De katalysator
72
Zij moest de prestaties van concurrenten en toeleverende bedrijven op biotechnologisch gebied kunnen evalueren. Zij diende in staat te zijn om biotechnologische innovaties door buitenstaanders - bijvoorbeeld via licenties - in de eigen productie en producten te integreren. Ook in het kader van de risicodiscussie rond de genetische modificatie was eigen expertise voor Unilever vereist. En ten slotte, maar zeker niet als laatste punt, Unilever had in de biotechnologie een academische status op te houden. Dat vormde namelijk de basis voor samenwerking met de universiteiten.
Samenwerking in biotechnologisch onder-zoek - de New Biotechnology - bleek een nood-zaak. Het terrein was te uitgebreid en te complex om dat als onderneming zelfstandig, zelfs niet als multinational, te dekken. De samenwerking met universiteiten, industriële laboratoria en andere kennisinstellingen werd meer dan voorheen gezocht en op een strategi-sche wijze aangegaan. Bijgaand strategi-schema uit de Unilever -archieven is een voorbeeld van een beslisboom om de eigen research- en business- strategie te koppelen aan het besluit om het zelf te gaan doen of om allianties te vormen.
Het schema illustreert dat het raadzaam is onderzoeksexpertise van buiten te verwerven indien de competitieve impact laag is of dat het onduidelijk is of het past in de eigen strategie . In het geval dat wordt verwacht dat de eigen onderzoekspositie op de middellange termijn niet leidend zal zijn, lijkt het beter om samenwerking te zoeken. Een volledig interne ontwikkeling zou dan moeten worden nage-streefd, indien Unilever verwacht leidend te kunnen worden.
Een dergelijke beslisboom verhelderde weliswaar de te nemen beslissingen, maar zei weinig hoe te komen tot verantwoorde inschattingen. Wanneer Unilever Research in 1980 deze beslisboom met betrekking tot de recombinant-DNA-technologie, enzyme
engineering en Biotech-fermentaties had
moeten doorlopen, dan waren er weinig zeker-heden in de besluitvorming geweest. Wel was duidelijk geworden, dat Unilever Research zich in de nieuwe technologie móest begeven om beslissingen op zo verantwoord mogelijke wijze te kunnen nemen en om - wanneer het nodig was - zo voordelig mogelijk R&D-allianties aan te gaan. Business Roadmap R&D Roadmap Identified Technologies Competitive impact Potential position in 5 yrs Acquire externally Alliance Acquire externally Need for Technologies Development plan internally
Strategic fit Fully internal Stop Similar capability existing externally no no high unclear average top yes yes low clear
Industrie, overheid en universiteit 73
Het onderzoek
Industrie, overheid en universiteit
Na de Tweede Wereldoorlog vond een groot deel van het katalyse-onderzoek plaats bij de grote multinationals met name Shell, Unilever,DSM en AKU (nu AkzoNobel). Zij beschikten over uitgebreide onderzoeksfaciliteiten, die de vier typen onderzoek van het R&D quadrant mogelijk maakten (zie hoofdstuk ‘Het onder-zoek: laboratorium versus praktijk). Onderzoeks- en innovatieprocessen werden in de onderneming op elkaar afgestemd. Onderzoeken en innoveren waren in belangrijke mate een bedrijfsintern gebeuren. Er wordt in dat verband gesproken van een geïntegreerd innovatiepatroon (Davids, Lintsen en Van Rooij 2013). Universiteiten speelden in het katalyse-onderzoek en bij een dergelijk innovatie-patroon een ondergeschikte rol. Hysomer en Hycon waren hiervan voorbeelden.
Vanaf de jaren tachtig ziet de situatie er anders uit. Universiteiten zijn belangrijke delen van het katalyse-onderzoek voor hun rekening gaan nemen. De overheid is beleid gaan ontwikkelen om het katalyse-onderzoek te stimuleren. Er zijn organen gekomen om het katalyse-onderzoek te coördineren en te sturen. Allianties van universiteiten, instituten en bedrijven doen delen van het onderzoek uit het R&D quadrant. Het innovatieproces heeft een open karakter gekregen - ook bij de grote multinationals - door de betrokkenheid van verschillende partijen. Er wordt wel gesproken van het open of pluriforme innovatiepatroon. Het zoeken naar nieuwe en verbeterde enzymen voor wasmiddelen bij Unilever is een type-rend voorbeeld van deze veranderde relatie tussen industrie, overheid en universi-teit op het gebied van de katalyse.
Twee vragen staan in dit hoofdstuk centraal. Allereerst: wat zijn de achter-gronden van de institutionele veranderingen in het katalyse-onderzoek? Op de tweede plaats: wat voor gevolgen hebben deze veranderingen voor de afstemming van onderzoeks- en innovatieprocessen? Zoals uit het verhaal van Unilever blijkt, verlopen dergelijke processen niet vlekkeloos. Wat zijn de problemen? Welke spanningen doen zich voor tussen de verschillende partijen?
De veranderde relatie tussen industrie, overheid en universiteit is niet uniek voor het katalyse-onderzoek, maar heeft zich over de volle breedte van het Nederlandse onderzoeksveld voltrokken (Homburg 2003). Daarvoor zijn diverse oorzaken aan te wijzen.
Allereerst had het onderzoek van het Nederlandse bedrijfsleven in de na-oorlogse periode stevig geleund op de (zeer) grote ondernemingen. Tachtig procent van alle R&D-inspanningen van het Nederlandse bedrijfsleven kwam van onder-nemingen met meer dan 1000 werknemers. De vijf grote multinationals (Philips,
Het onderzoek
74
Shell, Unilever, Akzo-Nobel en DSM) namen zelfs circa 70 procent van het totaal voor hun rekening. Hun ongekende budgetten voor R&D kwamen echter intern onder vuur te liggen. Door de stijging van de lonen in de jaren zestig stegen ook de onderzoekskosten sterk. Tevens raakten vele markten verzadigd en kwamen de multinationals in problemen door de verscherpte, internationale concurrentie. De winstmarges slonken in snel tempo. De beroerde economische situatie van de