INNOVATIE VOLGENS DE
PROVINCIE NOORD-BRABANT
EEN ONDERZOEK VAN DE WAARDENMAKERS
WAARDEN MAKERS DE
INHOUD
VOORWOORD...II LEESINSTRUCTIE EN LEESWIJZER...III 1. DE SAMENVATTING...IV
2. HET HOOFDONDERZOEK...1
2.1. INLEIDING...2
2.2. HANDEN EN VOETEN GEVEN AAN INNOVATIE...4
2.3. GRENSOVERSCHRIJDENDE CRISES VRAGEN OM INNOVATIE...5
2.4. DE ROL VAN DE PROVINCIE BIJ INNOVATIE...6
2.5. ONDERZOEKSMETHODE...8
2.6. PROVINCIALE INNOVATIE IN BEELD...9
2.7. DE VERSCHILLENDE TYPEN MEDEWERKERS EN INNOVATIE...13
2.8. KERNELEMENTEN VAN DE INNOVATIEBEELDEN...17
2.9. VAN BEELDEN NAAR VERHALEN...18
2.10. LANDSCORES CULTURELE DIMENSIES HOFSTEDE...20
2.11. INNOVEREN BINNEN DE PROVENCIALE ORGANISATIE...21
2.12. DE HUIDIGE INNOVATIE INSTRUMENTEN...23
2.13. SLOTBOODSCHAP...24
BIJLAGE 1: DE INTERVIEWGIDS...28
BIJLAGE 2: VOORBEELDEN VAN INNOVATIE...29
VERWIJZINGEN...30 Auteurs: Koen Antonis en Mike Verkaik
Dit rapport kwam tot stand met dank aan Martin Bakker, Julie Berendschot, Daan Bouwer, Alena Goede, Ellen Martens, Jules Mostard, Vester Munnecom, Myreen Sleddens
November 2020
VOORWOORD
In het provinciale bestuursakkoord
‘Samen Slagvaardig en Slim: Ons Brabant 2020- 2023’ staat innovatie vaak vermeld. Bij de directie is er een behoefte om innovatie in te zetten voor maatschappelijke opgaven. De WaardenMakers sluiten zich hierbij aan en nemen waar dat innovatie nodig is om de complexe maatschappelijke vraagstukken het hoofd te bieden. Hoe de provinciemedewerkers hierover denken en in hoeverre zij hier praktisch invulling aangeven, was tot nu toe onbekend. Een daadwerkelijk onderzoek was er nog niet.
Dit is er nu wel.
In de periode maart tot en met september 2020 interviewden De WaardenMakers 20 provinciemedewerkers over hun perceptie rondom provinciale innovatie.
De geïnterviewde provinciemedewerkers hebben aangegeven wat ze onder innovatie verstaan en hoe zij hier dagelijks invulling aangeven. Zij spraken met ons over uiteenlopende thema’s in relatie tot innovatie. Dank voor het delen!
Een andere groep die een vermelding verdient, is het innovatieteam van De WaardenMakers. Ik schrijf dit rapport niet namens mijzelf, maar als onderdeel van een team. Ik bedank Daan Bouwer, Jules Mostard, Martin Bakker, Mike Verkaik en Vester Munnecom voor de vele uren coderen en de goede discussie.
Wat mij rest is om jullie nog veel innovatiesucces te wensen. Er gebeurt wellicht meer in de provincie dan je denkt als het om innovatie gaat. Dit rapport biedt een (eerste) op data-gebaseerd inzicht. Graag gaan wij op basis hiervan de dialoog aan. Onze (digitale) deur staat altijd open. Indien deze per ongeluk toch dicht blijkt, kom dan eens door een van de ramen. Die hebben we ook genoeg.
Koen Antonis De WaardenMakers
II
De eerste drie paragrafen van het
hoofdonderzoek zijnde 2.2 tot en met 2.4 vormen een introductie van begrippen zoals ‘innovatie’, ‘de regio’ en ‘de context in termen van de coronacrisis’.
Daarnaast bieden deze paragrafen enkele theoretische uitgangspunten. In paragraaf 2.5 wordt vervolgens aandacht besteed aan de onderzoeksmethode. Met het oog op de leesbaarheid is ervoor gekozen om de hypotheses later te introduceren.
Waar normaliter de hypotheses
voorafgaand aan de onderzoeksmethode geformuleerd worden, gebeurt dat in dit geval bewust daarna. We introduceren daarbij hypotheses die we ook gelijk beantwoorden. Dit doen we in de paragrafen 2.6 tot en met 2.12 op basis van literatuur, interviewresultaten en theorie die we gaandeweg toevoegen.
In paragraaf 2.13 sluiten we vervolgens af met een slotboodschap inclusief conclusies en aanbevelingen.
LEESINSTRUCTIE EN LEESWIJZER
De tekstvakken in het oranje bevatten de rauwe data. Dit gebeurt aan de hand van een korte samenvatting en een inzicht in de gebruikte codes. Ook het aantal keer dat een code voorkomt is beschreven. Het is belangrijk om deze aantallen niet te zwaar te laten meewegen in de conclusie over het onderwerp. Sommige onder- werpen zijn besproken tijdens elk inter- view, maar bepaalde andere codes komen enkel voor na bepaalde doorvraag- vragen die niet in elk interview gesteld zijn. Over het algemeen is dus vooral de context belangrijk. Wel zegt een aantal natuurlijk iets over hoe gebruikelijk of hoe bekend een bepaald fenomeen is.
De groene vakken bevatten quotes van geïnterviewden die de tekst ondersteunen. Ook hypotheses en onderbouwingen staan in groene tekstvakken.
III
1. DE SAMEN-
VATTING
In maart 2020 zijn De WaardenMakers begonnen met een onderzoek naar innovatie bij de provincie. De directie van de provincie Noord-Brabant wilde een innovatieplatform oprichten dat complexe maatschappelijke opgaven effectiever oppakt. De WaardenMakers speelden hierop in door 20 provinciemedewerkers van verschillende afdelingen teinterviewen over innovatie. Het doel daarbij is om de perceptie van de
provinciemedewerkers rondom innovatie in kaart te brengen, zodat zij handen en voeten kunnen geven aan innovatie.
Methode
Het onderzoek begon als een ‘op de koffie’ gesprek. Na wat eerste inzichten is er vervolgens een gestructureerd onderzoek gestart. Het onderzoeksplan was om een intern en een extern
onderzoek naar de definitie en perceptie van innovatie uit te voeren. De interne ronde met 20 medewerkers van de provincie is nu afgerond. Voor alle
interviews is dezelfde vragenlijst gebruikt, aangevuld met enkele vragen specifiek voor de persoon of de functie. Ook is er doorgevraagd aan de hand van reacties van de participant. De interviews leveren daarmee generieke en unieke data op.
SAMENVATTING
Resultaten
Het onderzoek onderscheidt grofweg drie typen medewerkers, die allen een andere kijk hebben op zowel de detectie van innovatie als de betekenisgeving aan innovatie. Detectie gaat in op
wanneer iets als innovatie gezien wordt.
Betekenisgeving richt zich meer op de inhoudelijke invulling van wat innovatie is.
Als antwoord op de vraag wanneer iets als innovatie wordt gedetecteerd, gaan we uit van een transitie of systeemverandering. Dit is namelijk het uitgangspunt waar de provincie Noord-Brabant naartoe wil. Sommige medewerkers staan dichterbij dit
uitgangspunt dan anderen. Dit is te zien aan de horizontale lijn in figuur 2. Ook geven alle drie de typen medewerkers een andere inhoudelijke betekenis aan innovatie. Enkele citaten die naar deze inhoudelijke betekenissen verwijzen, zijn te lezen in de rechthoeken van figuur 2.
De drie typen medewerkers hebben allen hun eigen kijk op provinciale innovatie. Het gaat om ideaaltypes. In werkelijkheid heb je een voorkeur, maar kun je daarnaast ook op deelthema’s naar andere types neigen. Voor ieder type is vervolgens stilgestaan bij doelverschillen, informatieasymmetrie en een handelsperspectief. In tabel 1 beperken we ons tot het bespreken van kernelementen.
Momenteel mist de provincie volgens haar medewerkers een centrale visie op innovatie. Door de afwezigheid van een duidelijk raamwerk is de invulling vooral een kwestie van intuïtief en individueel handelen.
De 3 typen medewerkers vullen innovatie verschillend in gebaseerd op persoonlijke interpretatie. Dit doen zij op basis van verschillende instrumenten.
Financieren is van oudsher een belangrijk middel, maar er zijn meer tools die genoemd worden als het gaat om
innoveren. Deze instrumenten staan niet op zichzelf, maar zijn te koppelen aan problemen. Voor sommige problemen worden geen tools genoemd.
VI
1 2 3
FIGUUR 1: DE 3 TYPEN MEDEWERKERS IN DE PROVINCIE
VERBETEREN EEN STAPJE BETER,
EFFICIËNTER ETC.
VERNIEUWEN EEN SYSTEEM- VERANDERING IK FOCUS ME OP VERBETEREN
ER HOORT NIET ZOVEEL VERSCHIL TE ZITTEN TUSSEN INNOVEREN EN WAT JE DAGELIJKS DOET, JE PROBEERT HET
ALTIJD BETER TE DOEN.
WIJ FACILITEREN HIERBIJ VOORAL BEDRIJVEN
JE MOET GELEIDEIJK RISICO NEMEN, DISRUPTIEF DE HELE BUSINESS OP ZIJN KOP ZETTEN DAT WERKT BIJ DE OVERHEID NIET.
JE PROMOOT WEL ZELF EEN ANDERE MANIER VAN DENKEN EN DOEN EN
DRAAGT DEZE OOK UIT IK FOCUS ME OP BEETJE VER-
BETEREN, BEETJE VERNIEUWEN IK FOCUS ME OP VERNIEUWEN ALS JE ZEGT, WE GAAN DE TOEVALSFACTOR ER WAT UITHALEN EN HET PROFESSIONALISEREN DAN
KOMEN ALLE ASPECTEN VAN METHODIEK, RUIMTE
TOT COMMUNICATIE TERUG. OVERAL MOET JE WAARSCHIJNLIJK WEL IETS
DOEN WAT AFWIJKT VAN WAT JE GEWEND BENT.
EEN WAARBORGING OP JE FUNDAMENTEN: TOT AAN BELASTING BETALEN TOE.
ALS DE WENS TOTAAL ANDERS IS, EIGEN AANNAMES BETWIJFELEN EXTERN, BEDRIJVEN
WAARBIJ PROVINCIE FACILITEERT
INTERN, PROVINCIEPERSONEEL
ZELF
ONDERWIJS, SAMENLEVING, BEDRIJFSLEVEN EN OVERHEID (HET SYSTEEM)
NOORD-BRABANT NOORD-BRABANT NOORD-BRABANT
FACILITEREN STIMULEREN EN
SAMENWERKEN INITIATIEF NEMEN
TABEL 1: KERNELEMENTEN 3 TYPEN MEDEWERKERS
VERBETEREN (TYPE 1) BEETJE VERBETEREN, BEETJE VERNIEUWEN
(TYPE 2)
VERNIEUWEN (TYPE 3)
WAAROM INNOVEREN?
WAT IS NODIG?
WANNEER INNOVEREN?
WIE INNOVEERT?
WAAR INNOVEREN?
ROL PROVINCIE
RATIONELE EFFICIËNTIE
EN EFFECTIVITEIT INTRINSIEKE PERSOONLIJKE
INTERESSE WERELDBEELD
VERANDEREN RICHTING IDEAAL OVERZICHT VAN
INNOVATIES, BRABANTSE INNOVATIE.NL
INNOVATIECOACHES, HULP BIJ ONTPLOOIEN EIGEN
TRAJECTEN
‘WAT ALS’ OPGAVEN, START BIJ 0, HELEMAAL OPNIEUW
BEGINNEN ALS HET LANGSKOMT, LAAT
JE HET NIET LIGGEN ALS IK INTERESSE HEB OM IETS UIT TE PROBEREN
VII
Zoals te zien in tabel 2 wordt ervoor te individueel en intuïtief gedrag geen tool voorgedragen. Structureel combinaties maken, kan een oplossing bieden voor te individueel en intuïtief gedrag. Dit gedrag komt bijvoorbeeld naar voren bij de samenwerking die niet uit de verf komt.
De inbedding van innovatie
Innoveren vindt vrijwel uitsluitend plaats op individueel niveau en is daardoor te ad-hoc Voor structureel succes is het als provincie ook belangrijk om naar andere niveaus te kijken. Denk bijvoorbeeld aan innoveren buiten de eigen groep en de inbedding in de organisatie als geheel. Dit is te zien in figuur 3.
TABEL 2: BESCHIKBARE INSTRUMENTEN VOOR DE PROVINCIE OM INNOVATIE TE BEWERKSTELLIGEN
PROBLEEM INSTRUMENT
ONVOLDOENDE FINANCIËLE MIDDELEN SUBSIDIES
ONGELIJKE SPEELVELDEN EN
CONCURRENTIEPOSITIES AANBESTEDINGSPROCEDURE EN ANDERE WETGEVING HET MISSEN VAN INHOUDELIJKE RICHTING THEMATISCHE AGENDA
GEEN RUIMTE OM EEN OPLOSSING TE
TESTEN IN DE PRAKTIJK PILOT
TE INDIVIDUEEL EN INTUÏTIEF GEDRAG ?
Conclusie 1
Er is nog geen vastgestelde innovatievisie voor de provincie Noord-Brabant.
Aanbeveling 1
Stel een innovatievisie vast.
Conclusie 2
Hoewel er verschillende innovatievisies bij de provinciemedewerkers leven, hangt combinaties maken als een sluier over de visies heen. Ook de literatuur ondersteunt dit principe.
FIGUUR 2: INNOVATIE IN DE ORGANISATIE
AANGEZIEN INNOVEREN VOORAL INDIVIDUEEL GEBEURT, IS HET LASTIGER OM TE INNOVEREN BUITEN JE EIGEN
GROEP.
INNOVEREN ALS
INDIVIDU INNOVEREN
TUSSEN TEAMS INNOVEREN ALS ORGANISATIE
VANUIT EEN INTUÏTIEVE INSTEEK WORDT ER OP INDIVIDUEEL
NIVEAU GEÏNNOVEERD.
INNOVEREN KAN HIERBIJ VERSCHILLEND WORDEN INGEVULD (ZIE VERSCHILLENDE
TYPEN MEDEWERKERS).
INTERVISIE OM JE KENNIS EN ERVARING TE DELEN EN
HIER VERVOLGENS IN TE GROEIEN. HET OP ELKAARS SCHOUDERS STAAN, ZOU EEN
WAARBORGING BINNEN DE ORGANISATIE MOETEN HEBBEN.
Aanbeveling 2
Richt je innovatievisie op het maken van combinaties op het gebied van zowel mensen als inhoud. Verschillende domeinen hebben al hun eigen visie dus richt je op de combinatie. Innovatie hoort niet bij één maar bij meerdere thema’s.
Combinaties maken kent momenteel een individuele insteek. Dit lijkt tegenstrijdig maar:
1. Jij als individu kan instrumentele combinaties maken dat hoef je niet met anderen te doen.
2. Er wordt hierbij bovendien intuïtief gehandeld. De individuele actie is pas één niveau. De acties buiten je eigen groep en de inbedding in de organisatie als geheel zijn ook belangrijk.
Combinaties maken dient structureel vanuit een raamwerk en ingebed in de organisatie plaats te vinden.
Conclusie 3
Naast combinaties maken, heeft ook ieder type medewerker eigen behoeften (zie ook Tabel 2 met kernelementen op pagina IX).
Aanbeveling 3
Heb oog voor de specifieke behoefte van de typen medewerkers. Er zijn 3 typen medewerkers. De provincie dient rekening te houden met hun overeenkomsten en verschillen.
Een medewerker type 2 wil bijvoorbeeld intervisie op basis van ervaringskennis en heeft behoefte aan een innovatiecoach.
Voor zover er aandacht is voor deze behoeftes worden ook zij, net als het combinaties maken, intuïtief opgepakt. Ook de verschillende tussen de medewerkers verdienen dus een inbedding tussen groepen en in de organisatie als geheel.
X
Het hoofdonderzoek dat De WaardenMakers gemaakt hebben, biedt een diepgaandere analyse en gaat daarmee een stap verder dan de samenvatting. Zij zet vanuit een systematische onderzoeksopgave interviewresultaten af tegen
wetenschappelijke literatuur. De studie fundeert daarmee het innovatieonderzoek dat De WaardenMakers hebben
uitgevoerd.
2. HET HOOFD-
ONDERZOEK
ONDERZOEK RONDE 1 ONDERZOEK RONDE 2 INTERNE INTERVIEWS
LITERATUUR
EXTERNE INTERVIEWS
CASUSSEN
LITERATUUR
Brabanders proberen te midden van corona hun dagelijkse gang van zaken doorgang te laten vinden of juist te veranderen. Zij maken hierbij gebruik van creativiteit. Dit is binnen de provincie niet anders, maar betekent dit ook dat zij innovatief zijn?
In het bestuursakkoord ‘Samen Slagvaardig en Slim: Ons Brabant 2020- 2023’ staat innovatie vaak vermeld. Bij de directie is er een
behoefte om innovatie in te zetten voor maatschappelijke opgaven. Dit sluit aan bij het missiegedreven innovatiebeleid van de regering. Met het missiegedreven innovatiebeleid stimuleert zij dat
maatschappelijke opgaven centraal komen te staan (Keijzer, 2019). De tijdsgebonden missies zoals een volledig CO2 vrij energiesysteem in 2050 zijn niet zondermeer haalbaar. Nadenken over wat innovatie in dit verband exact betekent, is dus nodig.
De provincie wil ‘maatschappelijk innoveren’ als onderdeel van de programma’s Trends en Innovatieve Samenwerking verder invullen en structureren. Het huidige beeld van innovatie, zoals geformuleerd in de interne notitie ‘Van pielen en klooien naar structureel innoveren’, is er een van adhoc acties. Een daadwerkelijk onderzoek hiernaar was er nog niet.
2.1. INLEIDING
Innovatieonderzoek De WaardenMakers Het innovatie onderzoek van De Waardenmakers bestaat uit 2 delen (zie figuur 4). Een intern deel dat ingaat op het intern perspectief van de provinciemedewerker zelf. Voordat je kunt weten wat provinciale innovatie is, moet je namelijk eerst de stap ervoor onderzoeken. Je brengt de huidige visies in beeld en bepaalt vanuit daar wat provinciale innovatie is. Wat je kunt verwachten, is niet hét antwoord op wat provinciale innovatie is, maar veel meer een huidige weergave van een dynamisch beeld.
FIGUUR 3: HET INNOVATIEONDERZOEK VAN DE WAARDENMAKERS
WWW.DEWAARDENMAKERS.NL We stelden onszelf tot doel om de
perceptie van de provinciemedewerkers rondom innovatie in kaart te brengen, zodat zij handen en voeten kunnen geven aan innovatie. We hanteerden daarbij een relatief open afbakening die vooral door de medewerkers zelf is ingevuld. De uiteindelijke inbreng van de medewerkers is ondersteund vanuit de wetenschap.
Naast het interne deel van dit onderzoek, waarvan ook deze publicatie onderdeel uitmaakt, zullen we ook invulling geven aan een extern innovatiespoor. Hierbij richten we ons op twee doelgroepen, namelijk ´externe stakeholders’ en
‘helden en experts´. Helden en experts zij mensen die vanwege specifieke ervaringsexpertise op het gebied van innovatie interessant zijn om te spreken.
Je kunt bijvoorbeeld denken aan de projectleider Innovatie bij Rijkswaterstaat.
Innovatie vertegenwoordigt niet alleen een grote financiële waarde, zij wordt ook ingezet om maatschappelijke problemen het hoofd te bieden.
Idealiter zorgt zij daarnaast voor een kwaliteitsimpuls (Arundel, Bloch,
& Ferguson, 2019, p. 789). Een
geïnterviewde programmamanager bij de provincie Noord-Brabant stelde met grote voorzichtigheid dat van zijn begroting een derde naar innovatie gaat.
Het begrip eigenaarschap is te koppelen aan de principaal-agent theorie
(Holmstrom & Milgrom, 1991, p. 24). De term eigenaar is uit te leggen als iemand die beslist over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De
opdrachtgever bepaalt de missie en stelt deze zeker via praktijkacties. Zij heeft het eigenaarschap. Met andere woorden, er moet iemand zijn die innovatie hoog in het vaandel heeft staan en dit omzet naar de praktijk en de uitvoerder.
2.2. HANDEN EN VOETEN GEVEN AAN INNOVATIE
Voordat er een innovatie-eigenaar kan opstaan, is het zinvol om stil te staan bij wat hij daarvoor nodig heeft. Een eigenaar in de dop verschijnt niet zomaar ten tonele. Dit komt onder meer omdat bij het nemen van verantwoordelijkheid onderlinge relaties zich laten voelen.
Een perspectief op deze onderlinge relaties is de principaal-agent theorie (Bjurstrøm, 2020, p. 3). De principaal is in deze de opdrachtgever en de agent de opdrachtnemer. De principaal- agent theorie komt vooral terug bij de diverse typen innovatiemedewerkers die wij zullen vaststellen. Voor de brede inbedding van de verschillende medewerkers maken we gebruik van geconstrueerde innovatieverhalen uit de beroepspraktijk. Het belang van innovatie als zodanig onderschrijven wij vanuit grensoverschrijdende crises zoals de coronapandemie en klimaatverandering.
4
Als het gaat om grensoverschrijdende crises zoals klimaatverandering of de coronapandemie is er veelal sprake van zogenaamd symptoombeleid.
Financiële steunpakketten en andere instrumenten worden ingezet om symptomen te bestrijden, maar de oorzaken blijven onderbelicht. Als het huidige instrumentarium ontoereikend blijkt, moet men wellicht op zoek naar iets anders. Volgens sommigen is dit
‘iets anders’ te definiëren als innovatie.
Dit sluit onder meer aan bij Boin (Boin, 2019, pp. 95-96) die stelt dat een
transboundary crisis op gespannen voet staat met conventionele oplossingen.
In plaats daarvan stuurt hij aan op een innovatieve aanpak.
Een transboundary crisis is volgens Boin (2019, p. 94) een crisis die meerdere grenzen overschrijdt. Het gaat hierbij niet uitsluitend om geografische grenzen, maar bijvoorbeeld ook over de grens tussen publiek en privaat of de grens tussen beleidsterreinen.
Een van de uitdagingen voor effectief crisismanagement is wat Boin (2017, p.
11) sense making noemt.
Hoe weet je wat er aan de hand is? Daar heb je in de ogen van Boin informatie voor nodig. Deze informatie moet relevant zijn en helpen om een helder beeld te realiseren. Daar komt bij dat bij een grensoverschrijdende crisis de informatie uit verschillende bronnen komt. Iedere bron spreekt zo zijn eigen taal.
Overigens is informatie niet het enige aspect dat van belang is, ook detectie speelt een grote rol (2017, p. 10).
Wanneer detecteren we iets als een crisis? Het eerste geregistreerde geval in Nederland kan het startpunt van de coronapandemie markeren, maar dit hoeft niet. Wellicht was de coronapandemie al een crisis voor ons, terwijl zij nog hoofdzakelijk in Italië woekerde. Het toverwoord in deze is timing. Wanneer je iets te snel een crisis noemt, neemt de samenleving haar nog niet waar. Dit kan tot onbegrip leiden. Hetzelfde geldt daarentegen ook voor te lang wachten.
Wanneer de benoeming van een crisis uitblijft, kan het beeld ontstaan dat je achter de feiten aanloopt.
2.3. GRENSOVERSCHRIJDENDE CRISES VRAGEN OM INNOVATIE
We zullen laten zien dat informatie- en detectie-uitdagingen niet alleen spelen bij een grensoverschrijdende crisis, maar ook bij innovatie. Deze uitdagingen maken het werk van de principaal-agent nog complexer dan zij al is. Echter, eerst zal de regio, in het bijzonder de provincie Noord-Brabant, worden uitgelicht in relatie tot innovatie.
5
De principaal-agent theorie en de innovatie-eigenaar
De principaal-agent theorie onderscheidt oorspronkelijk twee rollen, namelijk die van de opdrachtgever en die van de opdrachtnemer (Eisenhardt, 1989, p.
58). Zij laat zien dat deze relatie niet zondermeer goed verloopt. Er vindt bijvoorbeeld frictie plaats, omdat de een meer op efficiëntie inzet en de ander meer op effectiviteit. Bovendien heeft de uitvoerder (agent) vaak een informatievoorsprong ten opzichte van de opdrachtgever.
Het is niet de bedoeling om deze uitspraak hoog op te nemen, maar het laat indicatief wel zien dat het gaat om miljoenen. Als we daarnaast de provinciale fondsen meerekenen, loopt dit bedrag alleen maar verder op.
Aan de hand van de principaal-agent theorie en theorie over beroepsverhalen laten we zien hoe weerbarstig de
innovatiepraktijk is en welke verhalen er leven binnen de provincie Noord-Brabant.
“Tot kort na de Tweede Wereldoorlog stond het beleid in het teken van een nationaal georiënteerde industriepolitiek.
In de daaropvolgende decennia heerste de gedachte dat “de markt” het wel zou doen. De laatste jaren wordt bij het ministerie [van Economische Zaken]
gelukkig ingezien dat innovaties optimaal gedijen in netwerken tussen partners op regionaal niveau.”
(Wim van de Donk, voormalig CdK provincie Noord-Brabant, 12 juni 2020 in CDV Verkenningen, p. 72)
Iedere regio doet dit op zijn eigen manier.
Een regio kan in deze samenvallen met de provinciale bestuurslaag, maar dat hoeft niet. Zij is daarbij een fluïde omgeving die afhankelijk van de maatschappelijke opgave anders te definiëren is (Groenleer, 2016, pp. 14-15).
Echter, de keuze voor de administratieve regio, oftewel de provincie is volgens Groenleer (Groenleer, et al., 2018, p. 15) de meest gangbare.
Het plaatselijke is tegenwoordig een rekbaar begrip als gevolg van digitale mogelijkheden. Toch blijft zij van belang.
We kunnen er onze identiteit aan ontlenen (Paasi, 2009, p. 33). Tödtling
& Trippl (Tödtling & Trippl, 2005, pp.
1205,1208) geven bijvoorbeeld aan dat industriële en plattelandsregio’s om ander innovatiebeleid vragen.
Identiteit en plaats dragen bovendien bij aan nabijheid. Deze nabijheid kan persoonlijke relaties en vertrouwen als belangrijke voorwaarden voor innovatie versterken.
2.4. DE ROL VAN DE PROVINCIE BIJ INNOVATIE
Als we stilstaan bij het innovatiespeelveld zien we grofweg twee ontwikkelingen.
Er is wat Castells (Castells, 2010, p.
442) beschrijft als de space of flows.
Castells spreekt van een wereldwijde netwerkverknoping. Deze beweging komt bijvoorbeeld tot stand via MS Teams. De space of flows is ook terug te zien in de innovatie-interviews die wij hielden binnen de provincie Noord-Brabant.
“De agenda Digitalisering die heeft als doel om snel in te kunnen spelen op kansen die voorbijkomen. Dat is ook de manier waarop wij invulling geven aan innovatie. Als er voorstellen komen op het vlak van digitalisering, wat leidt tot vernieuwing, [...] kunnen we er nog een goede boterham aan verdienen, ja dan zou dat in aanmerking kunnen komen voor steun vanuit de agenda Digitalisering.”
Geïnterviewde X over digitalisering en innovatie
De rol van de regio als innovatienetwerk zoals Van de Donk die benadrukt, is af te zetten langs vele lijnen. De economische lijn, waar Van de Donk ook naar verwijst, is er daar een van. Andere regiolijnen zijn meer van maatschappelijke en politiek-bestuurlijke aard. Illustrerend hiervoor is bijvoorbeeld de toenemende rol van de 25 regioburgemeesters tijdens de coronapandemie. Steden en regio’s voeren niet alleen het beleid uit, maar geven ook vorm aan dit beleid.
Het lijkt alsof het begrip ’plaats’ aan waarde afneemt, maar tegelijkertijd met de space of flows is er een space of places te onderscheiden. Castells (2010, pp. 409, 453) omschrijft de space of places als de plaats waar ervaringen werkelijk plaatsvinden. Gedurende de coronapandemie ontstaan niet alleen nieuwe digitale toepassingen, maar ook nieuwe lokale initiatieven. Ook het plaatselijke komt terug in onze innovatie- interviews.
“Dat ze in de grote transities blijven beseffen dat het ook over mensen en hun huishoudens en hun dagelijkse zorgen gaat en dat we daar ergens de balans in moeten vinden.”
Geïnterviewde Y over de menselijke maat van innovatie
Robertson (Robertson, 1994, pp. 48-49) omschrijft het gelijktijdig optreden van globalisering en lokalisering als glocalisation. Soja (Soja, 2000) onderstreept dat het niet gaat om een tegenstelling, maar juist om het ontstaan van een tussenlaag waar beide bewegingen samenkomen. Een opmars van het regionale past daarbij.
Het valt namelijk op dat bijvoorbeeld de coronapandemie regionale verschillen aantoont. Dit komt onder andere tot uiting in arbeidsmarktregio’s,
veiligheidsregio’s en gezondheidsregio’s.
Los van het toenemende belang dat de regio heeft en de meerwaarde van deze regio voor innovaties, blijft de exacte rol van de provinciale innovatie-eigenaar zelf onderbelicht.
Tegelijkertijd hoef je van ons niet hét antwoord op de vraag: ‘Wat is provinciale innovatie?’ te verwachten. Voordat je kunt weten wat provinciale innovatie is, moet je eerst de stap ervoor
onderzoeken. Je brengt de huidige visies in beeld en bepaalt vanuit daar wat provinciale innovatie is.
Wat je dus wel kunt verwachten zijn noties over provinciale innovatie in de provincie Noord-Brabant. Zij geven veel meer een huidige weergave van een dynamisch beeld.
Codes uit de interviews: Wat is er gezegd over de rol van de provincie?
Wat duidelijk is geworden tijdens dit onderzoek is dat de medewerkers verschillende definities van innovatie hebben. Met deze verschillende definities komen ook verschillende beelden van de rol die de provincie moet spelen ten opzichte van innovatie. De rol van de provincie varieert van het aantrekkelijk maken en promoten tot het dwingende en zelf deelnemen aan innovaties.
Codes en aantallen: risico wegnemen (15x), coördineren en faciliteren (60x), uitvoering regels (12x), verbinden (36x), stimuleren (71x), initiatief nemen (26x), focussen op kleine spelers (4x), financieren (subsidies en leningen)(38x), uitvoering van innovatie (2x), leidende rol (10x).
Voor dit onderzoek is een casestudy strategie uitgevoerd. Het ontwerp is enkelvoudig en holistisch van aard (Yin, 2009, p. 46). Er is voor gekozen om het onderwerp innovatie in zijn geheel binnen de provincie Noord-Brabant te onderzoeken.
Het hoofddoel van dit onderzoek is verkennend/exploratief en bedoeld om grip te krijgen op het fenomeen provinciale innovatie (Thiel, 2015, p. 27). Dit is gedaan op basis van
innovatieverhalen uit de beroepspraktijk.
De verhalen zijn geconstrueerd uit
semigestructureerde interviewgesprekken met medewerkers. Dit helpt om meerdere facetten in beeld te brengen die samen het fenomeen provinciale innovatie vormen. Binnen het codeerproces van de interviews is achtereenvolgens open, axiaal en selectief gecodeerd (Boeije, 2016, p. 111). De betrouwbaarheid en interne validiteit zijn vergroot door met meerdere personen te interviewen en te coderen. Ook hebben personen die niet codeerden de codes beoordeeld. In dit artikel zijn de geïnterviewden allen geanonimiseerd naar medewerker X en Y. De geïnterviewden komen uit diverse clusters van de organisatie. Er is bij de selectie van medewerkers gefocust op beleidsmedewerkers. Dit met uiteindelijk praktisch innovatiebeleid voor ogen.
2.5. ONDERZOEKSMETHODE
Het was nooit de intentie om generalisatie mogelijk te maken. Dit was gegeven de tijdsinvestering ook niet mogelijk. Daar komt bij dat er relatief weinig bekend is over provinciale innovatie. Een kwalitatieve methode past dus beter dan een kwantitatief- statistische.
Er is gebruik gemaakt van een iteratieve en selecte steekproef die is doorgevoerd totdat saturatie optrad. Saturatie is het punt waarop ten aanzien van het hoofdelement geen nieuwe informatie meer naar voren komt. Gelet op het verkennende karakter van dit onderzoek is dit een passende aanpak. Bovendien zal in deel 2 van dit traject hetzelfde onderzoek nog eens vanuit een verwant perspectief bekeken worden.
8
In dit artikel schetsen wij een beeld van provinciale innovatie. Dit doen wij aan de hand van een tweetal hypotheses.
Een leidraad hierbij is de principaal- agent theorie. Oorspronkelijk biedt deze theorie een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Zij gaat namelijk uit van één principaal en één agent.
Je kunt als provincie afspraken maken met één bedrijf of organisatie over de ontwikkeling van één product of taak, maar daartegenover staat het beeld van innovatiecoalities. In onze netwerkmaatschappij is in ieder geval veelal sprake van meerdere principalen, meerdere agenten en meerdere taken (Voorn, Van Genugten, & Van Thiel, 2019, p. 673). De meervoudigheid en heterogeniteit die dit met zich mee brengt, kunnen zelfs innovatie stimuleren. Tegelijkertijd laat dit zien dat innovatie sectoren en disciplines overschrijdt (Beers, Sol, & Wals, 2009, pp.
1-2; Loorbach & Van Raak, 2006, pp. 5, 11). Zij is niet gebonden aan één thema.
Codes uit de interviews: Wat is er gezegd over de soort innovatie?
Bij deze code is gekeken naar de soort innovatie die door de provincie toegepast wordt en waar deze innovaties vandaan komen. Hier is een onderscheid gemaakt tussen proces- en productinnovaties en een interne of externe herkomst.
Deze codes zijn afgeleid uit voorbeelden gegeven door de medewerkers. Het is zichtbaar dat voor beide een redelijk gelijkmatige verdeling is. Wel zijn
productinnovaties meer extern ingegeven en processen vaker intern geïnitieerd.
Het feit dat veel innovaties die de provincie toepast in haar initiatieven kan betekenen dat de gewenste samenwerkingen er op een bepaald niveau al zijn.
Codes en aantallen: procesinnovatie (56x), productinnovatie (33x), intern (27x), extern (21x).
2.6. PROVENCIALE INNOVATIE IN BEELD
H1: Innovatie behoort niet bij één, maar bij meerdere thema’s
De gerandomiseerde tabel 3 biedt een overzicht van het hoofdthema en het hoofdonderwerp voor ieder interview dat gehouden is. Wanneer we hypothese 1 volgen, blijkt dat het innovatiebeeld niet statisch is. Iedereen praat over zijn of haar specifieke hoofdonderwerp, maar tegelijkertijd wordt ook overkoepelend gesproken over andere thema’s.
9
DE VEEHOUDER SCOORT
PROCESINNOVATIE: VAN SAMENWERKING TOT EN MET FINANCIERING
SAMENWERKING EN HET ONDERKENNEN VAN PERSOONLIJKE LEEFWERELDEN
BIOBASED EN CIRCULAIR ALS GRONDSTOFFEN VOOR DE ECONOMIE DE VERHOUDING TUSSEN DIGITALISERING EN INNOVATIE
DE MOGELIJKHEDEN OM INNOVATIE TE ORGANISEREN
OVERKOEPELENDE VISIE OP INNOVATIE DE ADVIESFUNCTIE EN INNOVATIE LEEGSTAND & STADS- EN DORPSONTWIKKELING
DE JUISTE INVESTERINGEN ALS OLIE VOOR INNOVATIE EN ECONOMIE OMGEVINGSVISIE
SAMENWERKING EN CONTACTEN MET BEDRIJVEN DE WENS OM TOEKOMSTGERICHT INNOVATIE TE ORGANISEREN
TABEL 3: DE THEMA’S VAN INNOVATIE IN DE INTERVIEWS
NUMMER VAN HOOFDTHEMA
1
SPECIFIEK HOOFDONDERWERP
2
7
9 8 6
10
RUIMTE
5 4 3
BRABANT ALS METROPOOL
MOBILITEIT DATA KLIMAATADAPTATIE
RUIMTE ENERGIE EN MOBILITEIT ENERGIE EN MOBILITEIT
DE VERHOUDING TUSSEN DATA EN INNOVATIE HET BETREKKEN VAN INWONERS INNOVEREN VIA GEBIEDSOPGAVEN
ENERGIE OP DE WEG EEN ENERGIE-INFRASTRUCTUUR
ECONOMIE RUIMTE DIRECTIE LANDBOUW
RUIMTE
INNOVATIE VANUIT EEN PROVINCIALE KWARTIERMAKERS-FUNCTIE BIOBASED & CIRCULAIRE ECONOMIE
BIOBASED & CIRCULAIRE ECONOMIE DIGITALISERING
DE VERHOUDING TUSSEN DATA EN INNOVATIE
11
17 16 15 14 12
20 19 18 13
ADVIESORGANEN RUIMTE
INTERNATIONALISERING ECONOMIE
De diverse thema’s waarbinnen innovatie zich laat zien, maken het een uitdaging om grip te krijgen op provinciale innovatie. Dit
komt omdat innovatie binnen de
provincie veel verschijningsvormen heeft.
“Neem bijvoorbeeld de rol van de provincie in het openbaar vervoer.
Daar is de provincie opdrachtgever voor vervoerders die openbaar vervoer aanbieden.”
Het hoofdthema was mobiliteit, maar tegelijkertijd spraken we in
hetzelfde interview bijvoorbeeld ook over een ICT-innovatie die
daar niets mee te maken heeft.
“Je moest proberen om door bestaande ideeën rond ICT te breken. Je moest dat doen, dat deden we ook al vanaf 2012, in een wereld die nog niet zo scherp op privacy en veiligheid gefocust was als dat nu het geval is.”
Geïnterviewde X
“Het verschilt per onderwerp. Soms wil je een vraag beantwoorden en dan probeer je zo duidelijk mogelijk antwoord te geven. En een andere keer dan haal je concepten erbij vanuit verschillende partijen bijv. Europese Commissie, Innovatiebeleid van Mazzucato of een andere keer dan kijk je vanuit een andere soort literatuur, bijv. van Teisman op nationaal niveau of je haalt er literatuur bij en inzichten van bepaalde denkers of wetenschappers. Daarmee kun je wat toepassen. Maar je kunt ook zelf nadenken over een onderwerp hoe je het anders zou kunnen doen. Je kunt ook zelf op bepaalde dingen komen die je analyseert.”
Geïnterviewde Y
HYPOTHESE 1 WORDT BEVESTIGD. DE VERSCHIJNINGSVORMEN VAN INNOVATIE BEHOREN BIJ MEERDERE THEMA’S EN NIET EEN SPECIFIEK THEMA. IEDERE GEÏNTERVIEWDE IS IN STAAT OM INNOVATIE BREDER DAN ZIJN OF HAAR EIGEN THEMA TE BESCHOUWEN.
We proberen in het vervolg meer grip te krijgen vanuit de principaal-agent theorie. De principaal-agent theorie gaat uit van twee aannames, namelijk: de agent heeft een informatievoorsprong op de principaal (informatieasymmetrie) en de agent en principaal streven naar verschillende doelen (geen doelcongruentie). ‘In hoeverre is er sprake van informatieasymmetrie bij innovatie?’ en ‘Wat zijn de doelen als het gaat om innovatie?’
Om hiervan een beeld te schetsen, is het nodig om allereerst innovatie te structureren en er vervolgens betekenis aan te geven (Reismann, 1993; Weick, 1995, p. 128). Een verhaal kan deze beide functies dienen. Het gaat daarbij niet om verhalen volgens literaire critici, maar om verhalen vertellen als onderdeel van de beroepspraktijk. Verhaalonderzoek heeft bijvoorbeeld al eens geholpen bij het in beeld brengen van politiewerk (Maurice, 1979). In dit geval zullen de verhalen gaan over de innovatiepraktijk van de provincie Noord-Brabant.
H2: Er zijn verschillende innovatieverhalen met gedeelde betekenissen te
onderscheiden
Er bestaat een onderscheid tussen de categorieduiding van een verhaal en het verhaal zelf. Om tot categorieën voor innovatieverhalen te komen, hebben wij de innovatiedefinities van de geïnterviewden als uitgangspunt genomen. Hierbij stonden twee begrippen centraal namelijk ‘verbeteren’ en
‘vernieuwen’.
“Toekomstgericht en bestaande dingen verbeteren dat zou ik toch wel innovatie noemen.”
Geïnterviewde X
“Definitie van innovatie, oké. Innovatie, in het woord zit natuurlijk vernieuwing. Ik denk dat innovatie, goede innovatie met name te maken heeft met vernieuwing die echt doorgevoerd is.”
Geïnterviewde Y
Schot en Steinmueller bieden de definities ‘verbeteren’ en ‘vernieuwen’
een aanvullend kader. Impliciet
structureren zij de begrippen in relatie tot elkaar en voegen zij verdere betekenis en inhoud toe. Schot en Steinmueller (2017, p. 1555) stellen dat innovatie vorm krijgt vanuit historische kaders.
Zij benadrukken hierbij dat vooral de derde innovatiegeneratie prioriteit zou moeten krijgen. Deze generatie koppelt innovatie aan maatschappelijke opgaven als klimaatverandering en een inclusieve economie. Het idee hierachter is om via innovatie zogenaamde transities te realiseren.
Wat opvalt is dat de geïnterviewden het ‘transitiebegrip’ op verschillende manieren doorleven. Volgens Van den Bosch (2010, p. 60) is een transitie een overkoepelende systeemverandering, maar de praktijk heeft verschillende beelden voor ogen die daar niet altijd aan raken.
12
2.7. DE VERSCHILLENDE TYPEN MEDEWERKERS EN INNOVATIE
13
1 2 3
(HERHALING) FIGUUR 1: DE 3 TYPEN MEDEWERKERS IN DE PROVINCIE
VERBETEREN EEN STAPJE BETER,
EFFICIËNTER ETC.
VERNIEUWEN EEN SYSTEEM- VERANDERING IK FOCUS ME OP VERBETEREN
ER HOORT NIET ZOVEEL VERSCHIL TE ZITTEN TUSSEN INNOVEREN EN WAT JE DAGELIJKS DOET, JE PROBEERT HET ALTIJD BETER TE DOEN.
WIJ FACILITEREN HIERBIJ VOORAL BEDRIJVEN
JE MOET GELEIDEIJK RISICO NEMEN, DISRUPTIEF DE HELE BUSINESS OP ZIJN KOP ZETTEN DAT WERKT BIJ DE OVERHEID NIET.
JE PROMOOT WEL ZELF EEN ANDERE MANIER VAN DENKEN EN DOEN EN
DRAAGT DEZE OOK UIT IK FOCUS ME OP BEETJE VER-
BETEREN, BEETJE VERNIEUWEN IK FOCUS ME OP VERNIEUWEN ALS JE ZEGT, WE GAAN DE TOEVALSFACTOR ER WAT UITHALEN EN HET PROFESSIONALISEREN DAN
KOMEN ALLE ASPECTEN VAN METHODIEK, RUIMTE
TOT COMMUNICATIE TERUG. OVERAL MOET JE WAARSCHIJNLIJK WEL IETS
DOEN WAT AFWIJKT VAN WAT JE GEWEND BENT.
EEN WAARBORGING OP JE FUNDAMENTEN: TOT AAN BELASTING BETALEN TOE.
De drie typen medewerkers hebben allen hun eigen kijk op provinciale innovatie.
Het gaat om ideaaltypes. In werkelijkheid heb je een voorkeur, maar kun je
daarnaast ook op deelthema’s naar andere types neigen.
Hierna beschrijven we ieder type.
Dit betekent dat we ingaan op de twee aannames van de principaal- agent theorie. We staan stil bij
informatieasymmetrie en het ontbreken van doelcongruentie. Verder voegen we voor iedere medewerker een handelingsperspectief toe.
Medewerker type 1 Verbeteren
Als de verbeteraar een besluit neemt, past dit binnen de klassieke beleidsaanpak van Simon (Simon, 1955).
Een innovatie waarvan je rationeel kunt aantonen dat deze efficiënt en effectief is, laat je niet liggen. Er vindt single loop learning plaats (Argyris & Schön, 1978, p.
3) oftewel innovatie is verbetering van een instrument.
Een medewerker type 1 vindt het vooral de taak van anderen om met innovaties te komen. De provinciemedewerker zal met name bedrijven faciliteren. Het is binnen de relatie bedrijf-provincie dat er verschillende doelen zichtbaar kunnen zijn.
Hoewel bedrijven door te innoveren en concurreren efficiëntie- en
effectiviteitsvoordelen kunnen behalen, biedt dit geen garanties. Vanuit het bedrijfsmatige is een monopolie het ideaal. Een ideaal waarbij patenten bepalen wat innovatief is en wat niet.
De andere kant is dat bedrijven vanuit maatschappelijk verantwoord ondernemen een innovatie realiseren.
Bedrijven kunnen daarmee het algemeen belang dienen, maar hebben ook steun van andere partijen nodig. Hoeveel risico durft een provinciemedewerker te nemen als niet alles rationeel is?
De verbeteraar heeft behoefte aan zoveel mogelijk informatie om toch tot een rationeel besluit te komen. Deze informatie ontvangt hij graag relatief passief. Hij wil namelijk vooral blijven doen wat hij al deed.
Dit wordt bijvoorbeeld als volgt omschreven:
“Dus weten wat er speelt, en als dat dan via een innovatieplatform zou zijn dat dan dit soort dingen in beeld brengt.
Dat zou wel mooi zijn. Dan kun je daar gewoon gaan shoppen en gaan kijken wat heb je nodig. Zo benaderen wij die w.o.w.
bijeenkomst ook altijd. Heel vaak gaat dat over duurzaam asfalt of een innovatie in de wegbewijzering.
Soms zit er ook iets bij voor de fase waarin ik dan zit waarvan ik denk dat is wel heel interessant om daar eens mee aan de gang te gaan. Dat soort platform zou eigenlijk best wel wenselijk zijn.
Die jongens van startpagina.nl hebben dat natuurlijk wel slim gedaan, maar zoiets heb je wel nodig. Dat je een landingspagina hebt, en dat je dan kan denken, hier staan alle innovaties naar de regio of naar kennis. Dat staat daar dan bij elkaar, en vanaf daar kun je dan een beetje gaan grasduinen.”
Medewerker type 2
Beetje verbeteren, beetje vernieuwen Als medewerker type 2 besluit en handelt, volgt hij een beleidsaanpak op basis van trail and error. Lindblom (Lindblom, 1979) beschrijft dit als een aanpak waarbij je aanmoddert. Hij verwerpt het idee van een volledig rationele wereld en adviseert om in kleine stapjes zaken uit te proberen.
Ook in dit geval vindt er voornamelijk single loop learning plaats. De relatie doel-instrument vormt, zij het minder rigide, nog steeds het uitgangspunt (Argyris & Schön, 1978, p. 3). Het gaat om uittesten binnen dezelfde kaders.
Het verschil met medewerker type 1 is voornamelijk de actievere houding. Zij behandelt informatie directer vanuit haar eigen interesse. De medewerker type 2 heeft interesse ontwikkelt voor iets en wil graag meer de ruimte krijgen om dit toe te passen in haar provinciewerk.
Deze medewerker heeft vooral behoefte aan intervisie. Zij zoekt een soort innovatiecoach die stapsgewijs met je meedenkt en ervaringen met je deelt. Een sparringpartner die je verbreedt, verrijkt en een netwerk heeft.
Dit wordt bijvoorbeeld als volgt omschreven:
“Het helpt dus als je weet wie je moet hebben, die meer ervaring hebben met dit soort trajecten om samen daar eens gedachten over te wisselen. Hoe kan ik dit aanpakken, hoe heb jij dit gedaan, kun je eens meedenken? Dat vind ik heel fijn en dat lukte mij per toeval omdat ik de persoon kende. Maar daar zouden we elkaar meer in kunnen ondersteunen.
Misschien in de hoek van intervisie, nu gebeurt dat ook wel, maar moet je het veel meer zelf opzoeken.”
Een medewerker type 2 krijgt ook te maken met doelverschillen. Echter, deze verschillen richten zich vooral op de individuele medewerker in relatie tot de provinciale organisatie zelf. In beginsel gaat het dus om een interne verhouding.
Iemand die vanuit persoonlijke interesse handelt, heeft een sterke drijfveer. Hij vindt het leuk om ergens aan te werken.
Voor de organisatie gaat het daarentegen om meer dan dat. Iets leuks dient bij te dragen aan de organisatie. Hoe ga je hiermee om?
Medewerker type 3 Vernieuwen
Een medewerker type 3 kiest voor een beleidsaanpak gericht op vooruitzien.
Mulgan (Mulgan, 2009, pp. 83-84) beschouwt dit vooruitzien als onderdeel van de besluitvorming. Een ‘wat als’ state of mind die groter is dan de waan van dag en je uitdaagt.
Deze state of mind sluit aan bij het double loop learning (Argyris &
Schön, 1978, p. 3). Waar de vorige twee typen medewerkers spraken over instrumenten en doelen, gaat het voor deze medewerker over de achterliggende waarden, aannames en veronderstellingen. Je begint op 0 en kiest bewust voor een andere invulling.
Vooruitzien is dus meer dan richting geven of een voorstelling maken. Het gaat om het systematisch betwijfelen van de eigen dominante waarden.
Deze medewerker wil uitgedaagd worden via prikkelende ‘wat als’ vragen die het geheel doordenken.
Niet de doel-instrument relatie zelf, maar meer startend vanuit het achterliggende.
Dit wordt bijvoorbeeld als volgt omschreven:
“Als je vandaag de dag de provincie opnieuw zou mogen uitvinden, hoe zou die dan eruitzien? Wat zou er gebeuren als
Google de provinciale taken zou uitvoeren, wat zien we dan? [...]
Welke haken en ogen zitten eraan en waar liggen de kansen? Het opnieuw bedenken van een bestuurslaag binnen de provincie. Ik vind dat een interessante prikkelende vraag.”
De oriëntatie van medewerkers type 1 en 2 is geënt op bestaande informatie. Voor de medewerker type 3 ligt de nadruk daarentegen meer op de constructie van nieuwe informatie. Op de prikkelende vragen die hij omarmt, bestaat namelijk nog geen antwoord.
De doelverschillen die deze medewerker ervaart, zijn zowel van interne als externe aard. De ‘wat als’ vragen raken diepere waarden binnen het groter geheel.
Hierbinnen bevinden zich de provincie zelf en andere partijen als bedrijven, kennisinstellingen, overheden en de gemeenschap.
Ieder zal vanuit andere waarden moeten denken om de reset te kunnen maken en concrete stappen te kunnen zetten.
De een is hier meer aangelegen dan de ander. Een fundamentele verandering kan bijvoorbeeld de marktpositie van een bedrijf verslechteren of zelfs compleet tenietdoen.
16
De typen medewerkers in de tekstkaders zijn onderscheiden op basis van de principaal-agent theorie. Dit vormt een basis, maar nog geen totaalbeeld. Om een nog beter beeld te krijgen, onderscheiden we in tabel 3 enkele andere
kernelementen per medewerkerstype.
2.8. KERNELEMENTEN VAN DE INNOVATIEBEELDEN
ALS DE WENS TOTAAL ANDERS IS, EIGEN AANNAMES BETWIJFELEN EXTERN, BEDRIJVEN
WAARBIJ PROVINCIE FACILITEERT
INTERN, PROVINCIEPERSONEEL
ZELF
ONDERWIJS, SAMENLEVING, BEDRIJFSLEVEN EN OVERHEID (HET SYSTEEM)
NOORD-BRABANT NOORD-BRABANT NOORD-BRABANT
FACILITEREN STIMULEREN EN
SAMENWERKEN INITIATIEF NEMEN
(HERHALING) TABEL 1: KERNELEMENTEN 3 TYPEN MEDEWERKERS
VERBETEREN (TYPE 1) BEETJE VERBETEREN, BEETJE VERNIEUWEN
(TYPE 2)
VERNIEUWEN (TYPE 3)
WAAROM INNOVEREN?
WAT IS NODIG?
WANNEER INNOVEREN?
WIE INNOVEERT?
WAAR INNOVEREN?
ROL PROVINCIE
RATIONELE EFFICIËNTIE
EN EFFECTIVITEIT INTRINSIEKE PERSOONLIJKE
INTERESSE WERELDBEELD
VERANDEREN RICHTING IDEAAL OVERZICHT VAN
INNOVATIES, BRABANTSE INNOVATIE.NL
INNOVATIECOACHES, HULP BIJ ONTPLOOIEN EIGEN
TRAJECTEN
‘WAT ALS’ OPGAVEN, START BIJ 0, HELEMAAL OPNIEUW
BEGINNEN ALS HET LANGSKOMT, LAAT
JE HET NIET LIGGEN ALS IK INTERESSE HEB OM IETS UIT TE PROBEREN
17
De beelden van de typen medewerkers geven inhoud aan de innovatieverhalen, maar zijn nog geen verhaal als zodanig.
Een verhaal bestaat namelijk uit meerdere elementen waaronder gebeurtenissen, een setting, en actoren (Hulst, 2008, p.
43). Zo ook de interviewverhalen die wij hebben opgehaald.
Gebeurtenissen
Gebeurtenissen staan veelal gelijk aan handelingen die elkaar opvolgen en daarmee een kleine of grote verandering in de wereld teweegbrengen. De
gebeurtenissen die onder het mom van innovatie plaatsvinden zijn vrij divers.
Wat wel opvalt is dat een principe als combinaties maken daar als een sluier overheen hangt.
“Ja voor mij is innovatie heel simpel, de meeste innovaties bestaan door twee bestaande dingen te combineren die je nog niet samen gecombineerd hebt.”
Geïnterviewde X
“[…] Toen merkte ik dat daar een gigantische expertise zat in het kunnen combineren van de belangen van zowel de zandwinners als van die dorpen die daar in de buurt wonen en last hebben van al die machines; een klein Groningen werd het dan op die plekken. Dus de last die zij hadden van het feit dat het uit de grond werd gehaald. Dus hoe die belangen goed aan elkaar gekoppeld werden. En dat het dan ook nog eens vaak plassen heeft opgeleverd wat hele mooie natuurgebieden zijn geworden.”
Geïnterviewde Y
Innoveren staat ook bekend als
werkwoord. De gebeurtenissen verwijzen naar iets wat je doet. Dit kan op basis van de interviews bijvoorbeeld zijn vanuit een informatiepositie (zie Figuur 5).
Figuur 5 sluit aan bij de drie typen medewerkers en hun perspectieven op informatie die eerder beschreven zijn.
Echter, je zou ook voor een hele andere rol en andere vaardigheden kunnen kiezen.
2.9. VAN BEELDEN NAAR VERHALEN
NIVEAU 1
JE CREËERT EEN OVERZICHT VAN DE INFORMATIE DIE ER AL IS.
PAST BIJ MEDEWERKER TYPE 1
FIGUUR 4: DE INFORMATIEPOSITIE VAN ELK TYPE MEDEWERKER
NIVEAU 2
JE COMBINEERT DE INFORMATIE DIE ER IS OM TOT NIEUWE INFORMATIE TE KOMEN.
PAST BIJ MEDEWERKER TYPE 2 NIVEAU 3
DE INFORMATIE IS ER NIET, MAAR VIA ANDERE BRONNEN KUN JE TOCH EEN INSCHATTING MAKEN VAN HETGEEN JE WIL WETEN. JE LEERT NIEUWE MANIEREN VAN KIJKEN
AAN EN KOMT ZO TOT EEN ANTWOORD.
PAST BIJ MEDEWERKER TYPE 3
Het gaat erom dat je over de benodigde vaardigheden nadenkt. Innoveren is in die zin ook gedrag van mensen. Het moet geen trucje zijn, maar een structurele ontwikkeling. Dit gaat hand in hand met hoge(re) kwalitatieve resultaten. Tevens moet het bij combinaties maken dus meer zijn dan 1+1=2. Combinaties maken is meer dan de som der delen.
De setting en haar actoren
Naast gebeurtenissen is de setting een ander verhaalelement. De setting is de achtergrond waartegen een verhaal zich afspeelt. De setting bestaat uit de carrière van de geïnterviewde medewerkers.
Zij halen casussen aan op basis van hun huidige functie en functies uit het verleden. Daarnaast draagt ook Brabant bij als plaats aan de setting.
Medewerkers ontlenen hier vervolgens culture aspecten aan. Deze koppelen zij aan innovatie.
“In het vorige bestuursakkoord stond volgens mij aanklooien. Dit is daar een mooie term voor. Aanklooien is ook wel een Brabants woord, dat maakt dan duidelijk dat het niet vastomlijnd is en dat we niet precies weten waar het uitkomt. Ga maar eens zoeken en met elkaar kijken.
“Wij hebben heel veel goede ideeën, maar om dat uiteindelijk tot een product in de markt te krijgen, en dat daar dan ook voldoende financieringsmogelijkheden zijn en voldoende risico wordt genomen om te investeren in die innovaties, dat is lastig. Nederlanders zijn toch een beetje risico ontwijkend. Andere durven veel meer risico te nemen. Daar heb je dus ook veel meer private investors and business angels die in dat soort nieuwe innovaties willen investeren. Dus wat risico nemen is denk ik wel belangrijk.
Daar moeten we dus ook wat mee als Nederland, als rijksoverheid en regionale overheid. We hebben best wel veel financieringsmiddelen, daar hangen echter ook nog vrij veel voorwaarden aan vast.”
Geïnterviewde Y
Dat is innovatie in mijn beeld. Zoeken naar nieuwe oplossingen en nieuwe manier. Buiten de gebaande paden gaan.
En het einddoel nog niet wetend. Je weet wel waar je naartoe moet, maar nog niet hoe.”
Geïnterviewde X
Het culturele aspect zou bijvoorbeeld een nieuw licht kunnen schijnen op innovatie.
Hofstede (Hofstede, Hofstede, & Minkov, 2011) stelt namelijk dat Nederlanders relatief individualistisch zijn.
Codes uit de interviews: Wat is er gezegd over de aanpak van innovatie?
In dit artikel wordt een innovatiemethode geschetst binnen de provincie die vrij individueel en intuïtief is. Wat interessant is om te zien is dat structurele innovaties ongeveer net zoveel genoemd wordt.
Echter, wordt structurele innovatie vaak besproken als een ambitie terwijl individuele innovatie vaak wordt genoemd in voorbeelden en huidige methodieken. Hetzelfde geldt voor het bespreken van een raamwerk. Dit wordt vrijwel altijd besproken als iets wat het proces nog zou kunnen verbeteren. Hier valt uit op te maken dat de behoefte en het inzicht voor een meer structurelere innovatievisie wel aanwezig is.
Codes en aantallen: individueel (9x), structureel (11x), raamwerk (7x), intuïtie (8x).
2.10. LANDSCORES CULTURELE DIMENSIES HOFSTEDE
Waarom dit dan toch meenemen?
Hofstede biedt een erkend vergelijkend perspectief tussen internationale gebieden waarmee Brabant innoveert.
Nederland laat in vergelijking tot de omliggende landen een individualistisch perspectief zien. Een kanttekening hierbij is dat landen als de VS nog hoger op individualisme scoren.
Aangezien Hofstede zijn landenperspectief veel omvat, is het alleen opvoeren van deze survey onvoldoende om tot een verklaring te komen voor regionaal innovatiegedrag. Het biedt hoogstens een eerste aanwijzing voor een individuele innovatieaanpak. Echter, het is ook nodig om organisaties en individuen te bestuderen. Door zowel naar macro- meso- als microniveau te kijken,
kunnen we de trechter voltooien en een completer beeld bieden. Innoveren blijft uiteindelijk mensenwerk.
Wanneer we inzoomen op het innoveren binnen de provincie Noord-Brabant, wordt bevestigd dat innoveren een individuele aangelegenheid is.
Geert Hofstede heeft een instrument ontwikkeld waarmee hij de cultuur van een land in beeld kan brengen en kan vergelijken met de cultuur van een ander land. Hij maakt hiervoor gebruik van zes culturele dimensies. In het kader van dit onderzoek is met name de dimensie individualisme van belang.
Een samenleving is individueel als de onderlinge verbanden tussen leden los zijn. Het komt vooral op jezelf aan.
Hofstede zijn culturele survey vergelijkt landen en gaat dus uit van een
macroperspectief. Dit terwijl het in dit onderzoek gaat over individuen en organisaties.
FRANKRIJK
DUITSLAND NEDERLAND
65 68
35
65 94 86
14 66 54 43 80 71 67 75
38 48 40
57 68 67 83 63 82
53
MACHTS-
AFSTAND INDIVIDUALISME MASCULINITEIT RISICO-
ONTWIJKEND LANGETERMIJN
ORIËNTATIE GENOT
BELGIË
FIGUUR 5: HOFSTEDE DIMENSIES BRON CULTURAL SURVEY INSTRUMENT HOFSTEDE
20
“Dat is nou net, als je het hebt over innovatie… Er komen best wel goede ideeën op, maar zolang we niet samenwerken, dat zou ik dan
organisatorische innovatie willen noemen, zolang we niet samenwerken komt er niets van. Dan blijft het allemaal een beetje gelummel en amateurisme in de markt.”
Geïnterviewde X
“Ja dat zou goed zijn, dan zouden we ons helpen, dan kunnen we snelheid maken (laat ik het nog anders formuleren), we kunnen snelheid maken als je een aantal [organisatie]formules weet te vinden. Om te zeggen van dit is formule A, B, C, en formule A werkt in die omstandigheid en de andere werkt in een andere omstandigheid”.
Geïnterviewde Y
2.11. INNOVEREN BINNEN DE PROVINCIALE ORGANISATIE
De provinciemedewerker innoveert voornamelijk vanuit zichzelf. Als dit individuele gedrag te ver wordt doorgevoerd, heeft dit ook een keerzijde.
In de praktijk wordt dit bijvoorbeeld zichtbaar wanneer een pilot geen opvolging kent of de samenwerking niet uit de verf komt. In hoeverre is voor dit gedrag een mogelijke verklaring te geven?
Codes uit de interviews: Wat is er gezegd over de motivatie voor innovatie?
De motivatie om te innoveren is ook verschillend per medewerker. Bepaalde medewerkers zoeken de mogelijkheid om te innoveren met economische motieven, anderen omdat het wordt afgedwongen door regelgeving of het wordt gezien als de beste manier om bepaalde maatschappelijke opgaven op te lossen.
Over het algemeen kan gezegd worden dat er geen gezamenlijke motivatie is om tot innovatie te komen.
Codes en aantallen: economische groei realiseren (10x), internationale akkoorden en regelgeving (6x), persoonlijke ambitie (9x), maatschappelijke opgave (31x), duurzaamheid (21x).
(HERHALING) FIGUUR 2: INNOVATIE IN DE ORGANISATIE
AANGEZIEN INNOVEREN VOORAL INDIVIDUEEL GEBEURT, IS HET LASTIGER OM TE INNOVEREN BUITEN JE EIGEN
GROEP.
INNOVEREN ALS
INDIVIDU INNOVEREN
TUSSEN TEAMS INNOVEREN ALS ORGANISATIE
VANUIT EEN INTUÏTIEVE INSTEEK WORDT ER OP INDIVIDUEEL
NIVEAU GEÏNNOVEERD.
INNOVEREN KAN HIERBIJ VERSCHILLEND WORDEN INGEVULD (ZIE VERSCHILLENDE
TYPEN MEDEWERKERS).
INTERVISIE OM JE KENNIS EN ERVARING TE DELEN EN HIER VERVOLGENS IN TE GROEIEN. HET OP ELKAARS SCHOUDERS STAAN, ZOU EEN
WAARBORGING BINNEN DE ORGANISATIE MOETEN HEBBEN.
21
Kahneman (Kahneman, 2015, pp. 45, 81) stelt dat in het menselijk brein zich twee systemen bevinden. Namelijk systeem 1 die de eerste reactie aanstuurt en systeem 2 dat het diepgaandere denken aanstuurt. Systeem 1 is snel en onbewust, maar is ook foutengevoelig.
Systeem 2 is langzaam en onbewust. Zij beredeneert en analyseert beter, maar heeft ook meer cognitieve informatie en energie nodig. Het brein is liever lui en kiest daarom voor de intuïtieve optie. Bovendien overschatten volgens Kahneman (2015, pp. 252-258) mensen de risico’s wanneer ze afhankelijk zijn van anderen. Zelf de controle hebben en dus individueel werken wordt als prettiger ervaren. Je gaat voor je eigen doel en eigen plan en negeert dat van anderen. Je vaart op je eigen intuïtie.
HYPOTHESE 2 WORDT BEVESTIGD. ER ZIJN VERSCHILLENDE INNOVATIEVERHALEN. OP BASIS VAN TYPEN MEDEWERKERS ONDERSCHEIDEN WIJ ER DRIE. TEGELIJKERTIJD BEVATTEN DE VERHALEN GEDEELDE BETEKENISSEN. DENK BIJVOORBEELD AAN HET COMBINATIES MAKEN EN DE INDIVIDUELE EN INTUÏTIEVE INSTEEK DAARBIJ. EEN KANTTEKENING IS OVERIGENS DAT ER WEL DEGELIJK DUIDELIJKE VERSCHILLEN ZIJN TUSSEN DE INNOVATIETYPES. NIET ALLES WORDT GEDEELD.
De kunst is om de intuïtie die er is te structureren vanuit instrumenten. De huidige instrumenten van de provincie als het om innovatie gaat, zien er op basis van de gehouden interviews
als volgt uit (zie Tabel 2).
Eerder constateerden we al dat
combinaties maken als een sluier boven innovatie hangt.
Zoals te zien is in Tabel 2 wordt er aan te individueel en intuïtief gedrag geen instrument gekoppeld. Structureel combinaties maken, kan een oplossing bieden voor te individueel en intuïtief gedrag.
2.12. DE HUIDIGE INNOVATIE INSTRUMENTEN
Codes uit de interviews: Wat is er gezegd over de instrumenten voor innovatie? Wanneer de geïnterviewde medewerkers over innovatie praten worden verschillende instrumenten genoemd. Het aantal keer dat een instrument genoemd wordt, zegt iets over hoe vaak de instrument ingezet wordt. Daarnaast laat het ook zien dat er veel verschillende instrumenten worden ingezet om innovatie te bewerkstelligen.
Uiteraard worden deze instrumenten niet exclusief voor innovaties gebruikt. In dit geval zijn de instrumenten gekoppeld aan innovatie.
Codes en aantallen: regelgeving maken (18 x), innovatieve programma’s initiëren (5 x), subsidies uitgeven (13x), het gebruiken van een andere thematische agenda (bijvoorbeeld circulaire economie) (4x), inspiratie bieden aan externe
partijen (15x), de juiste voorwaarden voor innovatie scheppen voor het bedrijfsleven (8x), pilots opzetten (12x), aanbestedingen (15x), data toepassen voor maatschappelijk belang (technologie inzetten) (18x), samenwerken met andere partijen (49x).
(HERHALING) TABEL 2: BESCHIKBARE INSTRUMENTEN VOOR DE PROVINCIE OM INNOVATIE TE BEWERKSTELLIGEN
PROBLEEM INSTRUMENT
ONVOLDOENDE FINANCIËLE MIDDELEN SUBSIDIES
ONGELIJKE SPEELVELDEN EN
CONCURRENTIEPOSITIES AANBESTEDINGSPROCEDURE EN ANDERE WETGEVING HET MISSEN VAN INHOUDELIJKE RICHTING THEMATISCHE AGENDA
GEEN RUIMTE OM EEN OPLOSSING TE
TESTEN IN DE PRAKTIJK PILOT
TE INDIVIDUEEL EN INTUÏTIEF GEDRAG ?
Wanneer mensen met een verschillend innovatiebeeld elkaar ontmoeten, kan dit belemmerend werken. Als persoon 1 vooruit wil, maar persoon 2 vasthoudt aan het traditionele communicatieplan of het standaard evaluatiemechanisme kan dit een remmende werking hebben op de innovatie.
Eenzelfde uitdaging is ook te vertalen naar typen medewerkers. Als een medewerker type 1 aangeeft “Ik ga voor efficiëntie en innovatie”, zou een medewerker type 2 antwoorden met “Ik wens je veel succes. Innovatie gaat over het in kleine stapjes blijven uitproberen.
Dit is per definitie niet efficiënt”.
Dat niet iedereen qua provinciale
innovatie geheel op dezelfde lijn zit, blijkt ook uit de interviews. Of onderdelen van een initiatief, die als innovatief te boek staan, verschilt per medewerker.
“Je hebt de Omgevingswet die interessant is, waarmee we een omgevingsvisie maken. Dat was een document uit 2018.
Het was een document wat nog niet was gemaakt, het was een nieuwe wet en instrument. En dat definieert innoveren, want je maakt iets wat nog niemand anders heeft gedaan in die vorm. Wij zijn gestart met de ambitie, we willen innovatie op het product, het boekje/
document. Dus hoe komen we tot dit nieuwe product. Daarnaast willen we innovatie op de inhoud: wat staat erin.”
Geïnterviewde X
“Er zaten wat meer procesmatige mensen in dat team [omgevingsvisie], wat minder inhoud. De omgevingsvisie had anders aangepakt kunnen worden daar hadden ze mensen aan de voorkant aan een tafel kunnen zetten om de invulling van de omgevingsvisie beter te bepalen.”
Geïnterviewde Y
2.13. SLOTBOODSCHAP
Op dit moment is er nog geen eenduidige hoofdlijn als het om innovatie gaat.
Een provinciale visie op innovatie is dus aan te raden. De wapenindustrie innoveert ook, maar dat is waarschijnlijk niet waar Brabant voor gaat in termen van innoveren. ‘Waar gaat Brabant dan wel voor?’ en ‘Welke maatschappelijke opgaven passen daarbij?’
“Ik denk dat de provincie een visie op innovatie mist. Er is geen visie op innovatie. Er zijn misschien wel
verschillende visies over door mensen die daar een idee over hebben, maar er is geen algemene visie op innovatie.”
Geïnterviewde X
“Onder het mom van, als we maar
innoveren zijn we goed bezig. Maar dat is maar de vraag. Als ik de verkeerde kant op innoveer dan ben ik wel fout bezig, maar wel heel innovatief.”
Geïnterviewde Y
24
Conclusie 1
Er is nog geen vastgestelde innovatievisie voor de provincie Noord-Brabant.
Aanbeveling 1
Stel een innovatievisie vast.
Het lijkt wellicht alsof de provinciale arena gevuld is met tegengestelde innovatieverhalen die allemaal om dominantie strijden. We zullen ook niet betwisten dat er binnen het innovatieveld zeker enige tegengesteldheid is. Hulst (Hulst, 2008, p. 114) rekent dit in zijn verhalenonderzoek toe aan politieke invloedssferen en omschrijft de gemeente bijvoorbeeld als een politiek slagveld.
De andere kant is dat veel visies elkaar niet uitsluiten. Lindblom die oorspronkelijk het aanmodderen in kleine stapjes introduceerde, bouwt hier later op voort (Lindblom C. , 1999, p. 62). Dit zou je kunnen omschrijven als aanmodderen vanuit een richting.
In de literatuur zie je overlap als het om transities gaat. Termeer (Termeer
& Dewulf, 2019) heeft het bijvoorbeeld over kleine veranderingen die cumuleren richting een systeemverandering.
Rotmans zijn boodschap gaat over het
“en en en”. Met “en en en” doelt hij onder meer op de koppeling tussen kleine en grote stappen (Rotmans, 2005, p. 13). Ook voor de provincie Noord- Brabant zou een visie die gaat over koppelingen en combinaties maken geschikt zijn.
Conclusie 2
Hoewel er verschillende innovatievisies bij de provinciemedewerkers leven, hangt combinaties maken als een sluier over de visies heen. Ook de literatuur ondersteunt dit principe.
Aanbeveling 2
Richt je innovatievisie op het maken van combinaties op het gebied van zowel mensen als inhoud. Verschillende domeinen hebben al hun eigen visie dus richt je op de combinatie. Innovatie hoort niet bij één maar bij meerdere thema’s.
Combinaties maken kent momenteel een individuele insteek. Dit lijkt tegenstrijdig maar:
1. Jij als individu kan instrumentele combinaties maken, dat hoef je niet met anderen te doen.
2. Er wordt hierbij bovendien intuïtief gehandeld. De individuele actie is pas één niveau. De acties buiten je eigen groep en de inbedding in de organisatie als geheel zijn ook belangrijk.
Combinaties maken dient structureel vanuit een raamwerk en ingebed in de organisatie plaats te vinden.
25
