Stap 5 – Terugkoppeling/contractering Stap 6 – Werkplanning en projectorganisatie
Stap 7 – Diepteonderzoek Stap 8 – Oplossingsplan Stap 9 – Invoering Stap 10 – Afronding Bijlage D: Rabobank Groep
1. Inleiding
Doel van dit document
1.1.
Dit document is opgesteld om alle relevante basisinformatie en uitgangspunten van het project vast te leggen om het op de juiste wijze te kunnen besturen. Het heeft tot doel het project te definiëren, als basis te dienen voor het management ervan en de beoordeling van het succes van het project mogelijk te maken.
Dit projectinitiatiedocument (PID) behandelt de volgende fundamentele aspecten van het project:
− Wat beoogt men met het project te bereiken?
− Waarom is het belangrijk om deze doelstellingen te bereiken?
− Wie zijn er betrokken bij het managen van het project en wat zijn hun rollen en verantwoordelijkheden?
− Hoe en wanneer zullen de maatregelen die in dit PID besproken worden gerealiseerd worden?
De belangrijkste redenen voor gebruik van dit document zijn:
− Om er zeker van te zijn dat het project een gezonde basis heeft voordat er gevraagd wordt zich aan het project te committeren;
− Om te dienen als basisdocument op grond waarvan de projectmanager de voortgang en wijzigingen kan toetsen en bewaken. Tevens dient hij vragen omtrent de geldigheid van het project tijdens de uitvoering te kunnen beantwoorden.
− Het beschrijven van de grenzen van het project.
Opbouw van dit document
1.2.
Om aan te geven welke onderdelen worden bijgewerkt en dus nieuwe versies zullen krijgen tijdens de voortgang van het project is dit PID verdeeld in twee secties: een statisch gedeelte en een dynamisch gedeelte:
Het "statische" deel bestaat uit de hoofdstukken en bijlagen: − Achtergrond (Hoofdstuk 2) − Projectdefinitie (Hoofdstuk 3) − Projectorganisatiestructuur (Hoofdstuk 4) − Projectbeheersing (Hoofdstuk 5) − Communicatieplan (Bijlage A) − Projectkwaliteitsplan (Bijlage B) − Literatuurlijst (Bijlage C)
Het "dynamische" deel bestaat uit de bijlagen: − Initieel Projectplan (Bijlage D)
2.
Achtergrond
Rabobank groep
2.1.
Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag die in 1972 tot stand is gekomen uit een fusie van Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank te Utrecht en de Coöperatieve Centrale Boerenleenbank te Eindhoven (geschiedenis (onbekend)). Rabobank is actief in 47 landen op het gebied van bankieren, vermogensbeheer, leasing, verzekeren en vastgoed. Naast Rabobank behoort bijvoorbeeld Robeco en De Lage Landen ook tot de Rabobank groep. (Over Rabobank Groep (onbekend)).
Rabobank Nederland
2.2.
Rabobank Nederland, lid van Rabobank groep, staat in dienst van de lokale Rabobanken en verschillende groepsonderdelen. Zij verzorgt marktondersteuning voor midden- en kleinbedrijf, particulieren en private banking klanten. Naast het vervullen van deze taken worden enkele staffuncties uitgevoerd voor Rabobank groep (Rabobank Nederland (onbekend)). Rabobank Nederland ondersteunt 139 zelfstandige lokale Rabobanken (Over Rabobank Groep (onbekend)).
Groep ICT
2.3.
Het onderdeel Groep ICT ondersteund de ICT-diensten van Rabobank Nederland waarbij continuïteit en effectiviteit centraal staan. De standplaats van de medewerkers van Groep ICT zijn in de vestigingen: Zeist, Utrecht, Eindhoven, Boxtel en Best. Bij Groep ICT zijn ruim 3.000 medewerkers in dienst (Groep ICT, Kloppend hart (onbekend)).
De klanten van Groep ICT zijn de lokale banken, groepsonderdelen van Rabobank Nederland, maar ook de centrale eenheden (Wie zijn de klanten van Groep ICT? (onbekend)). Groep ICT levert een drietal soorten dienstverlening (Welke diensten levert Groep ICT? (onbekend)).
− Dienstverlening voortkomend uit het veranderbedrijf − Het continuïteitsbedrijf
Rabobank groep
Rabobank
internationaal Lokale banken
Rabobank Nederland
Groep ICT
ICT Beleid & architectuur (IBA)
Application development & maintenance (ADM)
Beheer & Exploitatie
(B&E) Klantencontact (KC) Dochterondernemin gen Deelnemingen Beheer & Exploitatie (B&E) Applicatie service Infra service Werkplek service Operations Leveranciers- en kwaliteitsmanagem ent Data center management Document management
Service & project management Life cycle managment Productie & passen Kwaliteitsmanag ent Secretariaat
Rabobank Nederland bestaat uit meer dan enkel Groep ICT, deze zijn buiten beschouwing gelaten in de organogram. Voor meer informatie over Rabobank Nederland zie http://rabonieuws.rabobank.nl/left/odr/organisatie/rane/rn.asp
Beheer & Exploitatie
2.4.
Binnen de Groep ICT zorgt beheer & Exploitatie voor het beheer van de applicaties en de daarbij benodigde ICT-infrastructuur. Dit wordt gedaan voor Rabobank Nederland en de lokale banken. Ze zijn verantwoordelijk voor de gehele ICT-keten (Beheer en Exploitatie (onbekend).
DM
2.5.
Binnen beheer & Exploitatie zorgt DM vervolgens voor het totale documentbeheer voor Rabobank Nederland en gelieerde instellingen. DM verwerkt en beheert de volgende producten (Over Document Management (onbekend):
− Rekeningafschriften − Passen − Verzekeringspolissen − Pdf-bestanden − Brieven − Mailings 2.5.1. Aanleiding
In de loop der tijd is het beheer en onderhoud van de configuratie management database van Document Management (DM) bij kwaliteitsmanagement (KM) komen te liggen. In een interne nota is beschreven dat deze taak bij FB behoort (Bloos, A (2012)). Voordat deze taak overgedragen kan worden dient de CMDB wel op orde te zijn. Om dit te bereiken dienen enkele wijzigen doorgevoerd te worden. Deze wijzigingen zijn tevens benodigd om een aansluiting met de universele configuratie management database (uCMDB) te kunnen
realiseren. Daarnaast zijn er verschillende informatiebehoeftes binnen
DM waar nog niet aan voldaan wordt. Met rapportages zou er aan deze informatiebehoefte voldaan kunnen worden waardoor men betere, en mogelijk sneller, beslissingen kan nemen. 2.5.2. Huidige situatie
Momenteel zijn er diverse zaken in de CMDB niet op orde. Hierbij kan men denken aan foutieve dan wel incomplete data. Daarnaast is de huidige vorm van rapporteren niet op het gewenste niveau. Beschrijvingen zijn niet altijd logisch. Zo zijn er bijvoorbeeld drie verschillende soorten output met één soortgelijke naam.
2.5.3. Doelstelling
De doelstelling van het project is het optimaliseren van de inrichting en het beheer en onderhoud van de CMDB en met als secundaire doel het overdragen van het beheer en onderhoud van KM naar FB. Hiernaast dient er rekening gehouden te worden met het project uCMDB. Daarnaast dient er te worden gekeken naar de informatiebehoefte van verschillenden afdelingen binnen DM.
3.
Projectdefinitie
Projectdoelstellingen
3.1.
Binnen het project zijn een tweetal doelstellingen te formuleren. − Optimaliseren van de inrichting en het beheer van de CMDB
− Het realiseren van rapportages met betrekking tot de ITIL service support processen Zodra deze doelstellingen zijn bereikt is de CMDB ingericht om een goede basis te zijn voor de ITIL service support processen. Daarnaast is het beheer en onderhoud van de CMDB bij de gewenste afdeling te komen liggen. Als laatste beschikt men over een set aan rapportages die informatie verschaffen over de ITIL service support processen.
Andere belangrijke opbrengsten van een betrouwbare CMDB:
- Medewerkers worden ondersteund om beter de impact van wijzigingen vast te stellen. De relaties tussen de verschillende configuratie items zijn betrouwbaar en daardoor inzichtelijk.
- Relaties tussen wijzigingen en verstoringen zijn inzichtelijk te maken. Belangrijke opbrengst van een goede standaard set aan rapportages:
- Uniforme ontsluiting van informatie, zodat de afdelingen binnen DM over dezelfde informatie beschikken.
- Standaard set aan rapportages die, bijvoorbeeld op dienstniveau, inzicht geven in de dienstverlening van DM.
Probleemstelling
3.2.
De probleemstellingen die hiervoor zijn op te stellen:
− Welke acties dienen er ondernomen te worden om de inrichting en het beheer van het CMDB te optimaliseren.
− Welke informatiebehoeftes zijn bij de verschillende afdelingen er binnen DM en hoe kan aan deze behoeften voldaan worden?
Om deze doelstelling succes vol te kunnen bereiken zijn er een aantal deelvragen die beantwoord dienen te worden.
3.2.1. Voorbereiding CMDB
− Wat is de huidige status van de CMDB? − Wat is de gewenste status van de CMDB? Rapportages
− Bij welke afdeling is een informatiebehoefte? − Wat voor informatiebehoefte is er bij de afdeling? 3.2.2. Onderzoek
CMDB
− Welke oplossingen kunnen de CMDB naar het gewenste niveau brengen? − Wat zijn de risico’s van het doorvoeren van een oplossing?
− Welke selectie van oplossingen dienen doorgevoerd te worden op de gewenste status te bereiken?
− Is de CMDB aan te sluiten met de uCMDB? − Welke aanpassingen zijn hier voor nodig? − Wat zijn hier de voordelen van?
Rapportages
− Welke beperkingen zijn er vanuit Rabobank?
− Wat is de procedure voor het aanvragen van een rapportage?
− Welke informatie is er benodigd om aan de informatiebehoefte te kunnen voldoen? − Hoe dient de rapportage opgebouwd te worden, waar staat welke informatie? 3.2.3. Realisatie
CMDB
− Hebben de doorgevoerde oplossingen tot de gewenste situatie geleid? − Is het beheer en onderhoud overgedragen aan FB?
− Is de koppeling met uCMDB aanwezig? Rapportages
− Komt de rapportage overeen met de wens van de betreffende afdeling?
Gekozen oplossing of aanpak
3.3.
3.3.1. CMDB
Om tot het gewenste resultaat te komen wordt het project onderverdeeld in een aantal fases. Eerst wordt globaal onderzocht wat de huidige status is en hoe het eindresultaat er in grote lijnen uit komt te zien. Om achter deze informatie te komen worden een aantal kennismakingsgesprekken gehouden. Het eindproduct van de oriëntatie fase is het PID.
Nadat het PID voltooid is dient er een nader onderzoek plaats te vinden over de huidige status van de CMDB. De punten die naar voren zijn gekomen uit de kennismakingsgesprekken dienen onderzocht te worden. Er dient geverifieerd te worden of de aangedragen punten kloppen, waarom en hoe deze verbeterd dienen te worden. Om er zeker van te zijn dat de gegevens in de CMDB correct en volledig zijn dient er een data-analyse plaats te vinden. Hieruit is een gewenste situatie te beschrijven. Het eindproduct van deze fase is een nader onderzoek met informatie
over de huidige en de gewenste situatie.
Zodra het nader onderzoek afgerond is dient er onderzocht te worden hoe er vanaf de IST- situatie naar de SOLL-situatie gegaan kan worden. Welke verbeteringen/wijzigingen dienen doorgevoerd te worden, wat is de impact en het risico van deze wijzigingen. Het eindproduct van deze fase is een rapport met verbetervoorstellen.
Aan de hand van de verbetervoorstellen is het vervolgens mogelijk om de te implementeren
verbeteringen te selecteren. Hier kan gebruik gemaakt worden van MoSCoW-methode. Nadat de
implementeren dient er gecontroleerd te worden of de wijzigingen voor het gewenste effect zorgen. Is het probleem daadwerkelijk opgelost? Zijn er geen negatieve gevolgen door de doorgevoerde wijziging?
3.3.2. Rapportages
Het PID voor rapportages is één document samen met het onderdeel met betrekking tot de CMDB.
Om de gewenste rapportages te kunnen realiseren dient er onderzocht te worden of er een informatiebehoefte er is, en zo ja wat is de informatiebehoefte. Hierbij dienen alle afdelingen binnen DM meegenomen te worden, de belangrijkste afdelingen zijn FB, Product Management (PM), Service Management (SM) en KM. Aan de hand van de informatiebehoeften kan er een
informatieplan opgesteld worden.
Na het voltooien van het informatieplan kan er een meetplan opgesteld worden. In het meetplan wordt vastgelegd wat de norm is voor een waarde, wat de toegestane afwijking is evenals wanneer een afwijking te groot is.
Vervolgens is het mogelijk om een functioneel ontwerp te realiseren voor de verschillende
rapportages. Het functioneel ontwerp is de leidraad voor de realisatie van de rapportages. Het
SIOB zou aan de hand van het document de rapportages kunnen realiseren. Tijdens het realiseren dient er regelmatig contact te zijn of de rapportages wel op de gewenste manier gerealiseerd worden.
Bereik van het project
3.4.
Er wordt enkel binnen DM onderzocht naar de gewenste functionaliteit van de CMDB. Hierbij zullen de belangrijkste partijen KM, de huidige beheerder, en FB, de toekomstige beheerder, zijn. Ook is PM een partij, zij zijn verantwoordelijk voor de door DM geleverde diensten. Hiernaast dient er afstemming plaats te vinden met het project uCMDB. Voor de informatiebehoefte is het project ook afgebakend op DM, maar er dient wel samenwerking plaats te vinden met een externe afdeling, het SIOB. Zij zullen de daadwerkelijke realisatie van de rapportages uitvoeren. Op basis van MoSCoW zijn de taken als volgt
3.4.1. Must
− Optimaliseren inrichting en beheer van de CMDB
− Rapportages voor de Service Managers waarin ze kunnen zien of ze “in control” zijn − Rapportage voor de Product Managers over de incidenten, problemen en wijzigingen
met betrekking tot hun product 3.4.2. Should
− Rapportages met betrekking tot de Digitale klantverantwoording waarbij de kwantitatieve gegevens met betrekking tot volledigheid, correctheid, tijdigheid en het punt van binnenkomst toonbaar wordt gemaakt. Daarnaast nog de kwalitatieve gegevens met betrekking tot uitval en de genomen vervolgacties en de aard van het incident
Producten c.q. eindresultaat
− PID
− Nader onderzoek met informatie over de huidige en de gewenste situatie − Rapportage verbetervoorstellen
− Selectie verbetervoorstellen − Informatieplan
− Meetplan − Rapportages
Naast deze producten is het beheer en onderhoud van de CMDB overgedragen aan FB. Voordat deze overdracht wenselijk is dient de CMDB aangepast te zijn zoals deze in het de rapportage verbetervoorstellen.
Uitsluitingen
3.6.
− Tijdens het project zullen er geen wijzigingen in het datamodel plaats vinden − Rapportages met betrekking tot de automated document factory
Beperkingen
3.7.
De stageperiode heeft een minimale duur van 85 werkdagen met een werkweek van 36 uur. Het budget van het project omvangt 612 uur voor de afstudeerder. Naast de uren van de afstudeerder is er begeleiding nodig evenals medewerking van overige medewerkers. Per week is 1 uur ingepland voor een voortgangsgesprek met de bedrijfsbegeleider. Naast het geplande wekelijkse contactmoment is er tevens ad hoc ondersteuning mogelijk, hieronder valt bijvoorbeeld het reviewen van documenten en verstrekken van nadere informatie. Een begroting van het aantal benodigde uren is in onderstaand tabel te vinden:
Afdeling Onderdeel Tijd in uren
Kwaliteitsmanagement CMDB 25 Rapportage 25 Functioneel Beheer CMDB 25 Rapportage 25 Product Management CMDB 5 Rapportage 25 Service Management CMDB 5 Rapportage 25
Management CMDB & Rapportage 6
Bedrijfsbegeleider Begeleiding 60
De te schrijven scriptie dient op 11 juni 2013 voltooid te zijn. Een laatste beperking is dat de bedrijfsbegeleider op maandagen niet beschikbaar is.
Afhankelijkheden
3.8.
Tijdens het project wordt er voornamelijk met de afdeling DM samengewerkt. In het bijzonder met het onderdeel KM en FB. Binnen het project zijn er tevens afhankelijkheden met het project uCMDB en de daarbij behorende CMDB. Tijdens het project wordt er voornamelijk met het CMDB van DM gewerkt, de tool die van deze CMDB gebruik maakt is Hewlett-Packard Service Manager 9.
De rapportages dienen gerealiseerd te worden aan de hand van de wensen van de afdelingen binnen DM. De rapportages worden gerealiseerd in Qlikview. Deze rapportages zullen ontwikkeld worden door SIOB aan de hand van de omschrijvingen die tijdens het project worden opgesteld.
Randvoorwaarden
3.9.
Medewerking van medewerkers die de benodigde kennis bezitten. Hierbij kan gedachten worden aan het beschikbaar zijn voor interviews, het beantwoorden van e-mails, etc.…. Daarnaast zal voor het realiseren van de rapportages voldoende capaciteit aanwezig moeten zijn om deze binnen de looptijd van het project op te leveren. Indien de prioriteit hiervoor te laag is kan dit onderdeel van het project in het gedring komen.
Aannames
3.10.
Aangenomen wordt dat er iedere werkdag een werkplek beschikbaar is voor de afstudeerder. Hiernaast is de bedrijfsbegeleider, of een plaatsvervanger, beschikbaar indien de afstudeerder tegen problemen aanloopt. Als laatste wordt er ook aangenomen dat medewerkers meewerken met het onderzoek naar en het realiseren van het project.
Bom, Johan
Bedrijfsbegeleider
van Ringelenstein, René
Projectleider
Aerdts, Rob Kwaliteitsmanagement Bloos,Jacques Functioneel Beheer Informatiebehoefte rapportageeigenaren Product Management Service Management Kwaliteitsmanagement Functioneel Beheervan den Enden,
dries
Docentbegeleider
4.
Projectorganisatiestructuur
CMDB
4.1.
4.1.1. Opdrachtgever/bedrijfsbegeleider Bom, Johan Afdeling kwaliteitsmanagement RolbeschrijvingDe opdrachtgever heeft de initiële opdracht geformuleerd en is verantwoordelijk om de afstuderende student te begeleiden gedurende het project.
Project gerelateerde taken
De bedijfsbegeleider is het eerste aanspreekpunt voor de afstuderende student. Gedurende het project wordt geholpen met inhoudelijke begeleiding en ondersteuning indien de afstuderende student hier behoefte aan heeft.
Specifieke verantwoordelijkheden
Verantwoordelijk voor inhoudelijk en procesmatige begeleiding van de afstuderende student. 4.1.2. Docentbegeleider
Rolbeschrijving
De primaire taak van de docentbegeleider is het volgen en begeleiden van het proces gedurende het project.
Project gerelateerde taken
De docent geeft procesmatige ondersteuning indien de afstuderende student hierom vraagt. Specifieke verantwoordelijkheden
Functioneren als eerste aanspreekpunt buiten de Rabobank indien voortzetting van de stage in het gedring komt.
4.1.3. Projectleider
Van Ringelenstein, René Rolbeschrijving
De projectmanager dient het project in de juiste banen te leiden. Hij dient er voor te zorgen dat de gestelde deadlines gehaald worden. Hiernaast dient er voor gezorgd te worden dat de producten op het gewenste kwaliteitsniveau zijn.
Project gerelateerde taken
Hiernaast dient de projectleider er voor te zorgen dat de betrokkenen geïnformeerd worden over de voortgang van het project. Uitvoeren van activiteiten in de CMDB ten behoeve van de implementatie adviesrapport.
Specifieke verantwoordelijkheden
De projectleider is verantwoordelijk voor het in goede banen leiden van het project. Draagt de verantwoordelijkheid voor de voortgang en de kwaliteit van het project
4.1.4. Projectlid Aerdts, Rob1
Afdeling kwaliteitsmanagement Rolbeschrijving
Heeft kennis over de huidige stand van zaken met betrekking tot het CMDB van DM. Is bekend met de mogelijke problemen die er op kunnen treden en op welke onderdelen er extra gelet dienen te worden.
Project gerelateerde taken
Verstrekt de informatie die benodigd is om het project tot een goed einde te leiden. Specifieke verantwoordelijkheden
Het projectlid is verantwoordelijk voor het voorzien van de benodigde informatie aan de projectleider. Met deze informatie kan de projectleider het onderzoek voortzetten en een goed resultaat realiseren.
4.1.5. Projectlid Bloos, Jacques
Afdeling Functioneel Beheer Rolbeschrijving
Heeft kennis over de gewenste situatie van de CMDB van DM. Is bekend met de mogelijke problemen die er op kunnen treden en op welke onderdelen er extra gelet dienen te worden. Heeft tevens verstand van het project uCMDB.
Project gerelateerde taken
Verstrekt de informatie die benodigd is om het project tot een goed einde te leiden. Specifieke verantwoordelijkheden
Het projectlid is verantwoordelijk voor het voorzien van de benodigde informatie aan de projectleider. Met deze informatie kan de projectleider het onderzoek voortzetten en een goed resultaat realiseren. 4.1.6. Projectleden − Functioneel Beheer − Product Management − Service Management − Kwaliteitsmanagement Rolbeschrijving
Medewerker van afdeling met een bepaalde informatiebehoefte met betrekking tot de ITIL service support processen
Project gerelateerde taken
De medewerker met de informatiebehoefte is het aanspreekpunt om de rapportage mogelijk te kunnen maken. Hij/zij dient de medewerking te verlenen om tot de gewenste rapportage te komen.
Specifieke verantwoordelijkheden
Verstrekken van de wens naar een rapportage en het hierbij aanleveren van de informatie die men nodig heeft voor het realiseren van de informatiebehoefte. Hiervoor vinden gesprekken plaats met de projectleider. Daarnaast zijn de meetwaardes nodig om een goede rapportage te kunnen realiseren.
5.
Projectbeheersing
Rapportage
5.1.
In de matrix hieronder staat aangegeven wie welk document dient te op te stellen, te distribueren en wie deze ontvangt. Daarnaast is er aangegeven wie advies kan geven over welk document en wie de uiteindelijke goedkeuring op zich neemt.
Partij: Rapport: P ro ject leid er Bedri jfs b egeleid er D o cent b egeleid er Kw ali teits m an ag em ent Fu n ctio n ee l b eheer Rapp o rtag e eig enaar KICC PID O, D A, G A, G Nader onderzoek O, D A I A, G A, G Rapportage verbetervoorstel len O, D A I A, G A, G Selectie verbetervoorstel len O, D A I A, G A, G Informatieplan O, D A I A, G Meetplan O, D A I A, G Rapportages O, D A I A, G A Wekelijkse rapportage O, D I I Dagenverantwo ording O, D G G Scriptie O, D A, G A, D, G Legenda O Opstellen A Adviseren D Distribueren/archiveren I Ontvangen ter informatie G Goedkeuren
Voortgangsbewaking
5.2.
Wekelijks vindt er een voortgangsgesprek plaats tussen de projectleider en de bedrijfsbegeleider. In dit gesprek wordt het proces besproken. Hierbij wordt er gekeken of de gestelde deadlines behaald zijn en of er nog bijzonderheden zijn. Producten worden mogelijk ook in dit gesprek besproken al is dit geen vereiste, het bespreken van de producten kan op