Voor de start van de interviews is er een proefinterview gedaan met Sjoerd van Tiel, sr
beleidsadviseur van Team Sportservice en sportformateur van maar liefst drie verschillende lokale sportakkoorden. Hierbij is gecheckt of het interviewschema volledig en effectief is. De interviews worden op een rustige plek afgenomen. Voorafgaand aan de interviews wordt het onderzoek kort toegelicht, zodat de respondent weet wat er van hem of haar verwacht wordt. In het eerste gedeelte van de interviews wordt er ingegaan op hoe zij het proces hebben ervaren en in het tweede gedeelte over de ondersteuningsbehoeften die zij hierbij hebben gehad.
Voor het interview wordt er gebruik gemaakt van een gespreksstrategie. Het interview wordt na het behandelen van de algemene gegevens afgetrapt met een open vraag:
“Hoe heeft u het proces van de ondertekening van het lokale sportakkoord naar de uitvoering van het lokale sportakkoord ervaren?”
Hier wordt verwacht dat de respondent begint te vertellen over het proces van akkoord naar uitvoering en is de kans groot dat de respondent al dimensies of aspecten binnen een dimensie van het DCM zal benoemen. De eerste dimensie die de respondent benoemt, wordt bevraagd. In eerste instantie luistert de onderzoeker goed welke aspecten en indicatoren al benoemd worden door de respondent. De aspecten en indicatoren die nog niet benoemd worden, worden vervolgens
bevraagd. Als één hele dimensie is besproken, wordt getracht om de respondent na te laten denken over de fase die hieraan voorafging. Dit wordt gedaan aan de hand van de volgende aanpak:
- Respondent begint bij de uitvoering, dan wordt er terug gerefereerd naar het vormgeven van de aanpak: “We hebben gesproken over de uitvoering van het sportakkoord, maar hoe zijn jullie tot deze aanpak gekomen?”
- Respondent begint bij de vormgeving van de aanpak, dan wordt er terug gerefereerd naar de netwerkvorming: “De oplossing van het probleem is voortgekomen vanuit een netwerk, hoe zijn jullie tot dit netwerk gekomen?”
Vanuit de dimensie waar de respondent als eerste over praat wordt systematisch teruggewerkt totdat de dimensie “duurzame netwerkvorming” volledig is behandeld, van daaruit wordt een sprong gemaakt naar de dimensie die volgt op de dimensie waarmee de respondent is gestart.
29 3.5 Data-analyse
De eerste vier interviews zijn letterlijk uitgeschreven om met de uitgebreide en volledige data het proces van analyseren goed in te richten. De overige 6 interviews zijn minder uitgebreid, waardoor alleen de nuttige informatie over de dimensies en aspecten zijn getranscribeerd. De nuttige
informatie is opgenomen in één Excel-bestand om de antwoorden per aspect te kunnen vergelijken.
De gegevens per respondent zijn verdeeld over de bevraagde aspecten binnen de dimensies. In dit bestand zijn de aspecten opgenomen in de rijen en de antwoorden per respondent in de kolommen, waardoor de verschillende antwoorden per aspect achter elkaar staan. Vervolgens zijn er kleuren aangebracht om onderscheid te maken tussen antwoorden met een positief effect (groen), een negatief aspect (rood) en een constatering dat noch een positief noch negatief effect heeft. Om meer verdieping te kunnen maken, zijn binnen de antwoorden de sterke punten dikgedrukt en de zwakke punten of verbeterpunten onderstreept. Een aantal antwoorden kunnen als uniek beschouwd worden, deze worden cursief gedrukt.
Niet elk aspect is aan bod gekomen bij de interviews, waardoor er ook lege vakjes in de tabel opgenomen zijn. Dit komt doordat er een verschil in voortgang is tussen de verschillende lokale sportakkoorden.
3.6 Betrouwbaarheid en validiteit
Bij de betrouwbaarheid van het onderzoek wordt gekeken of de resultaten hetzelfde zouden zijn als het onderzoek nog een keer gedaan wordt. De validiteit geeft aan in hoeverre de resultaten voor juist aangezien kunnen worden. In een valide onderzoek wordt met de onderzoeksmethode gemeten wat men wil meten.
Betrouwbaarheid
Om tot betrouwbare resultaten te komen zijn er een aantal maatregelen genomen om te zorgen dat de kans bij herhaling op dezelfde antwoorden zo hoog mogelijk is. Ten eerste zijn de interviews afgenomen in een rustige ruimte, waar alleen de respondent en interviewer aanwezig waren.
Daarnaast zijn een aantal interviews vanwege de corona-maatregelen online via Microsoft Teams plaatsgevonden. Dit heeft geen invloed gehad op de betrouwbaarheid. Tijdens de interviews zijn er regelmatig momenten geweest waarbij de interviewer de besproken informatie heeft samengevat is om te verifiëren of de interviewer dit juist geïnterpreteerd heeft. Na afloop van de interviews zijn de gespreksverslagen/transcripten gedeeld met de respondenten om nogmaals te controleren of zij instemmen met de besproken informatie. Alle respondenten hebben hier instemming aan gegeven.
Het corona-virus en de hieruit voortkomende maatregelen hebben geen negatief effect gehad op de betrouwbaarheid van het onderzoek. Het onderzoek is uitgevoerd in de periode waarbij de
sportakkoorden grotendeels stillagen, waardoor de respondenten een hogere beschikbaarheid van tijd hadden voor het afnemen van de interviews. Het corona-virus heeft hierdoor meer positief effect op het onderzoek.
Interne validiteit
Om de interne validiteit te waarborgen is er in de onderzoeksopzet met veel dingen rekening gehouden. De analyse van de literatuur die in het theoretisch kader te vinden is, is hierin erg belangrijk. Er is veel informatie beschikbaar in wetenschappelijke bronnen over het samenwerken van organisaties en/of personen. Het analyseren van deze wetenschappelijke informatie vormt de basis voor het (definitief) conceptueel model, waaruit de gespreksstrategie ontstaat. Om te zorgen
30 dat de juiste vragen gesteld worden is het definitief conceptueel model en de gespreksstrategie besproken met Erik Puyt en Sjoerd van Tiel. Erik Puyt en Sjoerd van Tiel zijn beleidsadviseur van Team Sportservice en hebben beiden een aanzienlijke rol in verschillende lokale sportakkoorden, waardoor zij goed kunnen beoordelen of de juiste vragen worden gesteld. Daarnaast is samengewerkt met Luuk van der Heyden en Arnoud van de Ven, die een soortgelijk onderzoek doen in Lingewaard.
Hierdoor is er meer zekerheid in de interne validiteit, dit zorgt ervoor dat de vragen meten wat ze moeten meten.
De gespreksstrategie van de interviews is zo ingericht dat de respondenten nog geen kennis hebben van de in het vooronderzoek bepaalde fasen die doorlopen worden in het proces van akkoord naar uitvoering. Dit zorgt ervoor dat de respondenten niet chronologisch door de fasen heen worden genomen, maar de ervaringen zullen delen die zij het meest vinden opvallen. Later in het gesprek worden de verschillende fasen benoemd en naar de hierbij behorende aspecten gevraagd.
De interviews zijn opgenomen en teruggeluisterd, waardoor de correctheid van de transcripten en de verwerking hiervan gewaarborgd is. Dit zorgt er ook voor dat de interviewer tijdens het interview alleen bezig hoeft te zijn met de juiste vragen stellen, te luisteren en door te vragen.
Externe validiteit
De respondenten zijn in overleg met Erik Puyt en Sjoerd van Tiel geselecteerd op betrokkenheid en diversiteit in functie en de aard van de organisatie, waar zij werkzaam zijn, binnen de lokale sportakkoorden in verschillende gemeenten. In totaal zijn er 11 respondenten met kennis uit acht verschillende gemeenten, waarvan er uit vier gemeenten minimaal twee respondenten zijn. Hierdoor kan bepaald worden dat de respondenten door de diversiteit in de verschillende functies en
organisaties representatief zijn voor de landelijke situatie. Daarentegen is gebleken dat de situatie in elke gemeente verschilt, waardoor een deel van de ondersteuningsmogelijkheden (afhankelijke variabele) van de onderzochte gemeenten niet altijd te generaliseren is naar de landelijke situatie.
31 H4. Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven die uit interviews zijn ontstaan. Na de
afgenomen interviews zijn deze verwerkt zoals beschreven in het vorige hoofdstuk, om uiteindelijk de antwoorden per fase en de daarbij behorende aspecten te noteren. De antwoorden van de respondenten zijn in dit hoofdstuk terug te lezen.
4.1 Optimaal proces van Akkoord naar Uitvoering
De basis van het onderzoek is om in kaart te brengen hoe het optimale proces van akkoord naar uitvoering van het lokale sportakkoord eruit ziet. Dit is gedaan door de respondenten te vragen naar indicatoren die een positief of negatief effect hebben op (een fase binnen) het proces. De resultaten van de interviews met de respondenten (R1 t/m R11) worden per fase beschreven.
4.1.1 Duurzame netwerkvorming & netwerkontwikkeling Creëren van draagvlak
Het eerste resultaat dat bepalend is in het gehele proces van akkoord naar uitvoering is dat alle respondenten aangeven dat in het netwerk een duidelijke verdeling is tussen strategische- en uitvoerende organisaties. Waarbij de strategische partners vooral willen zorgen voor duurzaamheid, borging en nastreven van de ambities, willen de uitvoerende organisaties graag gelijk over tot de praktijk en actie zien. In het netwerk moet er rekening gehouden worden met deze verschillende belangen en perspectieven van de verschillende organisaties. R1, die ook als sportformateur heeft gefungeerd, ziet deze verschillende perspectieven verschillende keren botsen en zegt het volgende hierover:
“Nu komen de gemeenten en buurtsportcoachorganisaties erbij. In dat krachtenveld van de driehoek, gemeente – werkveld – uitvoeringsorganisaties. Die drie krachten probeer ik nu op één lijn te krijgen, want er zijn verschillende perspectieven. De buurtsportcoaches willen zo snel mogelijk actie zien, maar elk initiatief moet in het krachtenveld van die drie worden besproken en het toewijzen van het budget zullen ze ook samen moeten doen.” – R1
Alle respondenten geven aan dat de gedeelde ambitie in het lokale sportakkoord goed uitgesproken zijn er zij zich hierbij aansluiten. Over de transparantie rond de belangen zijn de meningen verdeeld.
Zo zijn 7 respondenten wel op de hoogte van elkaars belangen, maar de andere 4 respondenten zijn hiervan niet op de hoogte.
In de gevallen waar de belangen niet inzichtelijk zijn, heeft dit vooral te maken met de tijd die voor het opstellen van de sportakkoorden beschikbaar is, zo geeft R1 als sportformateur aan vast te zitten aan een uren begroting:
“Dat vind ik wel een “bug” in het systeem hoe het nu werkt. Ik kijk niet te strak naar mijn
urenbegroting dat ik heb ingediend bij de gemeente, omdat het naar m’n hart gaat. In het model hoe het ontworpen is, vind ik dat niet goed nee. Het was beter geweest als het ministerie in het model daar rekening mee gehouden zou hebben.” – R1
8 van de 11 respondenten geven aan dat het sportakkoord in een te korte tijd is neergelegd. Dit is vooral van toepassing op de sportakkoorden van de “1e tranche”, dit is de groep gemeenten die tussen april 2019 en november 2019 een lokaal sportakkoord heeft gevormd en ondertekend (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). R9, die ervaringen heeft uit meerdere sportakkoorden, benoemt het volgende hierover:
32
“In Haarlem is er te weinig tijd voor geweest. De ambities zijn globaal verwoord, er was geen concreet project. Daarnaast schiet het tekort in de commitment van alle partijen. Dat ze (een goed breed team) er volledig achterstaan. Neem in het voortraject de tijd. De eerste sportformateurs zijn behoorlijk gejaagd aan de slag gegaan. Degene die het iets rustiger gedaan hebben, daar zie je dat die niet alleen voor de ondertekening gingen, maar ook gekeken hebben naar hoe staat het en hoe laat ik het achter.” – R9
Hierbij wordt er ook door al de respondenten aangegeven dat het creëren van draagvlak sterk afhankelijk is van de grootte van de gemeente en het bestaande netwerk hierin. De gemeenten waar nog geen bestaand netwerk is, is de tijd die in de 1e tranche genomen wordt te kort om genoeg draagvlak te creëren.
R8, als verenigingsadviseur en R6 aangeven dat een gedeelte van het netwerk bestaat uit vrijwilligers van bijvoorbeeld verenigingen. Dit zorgt ervoor dat hier ook rekening mee gehouden moet worden omtrent de tijd die genomen wordt.
In de gemeenten Zandvoort en Lingewaard was er genoeg tijd genomen voor het opstellen van het lokale sportakkoord en konden zij gebruik maken van een al bestaand netwerk rondom sport in de gemeente. Dat stelt hen in staat om in een vroeg stadium betrokkenheid van partners te creëren om vervolgens actieplannen te concretiseren. Deze twee aspecten hebben een positief effect op het creëren van draagvlak en het ontstaan van een duurzaam netwerk.
Alle respondenten zien de onafhankelijkheid van de sportformateur als positief. Als uniek geval geeft R7 aan dat de onafhankelijkheid van de sportformateur een negatief effect heeft op het creëren van draagvlak. Zo had de sportformateur onvoldoende kennis over de lokale situatie, waardoor hij niet op de hoogte was van de spanningen tussen de uitvoerende organisaties en de gemeente.
“Dat is wel heel belangrijk om te weten voor een formateur. Net als de sportformateur in het begin, het hele verhaal over die harmonisatie en hoe verenigingen naar de gemeente kijken wist hij niet. Hij ging daar heel bleu in, wat leuk is, maar daar kwam hij heel hard van terug met de vraag hoe alles precies zat.” – R7
Doelen
Over het formuleren van doelen of doelstellingen in het sportakkoord zijn verschillende meningen, die te herleiden zijn tot de verschillende perspectieven van de strategische- en uitvoerende partners.
Zo zeggen de strategische partners het volgende over het opstellen van doelen:
“Er zijn wel uitgangspunten geformuleerd waar we aandacht aan willen besteden en daar zijn oplossingsrichtingen in geformuleerd. Waar het eindigt weten we niet. Misschien mislukt dat wel gewoon. Maar dan hebben we onderweg wel veel lessen geleerd, nieuwe mensen leren kennen en nieuwe inzichten gecreëerd, dus er is altijd beweging richting de ambitie en zolang die beweging er is, is het goed.” – R2
“De doelen zijn vooral richtinggevend in Lingewaard, niet SMART-geformuleerd. Daarbinnen ben je op zoek naar bewijs van succes. Vind het belangrijker om te kijken naar wat lukt er, dus doen wat kan, dan dat je kijkt naar doelen als zoveel procent heeft overgewicht. Achteraf kan je niet zeggen of het effectief is geweest, want je weet niet wat de uitkomst is als je het niet had gedaan.” – R6
Terwijl de uitvoerende partners het volgende vinden:
33
“In principe staat in het akkoord duidelijk wat iedereen zijn taken zijn. Er is gewoon een plan van aanpak per thema dus dat zou automatisch moeten blijven lopen in een goedlopende organisatie.
Het netwerk is gelegd. Iedereen weet wat hij moet doen.” – R10
“Ik zie in veel sportakkoorden dat er vooral in algemeenheden gesproken wordt. Het is allemaal wel erg algemeen en in sommige gevallen krijg ik het idee dat het alleen is om het budget veilig te stellen.
Als dat er is gaan we wel verder kijken hoe we het gaan doen. Als ik dat met het sportakkoord van Zandvoort vergelijk, is dat een wezenlijk verschil. Het sportakkoord van Zandvoort is erg concreet, er zijn 10 hele specifieke concrete acties benoemd en daar zitten ook budgetten aan vast.” – R8 De citaten geven een inzicht in de spanning die er tussen de verschillende perspectieven is. De strategische partners geven aan dat zij gericht zijn op het ontwikkelen van een duurzaam netwerk en vinden elke beweging richting de gedeelde ambitie goed. Zij kijken vooral naar de gevolgen van het lokale sportakkoord op lange termijn en willen hier veel aandacht aan besteden. Zij willen zich niet binden aan “harde” doelstellingen, maar meer richten op de vraag: “Wat heeft het opgeleverd en zijn we daarmee tevreden?”.
De respondenten van de uitvoerende organisaties zijn meer gericht op de gevolgen op korte termijn.
Zij willen graag zo vroeg mogelijk over tot actie en geven aan het vaak lang te vinden duren voordat er over kan gaan tot de uitvoering. Het werken met doelen heeft voor de uitvoerende organisaties een motiverende werking wat betreft de korte termijn.
Netwerkontwikkeling
De respondenten met strategisch perspectieven geven allen aan dat, aan het begin van het proces van akkoord, de duurzame netwerkvorming een belangrijke fase voor de rest van het proces is, maar dat dit niet na het vormen van het netwerk klaar is. Zij noemen het een continu proces van
netwerkontwikkeling. R2 benoemt het volgende hierover:
“Ik zie het als een continu proces van netwerkvorming, want vorige week wordt er een initiatief ingediend, waarbij de ene partij betrokken was, maar de andere niet. Naarmate de tijd vordert ontstaan er duurzame relaties tussen partijen en die zijn ingegeven met doelen en ambities vanuit het beleid. Op het moment dat die elkaar vinden en een gezamenlijke aanvraag gaan doen is dat ook al duurzame netwerkvorming. Gedurende het jaar ontstaan er duurzame relaties die een bijdrage kunnen leveren aan de ambities van het sportakkoord. Ik zou dat wel als een continu proces zien.”
– R2
Wanneer het ene initiatief door een gedeelte van het netwerk al in uitvoering is, haken er andere partijen met een nieuw initiatief aan waarbij het netwerk aangevuld wordt. Dit geeft aan dat de fase van duurzame netwerkvorming niet alleen aan het begin plaatsvindt. De ervaringen van de
respondenten komen sterk overeen met de theorie van Tuckman (vormen, stormen, normen, performen, verlaten). Uit de interviews blijkt dat er meerdere onduidelijkheden plaatsvinden in het proces, bijvoorbeeld in de rolverdeling. Daarentegen wordt er door 7 van de 11 respondenten aangegeven dat er geen tot weinig aandacht is voor het stellen van regels en normen voor een succesvolle samenwerking. Daarbij geven de 4 respondenten waarbij wel veel aandacht is besteed aan het normen aan dat dit essentieel is voor het creëren van duidelijkheid. R2 benoemt het normen als het vormen van ‘group commons’, of ook wel groepsgebruiken:
“Er moet een soort van ‘group commons’ oftewel groepsgebruiken komen. En dan moet je dus eerst met elkaar gaan afspreken op welke manier jij bijdraagt aan het thema van hoe jij naar dat thema
34 kijkt en pas dan wanneer je dat van elkaar helder hebt, dan kun je het naar de ‘next level’ tillen.”
– R2
4.1.2 Vormgeven van de oplossing Kennis over de doelgroep
De strategische respondenten geven aan dat zij door middel van een intake voorafgaand aan de uitvoering de initiatieven checken op voldoende competenties zoals de kennis over de doelgroep. Er wordt hierbij vooral gekeken naar de samenstelling van het netwerk dat het initiatief gaat uitvoeren.
Het is daarom belangrijk dat de intake plaatsvindt met het gehele netwerk in plaats van alleen de initiatiefnemer. Zo heeft de korfbalvereniging ervaring met het geven van korfbalactiviteiten en een stichting voor ouderen ervaring met de omgang met ouderen.
Een ander punt dat de respondenten aangeven waarom ze met het gehele netwerk de intake willen doen, is dat de borging en duurzaamheid beter verzorgd is. R3 en R4 zeggen het volgende hierover:
“Als er een idee komt, dan willen we dit aanmoedigen, maar vooral niet alleen aan tafel met de indiener, maar met zijn gehele netwerk. Zodat we weten dat de borging er is en dat is wel een ontwikkeling die gekomen is om te voorkomen dat één partij iets roept zonder dat er een breed draagvlak is.” – R3 & R4
Het netwerk rondom een ingediend initiatief, zorgt voor veel kennis, ervaring en draagvlak waardoor er een goed onderbouwde aanpak ontstaat.
Het netwerk rondom een ingediend initiatief, zorgt voor veel kennis, ervaring en draagvlak waardoor er een goed onderbouwde aanpak ontstaat.