In het onderzoeksmodel wordt weergegeven hoe het onderzoek is opgebouwd. In deel A worden de afhankelijke en onafhankelijke variabelen theoretisch uitgewerkt om tot goede onderzoeksvragen te komen. Vervolgens wordt er in deel B een Definitief Conceptueel Model (DCM) samengesteld, waarin de begrippen en verbanden in één overzicht staan. Dit is de basis voor de vragenlijst van de
interviews met de respondenten. Door middel van deze interviews vindt dataverzameling plaats, waarbij informatie verzameld wordt over de ervaringen van verschillende partijen in de fasen van het proces van akkoord naar uitvoering en de ondersteuning die zij gebruiken. In deel C staan de
resultaten van de afgenomen interviews van partijen in verschillende lokaal sportakkoorden. Tot slot staan in deel D aanbevelingen die gebaseerd zijn op de eerder resultaten. Door deze volgorde aan te houden, wordt het onderzoek in duidelijke stappen opgedeeld en uitgevoerd.
A B C D
9 1.6 Leeswijzer
Hoofdstuk 2 begint met een vooronderzoek naar de nu al bekende informatie over de lokale sportakkoorden. Vervolgens wordt het proces van akkoord naar uitvoering geconcretiseerd aan de hand van verschillende theorieën die te maken hebben met het (planmatig) samenwerken tussen organisaties en personen. Het resultaat is het definitief conceptueel model met daarin belangrijke aspecten en indicatoren die bepalen of een fase goed doorlopen wordt. Het vooronderzoek krijg in het onderzoeksmodel plaats in kolom A. In hoofdstuk 3 komt de onderzoeksmethode en wijze van dataverzameling aan bod. In hoofdstuk 4 worden de overeenkomsten en verschillen beschreven en de meningen van de respondenten met betrekking tot de hierbij behorende
ondersteuningsbehoeften in het proces van akkoord naar uitvoering beschreven worden. In het onderzoeksmodel heeft dit betrekking op kolom B. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 (kolom C) een conclusie getrokken over de resultaten samengevat in succes- en faalfactoren. Hoofdstuk 6 bestaat uit de discussie waarin de relevantie van het onderzoek wordt beschreven en ingegaan wordt op de begrenzingen van dit onderzoek.
Het onderzoek wordt afgesloten met hoofdstuk 7 (kolom D) waarmee het doel van het onderzoek bereikt wordt. In hoofdstuk 7 wordt aanbevelingen aan Team Sportservice gedaan om de gemeenten en andere netwerkpartners te ondersteunen voor een optimaal resultaat van het proces van akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord in de gemeente.
Kernbegrippen Kerngroep/stuurgroep
Binnen de lokale sportakkoorden wordt er vaak gebruik gemaakt van een kerngroep, of ook wel stuurgroep genoemd. Dit is een groep personen die zo goed mogelijk probeert het proces te coördineren en de ambities in het lokale sportakkoord te verwezenlijken.
Sportformateur
De sportformateur heeft de taak om gemeente, sportaanbieders, maatschappelijke partners en het bedrijfsleven te betrekken bij de ontwikkeling van het sportakkoord. Het eindproduct van de inzet van een sportformateur is een lokaal en/of regionaal sportakkoord (Vereniging Sport & Gemeenten, 2019).
10 H2. Theoretisch Kader
In het theoretisch kader wordt er een antwoord geformuleerd vanuit de bestaande literatuur op de vraag: Wat is vanuit de theorie bekend over de ondersteuningsbehoefte in de relevante fasen van het optimale proces van akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord?
Om tot dit antwoord te komen, wordt er dieper ingegaan op de afhankelijke en onafhankelijke variabelen binnen dit onderzoek. In het eerste gedeelte wordt er gekeken naar de relevante fasen in het proces van akkoord naar uitvoering. Vervolgens op de ondersteuningsbehoefte in deze fasen.
2.1 Analyse rapportage tussenstand lokale sportakkoorden
De tussentijdse rapportage over de tussenstand van de lokale sportakkoorden is een onderdeel van de voortgangsrapportages ten behoeve van de monitoring van het Nationaal Sportakkoord ‘Sport Verenigt Nederland’ (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). Dit rapport bevat gegevens van de gemeenten die tussen april 2019 en november 2019 een lokaal sportakkoord hebben
gevormd en ondertekend. Aan de hand van een vragenlijst aan de sportformateurs wordt allereerst het proces tot het komen van een lokaal sportakkoord geëvalueerd en vervolgens de inhoud van deze lokale sportakkoorden geanalyseerd.
Met betrekking tot het proces van akkoord naar uitvoering wordt in het tussentijdse rapport over de lokale sportakkoorden alleen gesproken over het proces naar het akkoord toe. Zo wordt er
gesproken over een gemiddelde doorlooptijd van de trajecten van zo’n 24 weken (ca. 5,5 maanden) (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). Daarnaast is aan de sportformateurs gevraagd hoe ze het verloop van verschillende delen van het proces waarin het lokaal sportakkoord tot stand is gekomen beoordelen. De fasen met de beoordeling van de sportformateurs over de voortgang zijn hieronder in figuur 3 te vinden.
Figuur 3: Verloop van verschillende onderdelen van het proces rond het lokale sportakkoord volgens de sportformateurs (in procenten, aantal=34) (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020) Over het proces vanaf het maken van afspraken naar de echte uitvoering worden een aantal aspecten kort beschreven. Zo wordt er allereerst gesproken over financiering. Een klein gedeelte (9%) van de gesloten sportakkoorden geeft aan dat er niet is gesproken over de financiën. 29% geeft aan dat er wel is gesproken, maar dat ze niet tot afspraken zijn gekomen. Over de monitoring en
11 evaluatie wordt ook gesproken, maar dit blijft erg globaal en oppervlakkig. De borging van het proces wordt in meer dan de helft van de gevallen opgenomen door een stuurgroep/projectgroep. Andere mogelijkheden zijn de beleidsmedewerkers sport van de gemeente. De sportformateurs hebben positieve verwachtingen van zowel de uitvoering van het lokaal sportakkoord, als het voorbestaan van het lokale netwerk, vanwege het grote draagvlak.
Daarnaast verwachten de sportformateurs met betrekking tot de uitvoering van het gesloten akkoord een aantal knelpunten. Zo wordt er aangegeven moeilijkheden te ervaren bij de verdeling van het uitvoeringsbudget of de financiële bijdrage van de gemeente. Daarnaast benoemen de sportformateurs het betrokken houden van vooral de vrijwilligers/sportverenigingen een knelpunt.
Ook het vasthouden van de energie die is gecreëerd onder de betrokken partijen wordt als lastig ervaren.
Uiteindelijk kunnen we uit de rapportage over de tussenstand van lokale sportakkoorden van het Mulier instituut concluderen dat er tijdens het opstellen van een sportakkoord veel aandacht is voor het papierwerk en het proces tot het komen van een sportakkoord. In de sportakkoorden is er minder aandacht voor de stappen die gezet moeten worden na het sluiten van het akkoord om te komen tot een effectieve uitvoering. In de volgende paragraaf worden deze fasen nader
geconcretiseerd om vervolgens in 2.3 mogelijke ondersteuning te benoemen.
2.2 Fasen in het proces van akkoord naar uitvoering
De overheid probeert door het werken met akkoorden met anderen tot publieke waarde creatie, of de aanpak van maatschappelijke opgaven, te komen. In een akkoord spreken betrokken partijen af om zich op een gecoördineerde manier in te zetten voor het behalen van een gedeelde doelstelling en om middelen in te zetten voor een aangeduide opgave (Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, 2019). De Raad voor het Openbaar Bestuur vindt dat akkoorden kunnen bijdragen aan betere besluiten die bovendien een breed draagvlak hebben (Raad voor het Openbaar Bestuur, 2020). Zo zijn er tegenwoordig verschillende akkoorden te vinden, denk aan het Klimaatakkoord of het Nationaal Preventieakkoord, maar ook op lokaal niveau zijn er akkoorden te vinden, bijvoorbeeld een lokaal sportakkoord in de gemeente. Het werken met akkoorden neemt echter veel complexiteit met zich mee, zo zijn er verschillende belangen van verschillende partijen en is een daadkrachtige samenwerking van groot belang. Uit de tussenrapportage over de tussenstand van de
sportakkoorden kan geconcludeerd worden dat het proces van akkoord naar succesvolle uitvoering ook een onderdeel speelt in de complexiteit van het werken met akkoorden (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020).
2.2.1 Belangrijkste fasen in het proces van akkoord naar uitvoering
Om het proces van akkoord naar uitvoering te kunnen optimaliseren is het belangrijk om dit proces te ontleden om erachter te komen welke fasen doorlopen worden. De volgende theorieën en modellen geven inzicht in hoe van een algemene ambitie te komen tot succesvolle actie.
12 Kijkglas voor samenwerking van Kaats & Opheij
Het kijkglas voor samenwerking is een toevoeging op het model van Kaats en Opheij. Het begint volgens Kaats & Opheij bij de gedeelde ambitie van de partners. Deze gedeelde ambitie is het
kloppende hart van de samenwerking. De gedeelde ambitie wordt gedreven door de belangen van de partners. De samenwerking moet recht doen aan de verschillende belangen die de
samenwerkingspartners hebben (Kaats & Opheij, 2011). Deze belangen zijn onder te verdelen in maatschappelijke belangen, persoonlijke belangen en organisatiebelangen. Voor een succesvolle relatie waarin de partners elkaar begrijpen in de samenwerking is het noodzakelijk om elkaars belangen te kennen en te respecteren. Ten slotte ontwikkelt een samenwerking zich in een bepaalde context, bestaande uit de spelers die participeren, het proces waarin zij met elkaar verkeren, en de omgeving waarin het een en ander plaatsvindt (Bremekamp, Kaats, Opheij & Vermeulen, 2010).
Met de kennis van de twee modellen van Kaats & Opheij resulteert dit in een overzicht met de volgende fasen voor succesvolle samenwerking:
Fase 1. Het verkennen van de situatie Fase 2. Het delen van belangen en ambities Fase 3. Overeenkomen van koers en richting Fase 4. Het vormgeven van de oplossing Fase 5. Het (uit)voeren en vernieuwen van een
samenwerking
Figuur 5: Kijkglas voor samenwerking van Kaats & Opheij (Bremekamp, Kaats, Opheij & Vermeulen, 2010)
Figuur 4: De 5 voorwaarden van het model van Kaats & Opheij (Kaats & Opheij, 2011)
Figuur 6: De fasen van Kaats & Opheij (Bremekamp, Kaats, Opheij & Vermeulen, 2010).
13 Jongeren op gezond gewicht
De JOGG-aanpak is een landelijk ontwikkelde integrale methode gericht op het bevorderen van gezond gewicht bij kinderen en jongeren in de lokale setting (Van Koperen, 2018). Zij gaan ervan uit dat er tot het behalen van het beoogde resultaat eerst een aantal fasen doorlopen moeten worden (Bauman & Nutbeam, 2006). Deze fasen zijn:
1. Bewustwording
2. Partners die aansluiten en afstemmen van ambities en belangen 3. Sluitende ketenaanpak
4. Experimenteren met passende aanpak 5. Selecteren en implementeren aanpak 6. Toename in activiteiten
7. Deelname aan activiteiten 8. Veranderingen in gedrag
PDCA-cyclus
De PDCA-cyclus bestaat uit de volgende fasen (Passionated Groep, z,d):
1. Plan
In deze fase maak je een plan gebaseerd op de missie, het beleid en de strategie van de
organisatie(s). Hieruit ontstaan doelen die voor iedere partij helder moeten zijn. Om dit helder te maken, worden kritische prestatie indicatoren (KPI’s) opgesteld. Hieruit wordt duidelijk aan de hand van normen en targets wanneer doelstellingen bereikt zijn. De KPI’s en de bijbehorende normen en targets zorgen ervoor dat de PDCA-cirkel verbonden is. Aan de hand van de KPI’s en de bijbehorende normen en targets kan er tijdens de uitvoering gemonitord worden en tijdens de check-fase beoordeeld. Het gaat hier vooral om het beantwoorden van de vraag: “Wanneer zijn we tevreden?”
Figuur 7: Monitoringsmodel JOGG-aanpak (Bauman & Nutbeam, 2006)
14 2. Do
In de tweede fase worden de plannen uitgevoerd. Activiteiten worden georganiseerd om de doelstellingen te bereiken. In de do-fase komt de organisatie of komen de organisaties voor uitdagingen te staan, hierin is de kracht van het team erg belangrijk. Daarnaast is het belangrijk om het proces continu te blijven verbeteren. Essentieel hiervoor is een professioneel
management van processen en de kwaliteit van de data die verzameld wordt tijdens de uitvoering. Wanneer dit niet op orde is, komt er onbetrouwbare informatie.
3. Check
De doelstellingen, normen en targets worden aan de hand van de kritische prestatie indicatoren gecheckt in deze fase. Zo wordt de afdeling of organisatie beoordeelt op haar van tevoren vastgestelde verantwoordelijkheden.
4. Act
Na de check, worden de plannen aangepast en/of verfijnd om te zorgen voor verbetering, zodat ze de doelstellingen kunnen behalen. Om te kijken welke aanpassingen er gedaan moet worden, zal er een grondige analyse nodig zijn in de check-fase. Deze mentaliteit is er om te streven naar verbetering en heeft een positieve invloed op de werkvloer.
MAPE-model
Het MAPE-model zorgt ervoor om de verhouding tussen de middelen (input), activiteiten (proces), prestaties (output), korte termijn effecten (outcome) en eventueel lange termijn effecten (impact) in beeld te brengen (Brandsema, Van Lindert & Van Stam, 2019). Het begint met een input door de inzet van middelen zoals geld, materialen, uren, accommodatie. Vervolgens kan het proces beginnen aan de hand van activiteiten om bepaalde prestaties te bereiken. Deze prestaties zijn de output van het proces en geeft aan wat er bereikt is. Als laatst zorgt de output voor een bepaalde outcome, de effecten of gevolgen. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen korte, middellange en lange termijn.
Figuur 9: MAPE-model (Brandsema, Van Lindert & Van Stam, 2019)
Figuur 8: PDCA-cyclus (Passionated Groep, z,d)
15 Lerend beleid
Wanneer de fasen van de verschillende theorieën naast elkaar worden gezet, komen een aantal fasen met elkaar overeen. Deze fasen zijn in het overzicht hieronder aangegeven in dezelfde kleur.
Tabel 1: Overzicht theorieën over de fasen van akkoord naar uitvoering
De overeenkomende fasen kunnen vervolgens samengevat worden onder verzamelnamen. Deze verzamelnamen vormen de in het onderzoek gekozen fasen in het proces van akkoord naar uitvoering. Op basis van verschillende theorieën zijn de volgende fasen geselecteerd:
1. Duurzame netwerkvorming rondom de gedeelde ambitie → ____
2. Vormgeven van de aanpak → ____
3. Uitvoering → ____
4. Feedback & verbeterproces → ____
Dit resulteert in een model (figuur 10) voor het proces van akkoord naar uitvoering.
FASEN/
1 Verkennen van de situatie Bewustwording Plan Middelen
2 Het delen van belangen en
ambities Partners die aansluiten,
afstemmen van ambities en belangen
Do Activiteiten
3 Overeenkomen van koers en
richting Sluitende ketenaanpak Check Prestaties
4 Het vormgeven van de
oplossing Experimenteren met passende
aanpak
Act Effecten
5 Het (uit)voeren en vernieuwen
van een samenwerking Selecteren en implementeren aanpak
6 Toename in activiteiten
7 Deelname aan activiteiten
8 Veranderingen in gedrag
Sportakkoord
Figuur 10: Overzicht relevante fasen
= Informatieverzameling tijdens de fase
= Moment van feedback & verbetering
Na elke fase wordt de vraag gesteld: Zijn we tevreden over de afgelopen fase?
16 Toelichting op figuur 10:
Het proces van akkoord naar uitvoering begint met een check op het vastgestelde sportakkoord.
Hierbij wordt er stilgestaan bij de vraag: “Hoeveel aandacht is er in het sportakkoord over het proces naar de uitvoering?”. Vervolgens worden de fasen, zoals eerder besproken, doorlopen. Tijdens het doorlopen van de fasen, zal er informatie moeten worden verzameld (grijze pijl) om de voortgang bij te kunnen houden en te zorgen voor continue verbetering. Tussen elke fase wordt er namelijk een feedback- en verbetermoment (gele pijl) gehouden om de voortgang en de doorlopen fase te bespreken. Zo wordt er tijdens het proces aandacht besteed aan lerend beleid te voeren. Het proces wordt afgesloten met een tevredenheidscheck.
2.2.2 Fase 1: Duurzame netwerk rondom de gedeelde ambitie
De eerste fase binnen het proces van akkoord naar uitvoering is de netwerkvorming rondom de gedeelde ambitie. Het ontstaan van een samenwerking begint bij de bewustwording van een probleem dat speelt of het willen behalen van een doel (Bauman & Nutbeam, 2006). De stap van bewustwording wordt echter voor het tekenen van het akkoord al afgerond, dus is niet van belang tijdens het proces van akkoord naar uitvoering. De tweede stap tijdens de netwerkvorming is het creëren van draagvlak. Uit onderzoek van het Mulier Instituut blijkt dat veel sportformateurs merken dat veel partijen afhaken tijdens het proces. Bij het creëren van draagvlak is het belangrijk dat de juiste mensen en middelen bij elkaar komen om het doel te bereiken. Voor een succesvolle samenwerking is het van belang dat deze mensen samen dezelfde ambitie(s) hebben. Bij het verhelpen van een probleem of willen behalen van een ander doel verbindt deze ambitie de organisaties met elkaar en is dit het kloppende hart van een succesvolle samenwerking (Kaats &
Opheij, 2011). Iedere organisatie heeft hierin eigen belangen. De samenwerking moet recht doen aan de belangen anders geeft de samenwerking geen meerwaarde voor de organisatie.
Verschillende theorieën, zoals de JOGG-Aanpak en de modellen van Kaats & Opheij, geven aan dat het afstemmen van deze belangen erg belangrijk is. Wanneer de organisaties elkaars belangen kennen en respecteren, begrijpen zij elkaar beter in de samenwerking en is een grotere kans op een op een duurzame samenwerking.
Om te bepalen welke koers er gevaren wordt, geeft de theorie van PDCA-cyclus aan dat het
belangrijk is om in de fase van netwerkvorming doelen te bepalen. Voor het opstellen van duidelijke doelstellingen kan er gebruik worden gemaakt van de SMART-methode, zodat de doelen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden zijn (Passionated Groep, z.d.).
In het ideale scenario zijn bij het opstellen van het sportakkoord alle belangrijke aspecten binnen deze fase al geconcretiseerd. Om vervolgens te zorgen voor een duurzame relatie is het van belang dat er na het vormen van het netwerk ook een netwerkontwikkeling plaatsvindt, waardoor er een effectieve samenwerking ontstaat. De netwerkontwikkeling is vooral te koppelen aan de theorie van Tuckman waarin onderscheid wordt gemaakt in 5 fasen in de ontwikkeling van een team of netwerk.
Zo wordt allereerst een netwerk samengesteld (vormen), vervolgens ontstaan er onduidelijkheden en wrijving (stormen), hierdoor moet regels en normen ontwikkeld worden (normen) om tot succesvolle uitvoering over te gaan (performen). Uiteindelijk zal het netwerk uit elkaar gaan na het behalen van de doelen (verlaten), (Agile4All, 2019).
Belangrijke aspecten in de fase “Netwerkvorming rondom de gedeelde ambitie”:
- Creëren van draagvlak:
o Juiste partijen en middelen o Gedeelde ambitie
o Openheid over en respecteren van belangen
17 - Doelen opstellen
- Netwerkontwikkeling
2.2.3 Fase 2: Vormgeven van de aanpak
Vanuit de ambitie en de verschillende belangen is het in de tweede fase zaak om een oplossing vorm te geven voor hoe de ambitie en doelstellingen bereikt gaan worden. Een oplossing of interventie wordt pas effectief als deze goed aansluit bij de doelgroep (Ministerie VWS, z.d.). Voordat er
nagedacht wordt over de uiteindelijke oplossing, moet er eerst gekeken worden of er genoeg kennis is over de doelgroep. Er moet duidelijk zijn welke wensen en belemmeringen de doelgroep ervaart, waar de doelgroep zich bevindt, via welke communicatiekanalen de doelgroep bereikt kan worden en hoe de doelgroep betrokken kan worden bij de activiteiten.
Deze kennis over de doelgroep en de geformuleerde doelen geven input voor een passende aanpak.
In deze fase worden er in het ideale scenario, door overleg met de partners in het
samenwerkingsnetwerk, meerdere aanpakken opgesteld. Zo kan er met meerdere aanpakken geëxperimenteerd worden om de meest passende aanpak te selecteren en vervolgens te implementeren (Bauman & Nutbeam, 2006). Een belangrijk aspect hierbij is de rolverdeling van mensen en de verdeling van middelen. Veel sportformateurs verwachten namelijk dat er moeilijkheden ontstaan in de uitvoering bij de verdeling van (financiële) middelen (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). Er moet duidelijk zijn welke partijen verantwoordelijk zijn voor de uitvoering en begeleiding van bepaalde activiteiten. Ook moet duidelijk zijn welke middelen beschikbaar zijn per activiteit en welke partijen deze middelen gaan leveren. Er moet consensus worden bereikt over hoe het uitvoeringsbudget wordt besteed en hoe dit budget samenhangt met andere onderdelen en budgetten van het sportbeleid.
Belangrijke aspecten in de fase “Vormgeven van de aanpak”:
- Kennis over de doelgroep:
o Behoeften en belemmeringen o Vindplaats
o Communicatiekanalen o Doelgroep betrekken
- Opstellen van en experimenteren met passende aanpakken - Selecteren van een passende aanpak
- Rolverdeling van mensen en verdeling van middelen:
o Verantwoordelijke partijen per activiteit
o Verdeling middelen per activiteit (Samenhang tussen uitvoeringsbudget en andere onderdelen en budgetten van het sportbeleid).
2.2.4 Fase 3: Uitvoering
Uit intern onderzoek van Team Sportservice (2018) is naar voren gekomen dat het ABC-model een goede manier is om de wensen en behoeften van mensen op het gebied van sportaanbod in kaart te brengen. Dit model bestaat uit drie dimensies: activiteiten, begeleiding en condities. Het ABC-model
Uit intern onderzoek van Team Sportservice (2018) is naar voren gekomen dat het ABC-model een goede manier is om de wensen en behoeften van mensen op het gebied van sportaanbod in kaart te brengen. Dit model bestaat uit drie dimensies: activiteiten, begeleiding en condities. Het ABC-model