krijgen dat zij hierin ook
financieel meegaan en de betrokkenheid van ondernemers vast te houden bij dit proces.” De belangrijkste lessen voor Bakker in dit proces?
Geduld hebben en de juiste diplomatieke toon inzetten. “Het ondernemersbloed is wat anders dan het ‘ambtenaren bloed’ en dat vraagt zo nu en dan wel het nodige aan diplomatie.”
INHOUD 29/44
De kracht van onderop_Praktijkvoorbeelden_Drachten
D
e druk op de steden groeit. De woningbouw opgave is opeens weer urgent. Eén miljoen woningen zouden er de komende periode bij moeten komen. En naar verwachting zal een groot deel van deze woningen in de bestaande stad terecht moeten komen. Dat kan een nieuwe stimulans zijn voor de stedelijke vernieuwing.Maar dan wel op een manier die past bij deze tijd. Geen grootschalige sloop/nieuwbouw, maar het zou grotendeels moeten aansluiten op de energieke samenleving. Deze overgang naar een andere manier van stedelijke vernieuwing is een grote transitie waarin maatschappelijk initiatief, burgerschap en sociaal ondernemerschap een grote vlucht zal nemen. Niet als vervanging van maar als aanvulling op de inspanningen van commerciële partijen, de overheid en andere
maatschappelijke instituties om waarde toe te voegen aan onze steden, wijken en dorpen.
Duidelijk is dat de beweging van minder overheid en meer maatschappelijk initiatief niet zomaar overwaait maar eerder in kracht zal toenemen.
Om te bepalen hoe de kracht van onderop het beste kan worden ondersteund en benut, heb-ben we in het onderzoeks- en inspiratiebudget
ecologie van de stedelijke vernieuwing 16 projec-ten de ruimte geboden om te onderzoeken, uit te proberen, te ontdekken, te leren en toe te pas-sen. De vraag die we ons hebben gesteld is hoe we van ‘best practices’ naar ‘common practices’
komen. De opbrengsten uit de 16 projecten zijn zo divers dat hier niet een eenduidig antwoord op kan worden geformuleerd. Wel presenteren we hieronder enkele lessen en inzichten uit de