“Sport verenigt mensen, sport verenigt Nederland” met deze slogan hebben het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), NOC*NSF en Vereniging Sport en Gemeenten (VSG) op 29 juni 2018 het Nationaal Sportakkoord ondertekend. Het doel van het akkoord is dat iedereen in Nederland nu en in de toekomst zonder belemmeringen in een veilige en gezonde omgeving plezier in sport en bewegen kan hebben (Bolhuis, Bolsius, Bruin & Van Zanen, 2018). De doelstelling van het sportakkoord is uitgewerkt in zes ambities of ook wel deelakkoorden genoemd: 1. Inclusief sporten en bewegen; 2. Duurzame sportinfrastructuur; 3. Vitale sport- en beweegaanbieders; 4. Positieve sportcultuur; 5. Van jongs af aan vaardig in bewegen; 6. Topsport inspireert.
Om op gemeentelijk niveau een verschil te kunnen maken, worden gemeenten gestimuleerd om een lokaal sportakkoord op te stellen. Het werken met lokale sportakkoorden is een nieuwe manier van werken waarbij er eerst in netwerken afspraken gemaakt worden over gezamenlijke ambities om vervolgens samen te bepalen welke stappen gezet gaan worden. De akkoorden moeten een visie en onderbouwing hebben en moeten aanzetten tot uitvoering, lokale samenwerking en verbinding. 339 van de 355 gemeenten in Nederland werken aan het opstellen van een sportakkoord (VGS & VWS, 2020). Na het opstellen is de borging van deze lokale netwerken minstens zo belangrijk als de plannen die in het sportakkoord staan. Om tot een lokaal sportakkoord te komen, is een uitgebreid proces nodig dat begeleid wordt door een sportformateur. Een sportformateur moet optreden als procesbegeleider bij de totstandkoming van een lokaal akkoord. Het is zijn taak om als onafhankelijk persoon verschillende partijen aan tafel te krijgen en het gesprek over de invulling van een lokaal sportakkoord te faciliteren. De sportformateur stelt vervolgens samen met de lokale partijen het akkoord op (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020).
“Over het algemeen kan gezegd worden hoe concreter gesproken wordt over thema’s, ambities en maatregelen, des te moeizamer dat onderdeel van het proces is verlopen. Met name het bepalen van de inzet en (financiële) bijdragen van partijen wordt door de sportformateurs als moeizaam ervaren”
(Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020, p.14). Dit citaat komt uit de rapportage van het Mulier Instituut over de tussenstand van de lokale sportakkoorden. De rapportage laat zien dat in het proces van akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord in Nederland geen sprake is van een rechte lijn, maar er zijn behoorlijk wat knelpunten en struikelblokken. Zo geven de sportformateurs aan dat het betrokken houden van voornamelijk de vrijwilligers/sportverenigingen lastig is. Ook het vasthouden van de energie die is gecreëerd onder de betrokken partijen wordt als lastig ervaren, net zoals de verdeling rondom het uitvoeringsbudget.
De missie van Team Sportservice komt sterk overeen met de ambities uit het Nationaal
Sportakkoord. Zo richt Team Sportservice zich op de maatschappelijke inzet van sport en bewegen.
De drijfveer is om écht ieder mens, en daarmee de maatschappij, maximaal te laten profiteren van de positieve effecten die het met zich meebrengt. Deze gezamenlijke ambitie van het Nationale Sportakkoord en Team Sportservice zorgt ervoor dat Team Sportservice er baat bij heeft als er een optimale samenwerking is tussen de netwerkpartners bij een doeltreffende uitvoering van een lokaal sportakkoord. Team Sportservice wil graag weten hoe sportformateurs, gemeenten,
sportverenigingen en andere lokale partners het proces van akkoord naar uitvoering organiseren om, waar nodig gewenst, dit proces te kunnen ondersteunen.
7 1.2 Projectkader
1.2.1 Doel buiten het onderzoek
Het doel buiten het onderzoek is het bereiken van een optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van een lokaal sportakkoord. Uit de resultaten van de tussenrapportage van de lokale sportakkoorden kan geconcludeerd worden dat er verschillen tussen de gemeenten zijn wat betreft een optimale samenwerking tussen de partijen. De uitkomsten van het onderzoek “Van Akkoord naar Uitvoering” geeft een beter inzicht in de ondersteuningsmogelijkheden voor Team Sportservice. Deze ondersteuningsmogelijkheden zijn afhankelijk van de behoeften binnen de relevante fasen in het proces van akkoord naar uitvoering. De aanbevelingen over de
ondersteuningsmogelijkheden kunnen leiden tot een betere samenwerking in de uitvoering van een lokaal sportakkoord.
1.2.2 Kennisvraag
Team Sportservice heeft op dit moment weinig inzicht in de relevante fasen die er doorlopen moeten worden bij het proces van ondertekening naar uitvoering binnen een lokaal sportakkoord. In de tussenrapportage van het Mulier instituut over de tussenstand van de lokale sportakkoorden wordt gesproken over de kanteling van ondertekening naar uitvoering. Het verschilt per gemeente hoe het proces loopt, maar het is zeker dat er behoorlijk wat knelpunten en struikelblokken zijn om van akkoord naar uitvoering te komen. Team Sportservice wil graag weten hoe sportformateurs, gemeenten, sportverenigingen en andere lokale partners dit proces van akkoord naar uitvoering organiseren. Zo kan Team Sportservice bepalen hoe zij de gemeenten en andere lokale partners kunnen ondersteunen voor een optimaal proces van akkoord naar uitvoering. Dit brengt ons op de volgende kennisvraag: Hoe kan Team Sportservice verschillende partijen ondersteunen in het proces van akkoord naar uitvoering om te zorgen voor een optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van een lokaal sportakkoord?
1.2.3 Doel binnen het onderzoek
Het onderzoek “Van Akkoord naar Uitvoering” richt zich op het inventariseren van de behoeften van partijen in het lokaal sportakkoord ten aanzien van het verbeteren van het proces van ondertekening naar uitvoering van een lokaal sportakkoord (onafhankelijke variabele). Vervolgens richt het
onderzoek zich op de inhoud en aard van de ondersteuning die de netwerkpartners wensen bij de verschillende fases van het proces (afhankelijke variabele).
Voor de aanbevelingen is het belangrijk om allereerst inzicht te krijgen in de relevante fasen binnen het proces. Vervolgens kan er met respondenten in gesprek worden gegaan over de
ondersteuningsbehoefte in deze relevante fasen binnen het proces. Met de kennis over de
ondersteuningsbehoefte en de mogelijkheden tot ondersteuning vanuit Team Sportservice kan het proces van akkoord naar uitvoering geoptimaliseerd worden en een betere samenwerking tussen verschillende partijen in de uitvoering van een lokaal sportakkoord tot stand komen.
1.3 Globaal conceptueel model
Het globaal conceptueel model is een visuele weergave van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen binnen het onderzoek. In het globaal conceptueel model is de onafhankelijke variabele (OV): “een optimaal proces van akkoord naar uitvoering”. De onafhankelijke variabele is van invloed op de afhankelijke variabele (AV), namelijk de ondersteuningsmogelijkheden van Team Sportservice.
Voor het bieden van doeltreffende ondersteuning is er meer inzicht nodig in de behoeften tot ondersteuning van de netwerkpartners in de relevante fasen in het proces van akkoord naar
8 uitvoering. Het uiteindelijke doel voor Team Sportservice is te zorgen voor een optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van een lokaal sportakkoord (doel buiten onderzoek).
Onafhankelijke Afhankelijke Doel buiten het
variabele (OV) Variabele (AV) onderzoek (DBO)
Figuur 1: Globaal conceptueel model 1.4 Doelstelling
Aan de hand van bovenstaand globaal conceptueel model kan er een doelstelling opgesteld worden.
Deze doelstelling is opgedeeld in twee delen. Deel A geeft weer wat het doel van dit onderzoek is. In deel B van de doelstelling staat hoe dit doel bereikt gaat worden.
A. Dit onderzoek heeft als doel om aanbevelingen te doen aan Team Sportservice met betrekking tot de ondersteuning van gemeenten en andere netwerkpartners voor een optimaal resultaat van het proces van de uitvoering van een lokaal sportakkoord.
B. Dit doel kan bereikt worden door middel van het in kaart brengen van de behoeften van de netwerkpartners in de relevante fases in het proces van akkoord naar uitvoering en de door hen gewenste ondersteuning te bieden.
1.5 Onderzoeksmodel
In het onderzoeksmodel wordt weergegeven hoe het onderzoek is opgebouwd. In deel A worden de afhankelijke en onafhankelijke variabelen theoretisch uitgewerkt om tot goede onderzoeksvragen te komen. Vervolgens wordt er in deel B een Definitief Conceptueel Model (DCM) samengesteld, waarin de begrippen en verbanden in één overzicht staan. Dit is de basis voor de vragenlijst van de
interviews met de respondenten. Door middel van deze interviews vindt dataverzameling plaats, waarbij informatie verzameld wordt over de ervaringen van verschillende partijen in de fasen van het proces van akkoord naar uitvoering en de ondersteuning die zij gebruiken. In deel C staan de
resultaten van de afgenomen interviews van partijen in verschillende lokaal sportakkoorden. Tot slot staan in deel D aanbevelingen die gebaseerd zijn op de eerder resultaten. Door deze volgorde aan te houden, wordt het onderzoek in duidelijke stappen opgedeeld en uitgevoerd.
A B C D
9 1.6 Leeswijzer
Hoofdstuk 2 begint met een vooronderzoek naar de nu al bekende informatie over de lokale sportakkoorden. Vervolgens wordt het proces van akkoord naar uitvoering geconcretiseerd aan de hand van verschillende theorieën die te maken hebben met het (planmatig) samenwerken tussen organisaties en personen. Het resultaat is het definitief conceptueel model met daarin belangrijke aspecten en indicatoren die bepalen of een fase goed doorlopen wordt. Het vooronderzoek krijg in het onderzoeksmodel plaats in kolom A. In hoofdstuk 3 komt de onderzoeksmethode en wijze van dataverzameling aan bod. In hoofdstuk 4 worden de overeenkomsten en verschillen beschreven en de meningen van de respondenten met betrekking tot de hierbij behorende
ondersteuningsbehoeften in het proces van akkoord naar uitvoering beschreven worden. In het onderzoeksmodel heeft dit betrekking op kolom B. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 (kolom C) een conclusie getrokken over de resultaten samengevat in succes- en faalfactoren. Hoofdstuk 6 bestaat uit de discussie waarin de relevantie van het onderzoek wordt beschreven en ingegaan wordt op de begrenzingen van dit onderzoek.
Het onderzoek wordt afgesloten met hoofdstuk 7 (kolom D) waarmee het doel van het onderzoek bereikt wordt. In hoofdstuk 7 wordt aanbevelingen aan Team Sportservice gedaan om de gemeenten en andere netwerkpartners te ondersteunen voor een optimaal resultaat van het proces van akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord in de gemeente.
Kernbegrippen Kerngroep/stuurgroep
Binnen de lokale sportakkoorden wordt er vaak gebruik gemaakt van een kerngroep, of ook wel stuurgroep genoemd. Dit is een groep personen die zo goed mogelijk probeert het proces te coördineren en de ambities in het lokale sportakkoord te verwezenlijken.
Sportformateur
De sportformateur heeft de taak om gemeente, sportaanbieders, maatschappelijke partners en het bedrijfsleven te betrekken bij de ontwikkeling van het sportakkoord. Het eindproduct van de inzet van een sportformateur is een lokaal en/of regionaal sportakkoord (Vereniging Sport & Gemeenten, 2019).
10 H2. Theoretisch Kader
In het theoretisch kader wordt er een antwoord geformuleerd vanuit de bestaande literatuur op de vraag: Wat is vanuit de theorie bekend over de ondersteuningsbehoefte in de relevante fasen van het optimale proces van akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord?
Om tot dit antwoord te komen, wordt er dieper ingegaan op de afhankelijke en onafhankelijke variabelen binnen dit onderzoek. In het eerste gedeelte wordt er gekeken naar de relevante fasen in het proces van akkoord naar uitvoering. Vervolgens op de ondersteuningsbehoefte in deze fasen.
2.1 Analyse rapportage tussenstand lokale sportakkoorden
De tussentijdse rapportage over de tussenstand van de lokale sportakkoorden is een onderdeel van de voortgangsrapportages ten behoeve van de monitoring van het Nationaal Sportakkoord ‘Sport Verenigt Nederland’ (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). Dit rapport bevat gegevens van de gemeenten die tussen april 2019 en november 2019 een lokaal sportakkoord hebben
gevormd en ondertekend. Aan de hand van een vragenlijst aan de sportformateurs wordt allereerst het proces tot het komen van een lokaal sportakkoord geëvalueerd en vervolgens de inhoud van deze lokale sportakkoorden geanalyseerd.
Met betrekking tot het proces van akkoord naar uitvoering wordt in het tussentijdse rapport over de lokale sportakkoorden alleen gesproken over het proces naar het akkoord toe. Zo wordt er
gesproken over een gemiddelde doorlooptijd van de trajecten van zo’n 24 weken (ca. 5,5 maanden) (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). Daarnaast is aan de sportformateurs gevraagd hoe ze het verloop van verschillende delen van het proces waarin het lokaal sportakkoord tot stand is gekomen beoordelen. De fasen met de beoordeling van de sportformateurs over de voortgang zijn hieronder in figuur 3 te vinden.
Figuur 3: Verloop van verschillende onderdelen van het proces rond het lokale sportakkoord volgens de sportformateurs (in procenten, aantal=34) (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020) Over het proces vanaf het maken van afspraken naar de echte uitvoering worden een aantal aspecten kort beschreven. Zo wordt er allereerst gesproken over financiering. Een klein gedeelte (9%) van de gesloten sportakkoorden geeft aan dat er niet is gesproken over de financiën. 29% geeft aan dat er wel is gesproken, maar dat ze niet tot afspraken zijn gekomen. Over de monitoring en
11 evaluatie wordt ook gesproken, maar dit blijft erg globaal en oppervlakkig. De borging van het proces wordt in meer dan de helft van de gevallen opgenomen door een stuurgroep/projectgroep. Andere mogelijkheden zijn de beleidsmedewerkers sport van de gemeente. De sportformateurs hebben positieve verwachtingen van zowel de uitvoering van het lokaal sportakkoord, als het voorbestaan van het lokale netwerk, vanwege het grote draagvlak.
Daarnaast verwachten de sportformateurs met betrekking tot de uitvoering van het gesloten akkoord een aantal knelpunten. Zo wordt er aangegeven moeilijkheden te ervaren bij de verdeling van het uitvoeringsbudget of de financiële bijdrage van de gemeente. Daarnaast benoemen de sportformateurs het betrokken houden van vooral de vrijwilligers/sportverenigingen een knelpunt.
Ook het vasthouden van de energie die is gecreëerd onder de betrokken partijen wordt als lastig ervaren.
Uiteindelijk kunnen we uit de rapportage over de tussenstand van lokale sportakkoorden van het Mulier instituut concluderen dat er tijdens het opstellen van een sportakkoord veel aandacht is voor het papierwerk en het proces tot het komen van een sportakkoord. In de sportakkoorden is er minder aandacht voor de stappen die gezet moeten worden na het sluiten van het akkoord om te komen tot een effectieve uitvoering. In de volgende paragraaf worden deze fasen nader
geconcretiseerd om vervolgens in 2.3 mogelijke ondersteuning te benoemen.
2.2 Fasen in het proces van akkoord naar uitvoering
De overheid probeert door het werken met akkoorden met anderen tot publieke waarde creatie, of de aanpak van maatschappelijke opgaven, te komen. In een akkoord spreken betrokken partijen af om zich op een gecoördineerde manier in te zetten voor het behalen van een gedeelde doelstelling en om middelen in te zetten voor een aangeduide opgave (Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, 2019). De Raad voor het Openbaar Bestuur vindt dat akkoorden kunnen bijdragen aan betere besluiten die bovendien een breed draagvlak hebben (Raad voor het Openbaar Bestuur, 2020). Zo zijn er tegenwoordig verschillende akkoorden te vinden, denk aan het Klimaatakkoord of het Nationaal Preventieakkoord, maar ook op lokaal niveau zijn er akkoorden te vinden, bijvoorbeeld een lokaal sportakkoord in de gemeente. Het werken met akkoorden neemt echter veel complexiteit met zich mee, zo zijn er verschillende belangen van verschillende partijen en is een daadkrachtige samenwerking van groot belang. Uit de tussenrapportage over de tussenstand van de
sportakkoorden kan geconcludeerd worden dat het proces van akkoord naar succesvolle uitvoering ook een onderdeel speelt in de complexiteit van het werken met akkoorden (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020).
2.2.1 Belangrijkste fasen in het proces van akkoord naar uitvoering
Om het proces van akkoord naar uitvoering te kunnen optimaliseren is het belangrijk om dit proces te ontleden om erachter te komen welke fasen doorlopen worden. De volgende theorieën en modellen geven inzicht in hoe van een algemene ambitie te komen tot succesvolle actie.
12 Kijkglas voor samenwerking van Kaats & Opheij
Het kijkglas voor samenwerking is een toevoeging op het model van Kaats en Opheij. Het begint volgens Kaats & Opheij bij de gedeelde ambitie van de partners. Deze gedeelde ambitie is het
kloppende hart van de samenwerking. De gedeelde ambitie wordt gedreven door de belangen van de partners. De samenwerking moet recht doen aan de verschillende belangen die de
samenwerkingspartners hebben (Kaats & Opheij, 2011). Deze belangen zijn onder te verdelen in maatschappelijke belangen, persoonlijke belangen en organisatiebelangen. Voor een succesvolle relatie waarin de partners elkaar begrijpen in de samenwerking is het noodzakelijk om elkaars belangen te kennen en te respecteren. Ten slotte ontwikkelt een samenwerking zich in een bepaalde context, bestaande uit de spelers die participeren, het proces waarin zij met elkaar verkeren, en de omgeving waarin het een en ander plaatsvindt (Bremekamp, Kaats, Opheij & Vermeulen, 2010).
Met de kennis van de twee modellen van Kaats & Opheij resulteert dit in een overzicht met de volgende fasen voor succesvolle samenwerking:
Fase 1. Het verkennen van de situatie Fase 2. Het delen van belangen en ambities Fase 3. Overeenkomen van koers en richting Fase 4. Het vormgeven van de oplossing Fase 5. Het (uit)voeren en vernieuwen van een
samenwerking
Figuur 5: Kijkglas voor samenwerking van Kaats & Opheij (Bremekamp, Kaats, Opheij & Vermeulen, 2010)
Figuur 4: De 5 voorwaarden van het model van Kaats & Opheij (Kaats & Opheij, 2011)
Figuur 6: De fasen van Kaats & Opheij (Bremekamp, Kaats, Opheij & Vermeulen, 2010).
13 Jongeren op gezond gewicht
De JOGG-aanpak is een landelijk ontwikkelde integrale methode gericht op het bevorderen van gezond gewicht bij kinderen en jongeren in de lokale setting (Van Koperen, 2018). Zij gaan ervan uit dat er tot het behalen van het beoogde resultaat eerst een aantal fasen doorlopen moeten worden (Bauman & Nutbeam, 2006). Deze fasen zijn:
1. Bewustwording
2. Partners die aansluiten en afstemmen van ambities en belangen 3. Sluitende ketenaanpak
4. Experimenteren met passende aanpak 5. Selecteren en implementeren aanpak 6. Toename in activiteiten
7. Deelname aan activiteiten 8. Veranderingen in gedrag
PDCA-cyclus
De PDCA-cyclus bestaat uit de volgende fasen (Passionated Groep, z,d):
1. Plan
In deze fase maak je een plan gebaseerd op de missie, het beleid en de strategie van de
organisatie(s). Hieruit ontstaan doelen die voor iedere partij helder moeten zijn. Om dit helder te maken, worden kritische prestatie indicatoren (KPI’s) opgesteld. Hieruit wordt duidelijk aan de hand van normen en targets wanneer doelstellingen bereikt zijn. De KPI’s en de bijbehorende normen en targets zorgen ervoor dat de PDCA-cirkel verbonden is. Aan de hand van de KPI’s en de bijbehorende normen en targets kan er tijdens de uitvoering gemonitord worden en tijdens de check-fase beoordeeld. Het gaat hier vooral om het beantwoorden van de vraag: “Wanneer zijn we tevreden?”
Figuur 7: Monitoringsmodel JOGG-aanpak (Bauman & Nutbeam, 2006)
14 2. Do
In de tweede fase worden de plannen uitgevoerd. Activiteiten worden georganiseerd om de doelstellingen te bereiken. In de do-fase komt de organisatie of komen de organisaties voor uitdagingen te staan, hierin is de kracht van het team erg belangrijk. Daarnaast is het belangrijk om het proces continu te blijven verbeteren. Essentieel hiervoor is een professioneel
management van processen en de kwaliteit van de data die verzameld wordt tijdens de uitvoering. Wanneer dit niet op orde is, komt er onbetrouwbare informatie.
3. Check
De doelstellingen, normen en targets worden aan de hand van de kritische prestatie indicatoren gecheckt in deze fase. Zo wordt de afdeling of organisatie beoordeelt op haar van tevoren vastgestelde verantwoordelijkheden.
4. Act
Na de check, worden de plannen aangepast en/of verfijnd om te zorgen voor verbetering, zodat ze de doelstellingen kunnen behalen. Om te kijken welke aanpassingen er gedaan moet worden, zal er een grondige analyse nodig zijn in de check-fase. Deze mentaliteit is er om te streven naar verbetering en heeft een positieve invloed op de werkvloer.
MAPE-model
Het MAPE-model zorgt ervoor om de verhouding tussen de middelen (input), activiteiten (proces), prestaties (output), korte termijn effecten (outcome) en eventueel lange termijn effecten (impact) in beeld te brengen (Brandsema, Van Lindert & Van Stam, 2019). Het begint met een input door de inzet van middelen zoals geld, materialen, uren, accommodatie. Vervolgens kan het proces beginnen
Het MAPE-model zorgt ervoor om de verhouding tussen de middelen (input), activiteiten (proces), prestaties (output), korte termijn effecten (outcome) en eventueel lange termijn effecten (impact) in beeld te brengen (Brandsema, Van Lindert & Van Stam, 2019). Het begint met een input door de inzet van middelen zoals geld, materialen, uren, accommodatie. Vervolgens kan het proces beginnen