2. HET HOOFDONDERZOEK
2.5. ONDERZOEKSMETHODE
Het was nooit de intentie om generalisatie mogelijk te maken. Dit was gegeven de tijdsinvestering ook niet mogelijk. Daar komt bij dat er relatief weinig bekend is over provinciale innovatie. Een kwalitatieve methode past dus beter dan een kwantitatief-statistische.
Er is gebruik gemaakt van een iteratieve en selecte steekproef die is doorgevoerd totdat saturatie optrad. Saturatie is het punt waarop ten aanzien van het hoofdelement geen nieuwe informatie meer naar voren komt. Gelet op het verkennende karakter van dit onderzoek is dit een passende aanpak. Bovendien zal in deel 2 van dit traject hetzelfde onderzoek nog eens vanuit een verwant perspectief bekeken worden.
8
In dit artikel schetsen wij een beeld van provinciale innovatie. Dit doen wij aan de hand van een tweetal hypotheses.
Een leidraad hierbij is de principaal-agent theorie. Oorspronkelijk biedt deze theorie een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Zij gaat namelijk uit van één principaal en één agent.
Je kunt als provincie afspraken maken met één bedrijf of organisatie over de ontwikkeling van één product of taak, maar daartegenover staat het beeld van innovatiecoalities. In onze netwerkmaatschappij is in ieder geval veelal sprake van meerdere principalen, meerdere agenten en meerdere taken (Voorn, Van Genugten, & Van Thiel, 2019, p. 673). De meervoudigheid en heterogeniteit die dit met zich mee brengt, kunnen zelfs innovatie stimuleren. Tegelijkertijd laat dit zien dat innovatie sectoren en disciplines overschrijdt (Beers, Sol, & Wals, 2009, pp.
1-2; Loorbach & Van Raak, 2006, pp. 5, 11). Zij is niet gebonden aan één thema.
Codes uit de interviews: Wat is er gezegd over de soort innovatie?
Bij deze code is gekeken naar de soort innovatie die door de provincie toegepast wordt en waar deze innovaties vandaan komen. Hier is een onderscheid gemaakt tussen proces- en productinnovaties en een interne of externe herkomst.
Deze codes zijn afgeleid uit voorbeelden gegeven door de medewerkers. Het is zichtbaar dat voor beide een redelijk gelijkmatige verdeling is. Wel zijn
productinnovaties meer extern ingegeven en processen vaker intern geïnitieerd.
Het feit dat veel innovaties die de provincie toepast in haar initiatieven kan betekenen dat de gewenste samenwerkingen er op een bepaald niveau al zijn.
Codes en aantallen: procesinnovatie (56x), productinnovatie (33x), intern (27x), extern (21x).
2.6. PROVENCIALE INNOVATIE IN BEELD
H1: Innovatie behoort niet bij één, maar bij meerdere thema’s
De gerandomiseerde tabel 3 biedt een overzicht van het hoofdthema en het hoofdonderwerp voor ieder interview dat gehouden is. Wanneer we hypothese 1 volgen, blijkt dat het innovatiebeeld niet statisch is. Iedereen praat over zijn of haar specifieke hoofdonderwerp, maar tegelijkertijd wordt ook overkoepelend gesproken over andere thema’s.
9
DE VEEHOUDER SCOORT
PROCESINNOVATIE: VAN SAMENWERKING TOT EN MET FINANCIERING
SAMENWERKING EN HET ONDERKENNEN VAN PERSOONLIJKE LEEFWERELDEN
BIOBASED EN CIRCULAIR ALS GRONDSTOFFEN VOOR DE ECONOMIE DE VERHOUDING TUSSEN DIGITALISERING EN INNOVATIE
DE MOGELIJKHEDEN OM INNOVATIE TE ORGANISEREN
OVERKOEPELENDE VISIE OP INNOVATIE DE ADVIESFUNCTIE EN INNOVATIE LEEGSTAND & STADS- EN DORPSONTWIKKELING
DE JUISTE INVESTERINGEN ALS OLIE VOOR INNOVATIE EN ECONOMIE OMGEVINGSVISIE
SAMENWERKING EN CONTACTEN MET BEDRIJVEN DE WENS OM TOEKOMSTGERICHT INNOVATIE TE ORGANISEREN
TABEL 3: DE THEMA’S VAN INNOVATIE IN DE INTERVIEWS
NUMMER VAN HOOFDTHEMA
1
BRABANT ALS METROPOOL
MOBILITEIT DATA KLIMAATADAPTATIE
RUIMTE ENERGIE EN MOBILITEIT ENERGIE EN MOBILITEIT
DE VERHOUDING TUSSEN DATA EN INNOVATIE HET BETREKKEN VAN INWONERS INNOVEREN VIA GEBIEDSOPGAVEN
ENERGIE OP DE WEG EEN ENERGIE-INFRASTRUCTUUR
INNOVATIE VANUIT EEN PROVINCIALE KWARTIERMAKERS-FUNCTIE BIOBASED & CIRCULAIRE ECONOMIE
BIOBASED & CIRCULAIRE ECONOMIE DIGITALISERING
DE VERHOUDING TUSSEN DATA EN INNOVATIE
11
De diverse thema’s waarbinnen innovatie zich laat zien, maken het een uitdaging om grip te krijgen op provinciale innovatie. Dit
komt omdat innovatie binnen de
provincie veel verschijningsvormen heeft.
“Neem bijvoorbeeld de rol van de provincie in het openbaar vervoer.
Daar is de provincie opdrachtgever voor vervoerders die openbaar vervoer aanbieden.”
Het hoofdthema was mobiliteit, maar tegelijkertijd spraken we in
hetzelfde interview bijvoorbeeld ook over een ICT-innovatie die
daar niets mee te maken heeft.
“Je moest proberen om door bestaande ideeën rond ICT te breken. Je moest dat doen, dat deden we ook al vanaf 2012, in een wereld die nog niet zo scherp op privacy en veiligheid gefocust was als dat nu het geval is.”
Geïnterviewde X
“Het verschilt per onderwerp. Soms wil je een vraag beantwoorden en dan probeer je zo duidelijk mogelijk antwoord te geven. En een andere keer dan haal je concepten erbij vanuit verschillende partijen bijv. Europese Commissie, Innovatiebeleid van Mazzucato of een andere keer dan kijk je vanuit een andere soort literatuur, bijv. van Teisman op nationaal niveau of je haalt er literatuur bij en inzichten van bepaalde denkers of wetenschappers. Daarmee kun je wat toepassen. Maar je kunt ook zelf nadenken over een onderwerp hoe je het anders zou kunnen doen. Je kunt ook zelf op bepaalde dingen komen die je analyseert.”
Geïnterviewde Y
HYPOTHESE 1 WORDT BEVESTIGD. DE VERSCHIJNINGSVORMEN VAN INNOVATIE BEHOREN BIJ MEERDERE THEMA’S EN NIET EEN SPECIFIEK THEMA. IEDERE GEÏNTERVIEWDE IS IN STAAT OM INNOVATIE BREDER DAN ZIJN OF HAAR EIGEN THEMA TE BESCHOUWEN.
We proberen in het vervolg meer grip te krijgen vanuit de principaal-agent theorie. De principaal-agent theorie gaat uit van twee aannames, namelijk: de agent heeft een informatievoorsprong op de principaal (informatieasymmetrie) en de agent en principaal streven naar verschillende doelen (geen doelcongruentie). ‘In hoeverre is er sprake van informatieasymmetrie bij innovatie?’ en ‘Wat zijn de doelen als het gaat om innovatie?’
Om hiervan een beeld te schetsen, is het nodig om allereerst innovatie te structureren en er vervolgens betekenis aan te geven (Reismann, 1993; Weick, 1995, p. 128). Een verhaal kan deze beide functies dienen. Het gaat daarbij niet om verhalen volgens literaire critici, maar om verhalen vertellen als onderdeel van de beroepspraktijk. Verhaalonderzoek heeft bijvoorbeeld al eens geholpen bij het in beeld brengen van politiewerk (Maurice, 1979). In dit geval zullen de verhalen gaan over de innovatiepraktijk van de provincie Noord-Brabant.
H2: Er zijn verschillende innovatieverhalen met gedeelde betekenissen te
onderscheiden
Er bestaat een onderscheid tussen de categorieduiding van een verhaal en het verhaal zelf. Om tot categorieën voor innovatieverhalen te komen, hebben wij de innovatiedefinities van de geïnterviewden als uitgangspunt genomen. Hierbij stonden twee begrippen centraal namelijk ‘verbeteren’ en
‘vernieuwen’.
“Toekomstgericht en bestaande dingen verbeteren dat zou ik toch wel innovatie noemen.”
Geïnterviewde X
“Definitie van innovatie, oké. Innovatie, in het woord zit natuurlijk vernieuwing. Ik denk dat innovatie, goede innovatie met name te maken heeft met vernieuwing die echt doorgevoerd is.”
Geïnterviewde Y
Schot en Steinmueller bieden de definities ‘verbeteren’ en ‘vernieuwen’
een aanvullend kader. Impliciet
structureren zij de begrippen in relatie tot elkaar en voegen zij verdere betekenis en inhoud toe. Schot en Steinmueller (2017, p. 1555) stellen dat innovatie vorm krijgt vanuit historische kaders.
Zij benadrukken hierbij dat vooral de derde innovatiegeneratie prioriteit zou moeten krijgen. Deze generatie koppelt innovatie aan maatschappelijke opgaven als klimaatverandering en een inclusieve economie. Het idee hierachter is om via innovatie zogenaamde transities te realiseren.
Wat opvalt is dat de geïnterviewden het ‘transitiebegrip’ op verschillende manieren doorleven. Volgens Van den Bosch (2010, p. 60) is een transitie een overkoepelende systeemverandering, maar de praktijk heeft verschillende beelden voor ogen die daar niet altijd aan raken.
12
2.7. DE VERSCHILLENDE TYPEN MEDEWERKERS EN INNOVATIE
13
1 2 3
(HERHALING) FIGUUR 1: DE 3 TYPEN MEDEWERKERS IN DE PROVINCIE
VERBETEREN EEN STAPJE BETER,
EFFICIËNTER ETC.
VERNIEUWEN EEN SYSTEEM-VERANDERING IK FOCUS ME OP VERBETEREN
ER HOORT NIET ZOVEEL VERSCHIL TE ZITTEN TUSSEN INNOVEREN EN WAT JE DAGELIJKS DOET, JE PROBEERT HET ALTIJD BETER TE DOEN.
WIJ FACILITEREN HIERBIJ VOORAL BEDRIJVEN
JE MOET GELEIDEIJK RISICO NEMEN, DISRUPTIEF DE HELE BUSINESS OP ZIJN KOP ZETTEN DAT WERKT BIJ DE OVERHEID NIET.
JE PROMOOT WEL ZELF EEN ANDERE MANIER VAN DENKEN EN DOEN EN
DRAAGT DEZE OOK UIT IK FOCUS ME OP BEETJE
VER-BETEREN, BEETJE VERNIEUWEN IK FOCUS ME OP VERNIEUWEN ALS JE ZEGT, WE GAAN DE TOEVALSFACTOR ER WAT UITHALEN EN HET PROFESSIONALISEREN DAN
KOMEN ALLE ASPECTEN VAN METHODIEK, RUIMTE
TOT COMMUNICATIE TERUG. OVERAL MOET JE WAARSCHIJNLIJK WEL IETS
DOEN WAT AFWIJKT VAN WAT JE GEWEND BENT.
EEN WAARBORGING OP JE FUNDAMENTEN: TOT AAN BELASTING BETALEN TOE.
De drie typen medewerkers hebben allen hun eigen kijk op provinciale innovatie.
Het gaat om ideaaltypes. In werkelijkheid heb je een voorkeur, maar kun je
daarnaast ook op deelthema’s naar andere types neigen.
Hierna beschrijven we ieder type.
Dit betekent dat we ingaan op de twee aannames van de principaal-agent theorie. We staan stil bij
informatieasymmetrie en het ontbreken van doelcongruentie. Verder voegen we voor iedere medewerker een handelingsperspectief toe.
Medewerker type 1 Verbeteren
Als de verbeteraar een besluit neemt, past dit binnen de klassieke beleidsaanpak van Simon (Simon, 1955).
Een innovatie waarvan je rationeel kunt aantonen dat deze efficiënt en effectief is, laat je niet liggen. Er vindt single loop learning plaats (Argyris & Schön, 1978, p.
3) oftewel innovatie is verbetering van een instrument.
Een medewerker type 1 vindt het vooral de taak van anderen om met innovaties te komen. De provinciemedewerker zal met name bedrijven faciliteren. Het is binnen de relatie bedrijf-provincie dat er verschillende doelen zichtbaar kunnen zijn.
Hoewel bedrijven door te innoveren en concurreren efficiëntie- en
effectiviteitsvoordelen kunnen behalen, biedt dit geen garanties. Vanuit het bedrijfsmatige is een monopolie het ideaal. Een ideaal waarbij patenten bepalen wat innovatief is en wat niet.
De andere kant is dat bedrijven vanuit maatschappelijk verantwoord ondernemen een innovatie realiseren.
Bedrijven kunnen daarmee het algemeen belang dienen, maar hebben ook steun van andere partijen nodig. Hoeveel risico durft een provinciemedewerker te nemen als niet alles rationeel is?
De verbeteraar heeft behoefte aan zoveel mogelijk informatie om toch tot een rationeel besluit te komen. Deze informatie ontvangt hij graag relatief passief. Hij wil namelijk vooral blijven doen wat hij al deed.
Dit wordt bijvoorbeeld als volgt omschreven:
“Dus weten wat er speelt, en als dat dan via een innovatieplatform zou zijn dat dan dit soort dingen in beeld brengt.
Dat zou wel mooi zijn. Dan kun je daar gewoon gaan shoppen en gaan kijken wat heb je nodig. Zo benaderen wij die w.o.w.
bijeenkomst ook altijd. Heel vaak gaat dat over duurzaam asfalt of een innovatie in de wegbewijzering.
Soms zit er ook iets bij voor de fase waarin ik dan zit waarvan ik denk dat is wel heel interessant om daar eens mee aan de gang te gaan. Dat soort platform zou eigenlijk best wel wenselijk zijn.
Die jongens van startpagina.nl hebben dat natuurlijk wel slim gedaan, maar zoiets heb je wel nodig. Dat je een landingspagina hebt, en dat je dan kan denken, hier staan alle innovaties naar de regio of naar kennis. Dat staat daar dan bij elkaar, en vanaf daar kun je dan een beetje gaan grasduinen.”
Medewerker type 2
Beetje verbeteren, beetje vernieuwen Als medewerker type 2 besluit en handelt, volgt hij een beleidsaanpak op basis van trail and error. Lindblom (Lindblom, 1979) beschrijft dit als een aanpak waarbij je aanmoddert. Hij verwerpt het idee van een volledig rationele wereld en adviseert om in kleine stapjes zaken uit te proberen.
Ook in dit geval vindt er voornamelijk single loop learning plaats. De relatie doel-instrument vormt, zij het minder rigide, nog steeds het uitgangspunt (Argyris & Schön, 1978, p. 3). Het gaat om uittesten binnen dezelfde kaders.
Het verschil met medewerker type 1 is voornamelijk de actievere houding. Zij behandelt informatie directer vanuit haar eigen interesse. De medewerker type 2 heeft interesse ontwikkelt voor iets en wil graag meer de ruimte krijgen om dit toe te passen in haar provinciewerk.
Deze medewerker heeft vooral behoefte aan intervisie. Zij zoekt een soort innovatiecoach die stapsgewijs met je meedenkt en ervaringen met je deelt. Een sparringpartner die je verbreedt, verrijkt en een netwerk heeft.
Dit wordt bijvoorbeeld als volgt omschreven:
“Het helpt dus als je weet wie je moet hebben, die meer ervaring hebben met dit soort trajecten om samen daar eens gedachten over te wisselen. Hoe kan ik dit aanpakken, hoe heb jij dit gedaan, kun je eens meedenken? Dat vind ik heel fijn en dat lukte mij per toeval omdat ik de persoon kende. Maar daar zouden we elkaar meer in kunnen ondersteunen.
Misschien in de hoek van intervisie, nu gebeurt dat ook wel, maar moet je het veel meer zelf opzoeken.”
Een medewerker type 2 krijgt ook te maken met doelverschillen. Echter, deze verschillen richten zich vooral op de individuele medewerker in relatie tot de provinciale organisatie zelf. In beginsel gaat het dus om een interne verhouding.
Iemand die vanuit persoonlijke interesse handelt, heeft een sterke drijfveer. Hij vindt het leuk om ergens aan te werken.
Voor de organisatie gaat het daarentegen om meer dan dat. Iets leuks dient bij te dragen aan de organisatie. Hoe ga je hiermee om?
Medewerker type 3 Vernieuwen
Een medewerker type 3 kiest voor een beleidsaanpak gericht op vooruitzien.
Mulgan (Mulgan, 2009, pp. 83-84) beschouwt dit vooruitzien als onderdeel van de besluitvorming. Een ‘wat als’ state of mind die groter is dan de waan van dag en je uitdaagt.
Deze state of mind sluit aan bij het double loop learning (Argyris &
Schön, 1978, p. 3). Waar de vorige twee typen medewerkers spraken over instrumenten en doelen, gaat het voor deze medewerker over de achterliggende waarden, aannames en veronderstellingen. Je begint op 0 en kiest bewust voor een andere invulling.
Vooruitzien is dus meer dan richting geven of een voorstelling maken. Het gaat om het systematisch betwijfelen van de eigen dominante waarden.
Deze medewerker wil uitgedaagd worden via prikkelende ‘wat als’ vragen die het geheel doordenken.
Niet de doel-instrument relatie zelf, maar meer startend vanuit het achterliggende.
Dit wordt bijvoorbeeld als volgt omschreven:
“Als je vandaag de dag de provincie opnieuw zou mogen uitvinden, hoe zou die dan eruitzien? Wat zou er gebeuren als
Google de provinciale taken zou uitvoeren, wat zien we dan? [...]
Welke haken en ogen zitten eraan en waar liggen de kansen? Het opnieuw bedenken van een bestuurslaag binnen de provincie. Ik vind dat een interessante prikkelende vraag.”
De oriëntatie van medewerkers type 1 en 2 is geënt op bestaande informatie. Voor de medewerker type 3 ligt de nadruk daarentegen meer op de constructie van nieuwe informatie. Op de prikkelende vragen die hij omarmt, bestaat namelijk nog geen antwoord.
De doelverschillen die deze medewerker ervaart, zijn zowel van interne als externe aard. De ‘wat als’ vragen raken diepere waarden binnen het groter geheel.
Hierbinnen bevinden zich de provincie zelf en andere partijen als bedrijven, kennisinstellingen, overheden en de gemeenschap.
Ieder zal vanuit andere waarden moeten denken om de reset te kunnen maken en concrete stappen te kunnen zetten.
De een is hier meer aangelegen dan de ander. Een fundamentele verandering kan bijvoorbeeld de marktpositie van een bedrijf verslechteren of zelfs compleet tenietdoen.
16
De typen medewerkers in de tekstkaders zijn onderscheiden op basis van de principaal-agent theorie. Dit vormt een basis, maar nog geen totaalbeeld. Om een nog beter beeld te krijgen, onderscheiden we in tabel 3 enkele andere
kernelementen per medewerkerstype.
2.8. KERNELEMENTEN VAN DE INNOVATIEBEELDEN
ALS DE WENS TOTAAL ANDERS IS, EIGEN AANNAMES BETWIJFELEN EXTERN, BEDRIJVEN
WAARBIJ PROVINCIE FACILITEERT
INTERN, PROVINCIEPERSONEEL
ZELF
ONDERWIJS, SAMENLEVING, BEDRIJFSLEVEN EN OVERHEID (HET SYSTEEM)
NOORD-BRABANT NOORD-BRABANT NOORD-BRABANT
FACILITEREN STIMULEREN EN
SAMENWERKEN INITIATIEF NEMEN
(HERHALING) TABEL 1: KERNELEMENTEN 3 TYPEN MEDEWERKERS
VERBETEREN (TYPE 1) BEETJE VERBETEREN, BEETJE VERNIEUWEN
(TYPE 2)
VERNIEUWEN (TYPE 3)
WAAROM INNOVEREN?
WAT IS NODIG?
WANNEER INNOVEREN?
WIE INNOVEERT?
WAAR INNOVEREN?
ROL PROVINCIE
RATIONELE EFFICIËNTIE
EN EFFECTIVITEIT INTRINSIEKE PERSOONLIJKE
INTERESSE WERELDBEELD
VERANDEREN RICHTING IDEAAL OVERZICHT VAN
INNOVATIES, BRABANTSE INNOVATIE.NL
INNOVATIECOACHES, HULP BIJ ONTPLOOIEN EIGEN
TRAJECTEN
‘WAT ALS’ OPGAVEN, START BIJ 0, HELEMAAL OPNIEUW
BEGINNEN ALS HET LANGSKOMT, LAAT
JE HET NIET LIGGEN ALS IK INTERESSE HEB OM IETS UIT TE PROBEREN
17
De beelden van de typen medewerkers geven inhoud aan de innovatieverhalen, maar zijn nog geen verhaal als zodanig.
Een verhaal bestaat namelijk uit meerdere elementen waaronder gebeurtenissen, een setting, en actoren (Hulst, 2008, p.
43). Zo ook de interviewverhalen die wij hebben opgehaald.
Gebeurtenissen
Gebeurtenissen staan veelal gelijk aan handelingen die elkaar opvolgen en daarmee een kleine of grote verandering in de wereld teweegbrengen. De
gebeurtenissen die onder het mom van innovatie plaatsvinden zijn vrij divers.
Wat wel opvalt is dat een principe als combinaties maken daar als een sluier overheen hangt.
“Ja voor mij is innovatie heel simpel, de meeste innovaties bestaan door twee bestaande dingen te combineren die je nog niet samen gecombineerd hebt.”
Geïnterviewde X
“[…] Toen merkte ik dat daar een gigantische expertise zat in het kunnen combineren van de belangen van zowel de zandwinners als van die dorpen die daar in de buurt wonen en last hebben van al die machines; een klein Groningen werd het dan op die plekken. Dus de last die zij hadden van het feit dat het uit de grond werd gehaald. Dus hoe die belangen goed aan elkaar gekoppeld werden. En dat het dan ook nog eens vaak plassen heeft opgeleverd wat hele mooie natuurgebieden zijn geworden.”
Geïnterviewde Y
Innoveren staat ook bekend als
werkwoord. De gebeurtenissen verwijzen naar iets wat je doet. Dit kan op basis van de interviews bijvoorbeeld zijn vanuit een informatiepositie (zie Figuur 5).
Figuur 5 sluit aan bij de drie typen medewerkers en hun perspectieven op informatie die eerder beschreven zijn.
Echter, je zou ook voor een hele andere rol en andere vaardigheden kunnen kiezen.
2.9. VAN BEELDEN NAAR VERHALEN
NIVEAU 1
JE CREËERT EEN OVERZICHT VAN DE INFORMATIE DIE ER AL IS.
PAST BIJ MEDEWERKER TYPE 1
FIGUUR 4: DE INFORMATIEPOSITIE VAN ELK TYPE MEDEWERKER
NIVEAU 2
JE COMBINEERT DE INFORMATIE DIE ER IS OM TOT NIEUWE INFORMATIE TE KOMEN.
PAST BIJ MEDEWERKER TYPE 2 NIVEAU 3
DE INFORMATIE IS ER NIET, MAAR VIA ANDERE BRONNEN KUN JE TOCH EEN INSCHATTING MAKEN VAN HETGEEN JE WIL WETEN. JE LEERT NIEUWE MANIEREN VAN KIJKEN
AAN EN KOMT ZO TOT EEN ANTWOORD.
PAST BIJ MEDEWERKER TYPE 3
Het gaat erom dat je over de benodigde vaardigheden nadenkt. Innoveren is in die zin ook gedrag van mensen. Het moet geen trucje zijn, maar een structurele ontwikkeling. Dit gaat hand in hand met hoge(re) kwalitatieve resultaten. Tevens moet het bij combinaties maken dus meer zijn dan 1+1=2. Combinaties maken is meer dan de som der delen.
De setting en haar actoren
Naast gebeurtenissen is de setting een ander verhaalelement. De setting is de achtergrond waartegen een verhaal zich afspeelt. De setting bestaat uit de carrière van de geïnterviewde medewerkers.
Zij halen casussen aan op basis van hun huidige functie en functies uit het verleden. Daarnaast draagt ook Brabant bij als plaats aan de setting.
Medewerkers ontlenen hier vervolgens culture aspecten aan. Deze koppelen zij aan innovatie.
“In het vorige bestuursakkoord stond volgens mij aanklooien. Dit is daar een mooie term voor. Aanklooien is ook wel een Brabants woord, dat maakt dan duidelijk dat het niet vastomlijnd is
“In het vorige bestuursakkoord stond volgens mij aanklooien. Dit is daar een mooie term voor. Aanklooien is ook wel een Brabants woord, dat maakt dan duidelijk dat het niet vastomlijnd is