2. HET HOOFDONDERZOEK
2.10. LANDSCORES CULTURELE DIMENSIES HOFSTEDE
Waarom dit dan toch meenemen?
Hofstede biedt een erkend vergelijkend perspectief tussen internationale gebieden waarmee Brabant innoveert.
Nederland laat in vergelijking tot de omliggende landen een individualistisch perspectief zien. Een kanttekening hierbij is dat landen als de VS nog hoger op individualisme scoren.
Aangezien Hofstede zijn landenperspectief veel omvat, is het alleen opvoeren van deze survey onvoldoende om tot een verklaring te komen voor regionaal innovatiegedrag. Het biedt hoogstens een eerste aanwijzing voor een individuele innovatieaanpak. Echter, het is ook nodig om organisaties en individuen te bestuderen. Door zowel naar macro- meso- als microniveau te kijken,
kunnen we de trechter voltooien en een completer beeld bieden. Innoveren blijft uiteindelijk mensenwerk.
Wanneer we inzoomen op het innoveren binnen de provincie Noord-Brabant, wordt bevestigd dat innoveren een individuele aangelegenheid is.
Geert Hofstede heeft een instrument ontwikkeld waarmee hij de cultuur van een land in beeld kan brengen en kan vergelijken met de cultuur van een ander land. Hij maakt hiervoor gebruik van zes culturele dimensies. In het kader van dit onderzoek is met name de dimensie individualisme van belang.
Een samenleving is individueel als de onderlinge verbanden tussen leden los zijn. Het komt vooral op jezelf aan.
Hofstede zijn culturele survey vergelijkt landen en gaat dus uit van een
macroperspectief. Dit terwijl het in dit onderzoek gaat over individuen en organisaties.
MACHTS-AFSTAND INDIVIDUALISME MASCULINITEIT
RISICO-ONTWIJKEND LANGETERMIJN
ORIËNTATIE GENOT
BELGIË
FIGUUR 5: HOFSTEDE DIMENSIES BRON CULTURAL SURVEY INSTRUMENT HOFSTEDE
20
“Dat is nou net, als je het hebt over innovatie… Er komen best wel goede ideeën op, maar zolang we niet samenwerken, dat zou ik dan
organisatorische innovatie willen noemen, zolang we niet samenwerken komt er niets van. Dan blijft het allemaal een beetje gelummel en amateurisme in de markt.”
Geïnterviewde X
“Ja dat zou goed zijn, dan zouden we ons helpen, dan kunnen we snelheid maken (laat ik het nog anders formuleren), we kunnen snelheid maken als je een aantal [organisatie]formules weet te vinden. Om te zeggen van dit is formule A, B, C, en formule A werkt in die omstandigheid en de andere werkt in een andere omstandigheid”.
Geïnterviewde Y
2.11. INNOVEREN BINNEN DE PROVINCIALE ORGANISATIE
De provinciemedewerker innoveert voornamelijk vanuit zichzelf. Als dit individuele gedrag te ver wordt doorgevoerd, heeft dit ook een keerzijde.
In de praktijk wordt dit bijvoorbeeld zichtbaar wanneer een pilot geen opvolging kent of de samenwerking niet uit de verf komt. In hoeverre is voor dit gedrag een mogelijke verklaring te geven?
Codes uit de interviews: Wat is er gezegd over de motivatie voor innovatie?
De motivatie om te innoveren is ook verschillend per medewerker. Bepaalde medewerkers zoeken de mogelijkheid om te innoveren met economische motieven, anderen omdat het wordt afgedwongen door regelgeving of het wordt gezien als de beste manier om bepaalde maatschappelijke opgaven op te lossen.
Over het algemeen kan gezegd worden dat er geen gezamenlijke motivatie is om tot innovatie te komen.
Codes en aantallen: economische groei realiseren (10x), internationale akkoorden en regelgeving (6x), persoonlijke ambitie (9x), maatschappelijke opgave (31x), duurzaamheid (21x).
(HERHALING) FIGUUR 2: INNOVATIE IN DE ORGANISATIE
AANGEZIEN INNOVEREN VOORAL INDIVIDUEEL GEBEURT, IS HET LASTIGER OM TE INNOVEREN BUITEN JE EIGEN
GROEP.
INNOVEREN ALS
INDIVIDU INNOVEREN
TUSSEN TEAMS INNOVEREN ALS ORGANISATIE
VANUIT EEN INTUÏTIEVE INSTEEK WORDT ER OP INDIVIDUEEL
NIVEAU GEÏNNOVEERD.
INNOVEREN KAN HIERBIJ VERSCHILLEND WORDEN INGEVULD (ZIE VERSCHILLENDE
TYPEN MEDEWERKERS).
INTERVISIE OM JE KENNIS EN ERVARING TE DELEN EN HIER VERVOLGENS IN TE GROEIEN. HET OP ELKAARS SCHOUDERS STAAN, ZOU EEN
WAARBORGING BINNEN DE ORGANISATIE MOETEN HEBBEN.
21
Kahneman (Kahneman, 2015, pp. 45, 81) stelt dat in het menselijk brein zich twee systemen bevinden. Namelijk systeem 1 die de eerste reactie aanstuurt en systeem 2 dat het diepgaandere denken aanstuurt. Systeem 1 is snel en onbewust, maar is ook foutengevoelig.
Systeem 2 is langzaam en onbewust. Zij beredeneert en analyseert beter, maar heeft ook meer cognitieve informatie en energie nodig. Het brein is liever lui en kiest daarom voor de intuïtieve optie. Bovendien overschatten volgens Kahneman (2015, pp. 252-258) mensen de risico’s wanneer ze afhankelijk zijn van anderen. Zelf de controle hebben en dus individueel werken wordt als prettiger ervaren. Je gaat voor je eigen doel en eigen plan en negeert dat van anderen. Je vaart op je eigen intuïtie.
HYPOTHESE 2 WORDT BEVESTIGD. ER ZIJN VERSCHILLENDE INNOVATIEVERHALEN. OP BASIS VAN TYPEN MEDEWERKERS ONDERSCHEIDEN WIJ ER DRIE. TEGELIJKERTIJD BEVATTEN DE VERHALEN GEDEELDE BETEKENISSEN. DENK BIJVOORBEELD AAN HET COMBINATIES MAKEN EN DE INDIVIDUELE EN INTUÏTIEVE INSTEEK DAARBIJ. EEN KANTTEKENING IS OVERIGENS DAT ER WEL DEGELIJK DUIDELIJKE VERSCHILLEN ZIJN TUSSEN DE INNOVATIETYPES. NIET ALLES WORDT GEDEELD.
De kunst is om de intuïtie die er is te structureren vanuit instrumenten. De huidige instrumenten van de provincie als het om innovatie gaat, zien er op basis van de gehouden interviews
als volgt uit (zie Tabel 2).
Eerder constateerden we al dat
combinaties maken als een sluier boven innovatie hangt.
Zoals te zien is in Tabel 2 wordt er aan te individueel en intuïtief gedrag geen instrument gekoppeld. Structureel combinaties maken, kan een oplossing bieden voor te individueel en intuïtief gedrag.
2.12. DE HUIDIGE INNOVATIE INSTRUMENTEN
Codes uit de interviews: Wat is er gezegd over de instrumenten voor innovatie? Wanneer de geïnterviewde medewerkers over innovatie praten worden verschillende instrumenten genoemd. Het aantal keer dat een instrument genoemd wordt, zegt iets over hoe vaak de instrument ingezet wordt. Daarnaast laat het ook zien dat er veel verschillende instrumenten worden ingezet om innovatie te bewerkstelligen.
Uiteraard worden deze instrumenten niet exclusief voor innovaties gebruikt. In dit geval zijn de instrumenten gekoppeld aan innovatie.
Codes en aantallen: regelgeving maken (18 x), innovatieve programma’s initiëren (5 x), subsidies uitgeven (13x), het gebruiken van een andere thematische agenda (bijvoorbeeld circulaire economie) (4x), inspiratie bieden aan externe
partijen (15x), de juiste voorwaarden voor innovatie scheppen voor het bedrijfsleven (8x), pilots opzetten (12x), aanbestedingen (15x), data toepassen voor maatschappelijk belang (technologie inzetten) (18x), samenwerken met andere partijen (49x).
(HERHALING) TABEL 2: BESCHIKBARE INSTRUMENTEN VOOR DE PROVINCIE OM INNOVATIE TE BEWERKSTELLIGEN
PROBLEEM INSTRUMENT
ONVOLDOENDE FINANCIËLE MIDDELEN SUBSIDIES
ONGELIJKE SPEELVELDEN EN
CONCURRENTIEPOSITIES AANBESTEDINGSPROCEDURE EN ANDERE WETGEVING HET MISSEN VAN INHOUDELIJKE RICHTING THEMATISCHE AGENDA
GEEN RUIMTE OM EEN OPLOSSING TE
TESTEN IN DE PRAKTIJK PILOT
TE INDIVIDUEEL EN INTUÏTIEF GEDRAG ?
Wanneer mensen met een verschillend innovatiebeeld elkaar ontmoeten, kan dit belemmerend werken. Als persoon 1 vooruit wil, maar persoon 2 vasthoudt aan het traditionele communicatieplan of het standaard evaluatiemechanisme kan dit een remmende werking hebben op de innovatie.
Eenzelfde uitdaging is ook te vertalen naar typen medewerkers. Als een medewerker type 1 aangeeft “Ik ga voor efficiëntie en innovatie”, zou een medewerker type 2 antwoorden met “Ik wens je veel succes. Innovatie gaat over het in kleine stapjes blijven uitproberen.
Dit is per definitie niet efficiënt”.
Dat niet iedereen qua provinciale
innovatie geheel op dezelfde lijn zit, blijkt ook uit de interviews. Of onderdelen van een initiatief, die als innovatief te boek staan, verschilt per medewerker.
“Je hebt de Omgevingswet die interessant is, waarmee we een omgevingsvisie maken. Dat was een document uit 2018.
Het was een document wat nog niet was gemaakt, het was een nieuwe wet en instrument. En dat definieert innoveren, want je maakt iets wat nog niemand anders heeft gedaan in die vorm. Wij zijn gestart met de ambitie, we willen innovatie op het product, het boekje/
document. Dus hoe komen we tot dit nieuwe product. Daarnaast willen we innovatie op de inhoud: wat staat erin.”
Geïnterviewde X
“Er zaten wat meer procesmatige mensen in dat team [omgevingsvisie], wat minder inhoud. De omgevingsvisie had anders aangepakt kunnen worden daar hadden ze mensen aan de voorkant aan een tafel kunnen zetten om de invulling van de omgevingsvisie beter te bepalen.”
Geïnterviewde Y
2.13. SLOTBOODSCHAP
Op dit moment is er nog geen eenduidige hoofdlijn als het om innovatie gaat.
Een provinciale visie op innovatie is dus aan te raden. De wapenindustrie innoveert ook, maar dat is waarschijnlijk niet waar Brabant voor gaat in termen van innoveren. ‘Waar gaat Brabant dan wel voor?’ en ‘Welke maatschappelijke opgaven passen daarbij?’
“Ik denk dat de provincie een visie op innovatie mist. Er is geen visie op innovatie. Er zijn misschien wel
verschillende visies over door mensen die daar een idee over hebben, maar er is geen algemene visie op innovatie.”
Geïnterviewde X
“Onder het mom van, als we maar
innoveren zijn we goed bezig. Maar dat is maar de vraag. Als ik de verkeerde kant op innoveer dan ben ik wel fout bezig, maar wel heel innovatief.”
Geïnterviewde Y
24
Conclusie 1
Er is nog geen vastgestelde innovatievisie voor de provincie Noord-Brabant.
Aanbeveling 1
Stel een innovatievisie vast.
Het lijkt wellicht alsof de provinciale arena gevuld is met tegengestelde innovatieverhalen die allemaal om dominantie strijden. We zullen ook niet betwisten dat er binnen het innovatieveld zeker enige tegengesteldheid is. Hulst (Hulst, 2008, p. 114) rekent dit in zijn verhalenonderzoek toe aan politieke invloedssferen en omschrijft de gemeente bijvoorbeeld als een politiek slagveld.
De andere kant is dat veel visies elkaar niet uitsluiten. Lindblom die oorspronkelijk het aanmodderen in kleine stapjes introduceerde, bouwt hier later op voort (Lindblom C. , 1999, p. 62). Dit zou je kunnen omschrijven als aanmodderen vanuit een richting.
In de literatuur zie je overlap als het om transities gaat. Termeer (Termeer
& Dewulf, 2019) heeft het bijvoorbeeld over kleine veranderingen die cumuleren richting een systeemverandering.
Rotmans zijn boodschap gaat over het
“en en en”. Met “en en en” doelt hij onder meer op de koppeling tussen kleine en grote stappen (Rotmans, 2005, p. 13). Ook voor de provincie Noord-Brabant zou een visie die gaat over koppelingen en combinaties maken geschikt zijn.
Conclusie 2
Hoewel er verschillende innovatievisies bij de provinciemedewerkers leven, hangt combinaties maken als een sluier over de visies heen. Ook de literatuur ondersteunt dit principe.
Aanbeveling 2
Richt je innovatievisie op het maken van combinaties op het gebied van zowel mensen als inhoud. Verschillende domeinen hebben al hun eigen visie dus richt je op de combinatie. Innovatie hoort niet bij één maar bij meerdere thema’s.
Combinaties maken kent momenteel een individuele insteek. Dit lijkt tegenstrijdig maar:
1. Jij als individu kan instrumentele combinaties maken, dat hoef je niet met anderen te doen.
2. Er wordt hierbij bovendien intuïtief gehandeld. De individuele actie is pas één niveau. De acties buiten je eigen groep en de inbedding in de organisatie als geheel zijn ook belangrijk.
Combinaties maken dient structureel vanuit een raamwerk en ingebed in de organisatie plaats te vinden.
25
Een visie op basis van de combinaties maken is kansrijk. Een meervoudige businesscase biedt wellicht kansen die je niet eerder zag en staat ook expliciet stil bij de samenwerking zelf. Combinaties maken is daarbij geen kunstje, maar een structureel onderdeel.
“[…] dat we ook nog weleens de neiging hebben bij de provincie te denken: nou dan sturen we nu een paar mensen naar een cursus en dan kunnen wij het ook”.
Geïnterviewde X
“Als je innovatie wil koesteren, moet je er ook voor zorgen dat je het goede vakmanschap intern behoud. Niet vakmanschap vanachter het bureau, theoretisch weten hoe het zit. Maar juist ook vakmanschap van de kennis en ervaring hoe het in de praktijk werkt.”
Geïnterviewde Y
Het gaat hierbij vooral om
ervaringskennis. Het is hierbij niet zo dat een bepaald type medewerker belangrijker is dan een ander. Als de basis gevormd door de type 1 medewerkers ‘verbeteraars’ goed is, profiteert de rest van de organisatie daar ook van. Bovendien kan iets wat je al heel lang doet soms ook prima werken.
Hetzelfde geldt voor iets wat je al lang niet meer doet.
Conclusie 3
Naast combinaties maken, heeft ook ieder type medewerker eigen behoeften (zie ook Tabel 2 met kernelementen op pagina IX).
Aanbeveling 3
Heb oog voor de specifieke behoefte van de typen medewerkers. Er zijn 3 typen medewerkers. De provincie dient rekening te houden met hun overeenkomsten en verschillen.
Een medewerker type 2 wil bijvoorbeeld intervisie op basis van ervaringskennis en heeft behoefte aan een innovatiecoach.
Voor zover er aandacht is voor deze behoeftes worden ook zij, net als het combinaties maken, intuïtief opgepakt. Ook de verschillende tussen de medewerkers verdienen dus een inbedding tussen groepen en in de organisatie als geheel.
Met dit artikel beoogden wij primair meer betekenis te geven aan provinciale innovatie en de beelden die bij de medewerkers leven. Dit om vervolgens de uitdaging rondom combinaties maken te introduceren. De visie van de medewerkers zelf dient hierin een plek te krijgen. Dit kan direct door in te spelen op de behoefte die de medewerkers uitspraken bijvoorbeeld op het gebied van intervisie, maar ook indirect door bijvoorbeeld oog te hebben voor verschillende niveaus waarop de medewerkers innoveren. Er zijn hierbij verschillende niveaus denkbaar. Dit varieert van een instrumenteel niveau tot een strategisch niveau reflecterend op waarden en veronderstellingen.
Codes uit de interviews: Wat is er gezegd over de aanpak van innovatie?
In dit artikel wordt een innovatiemethode geschetst binnen de provincie die vrij individueel en intuïtief is. Wat interessant is om te zien is dat structurele innovaties ongeveer net zoveel genoemd wordt.
Echter, wordt structurele innovatie vaak besproken als een ambitie terwijl individuele innovatie vaak wordt genoemd in voorbeelden en huidige methodieken. Hetzelfde geldt voor het bespreken van een raamwerk. Dit wordt vrijwel altijd besproken als iets wat het proces nog zou kunnen verbeteren. Hier valt uit op te maken dat de behoefte en het inzicht voor een meer structurelere innovatievisie wel aanwezig is.
Codes en aantallen: individueel (9x), structureel (11x), raamwerk (7x), intuïtie (8x).
De volgende fase voor de provincie Noord-Brabant is het opstellen van een visie met een praktijkportfolio. Structureel combinaties maken dient in dit portfolio een centrale rol te spelen. In het
vervolgonderzoek (deel 2) gaan wij verder in op structureel combinaties maken.
ALGEMEEN
1. Welke omschrijving of definitie geef je aan innovatie?
2. Hoe geef je invulling aan de innovatie opdrachten van het bestuursakkoord?
- Is er sprake van een lange termijnstrategie?
3. Werk je vanuit een raamwerk of een theoretische gedachte?
4. Ken je voorbeelden van innovatie die je inspireren?
5. Ken je voorbeelden van innovatie waar het schuurt?
CASUS
6. Kun je een casus geven waar je
‘handen en voeten’ hebt gegeven aan innovatie?
a. Op wie richt zich de innovatie?
b. Welke stakeholders waren
hierbij betrokken?
c. Met welke instrumenten of werkwijzen is de
casus uitgevoerd?
d. Wat waren de belemmeringen?
e. Welke waren de successen?
f. Zou je het anders doen als je het opnieuw mag uitvoeren?
PROVINCIE
7. Waar heb je behoefte aan als het gaat over innovatie?
a. Kennisdeling b. Bijscholing c. Samenwerking
8. Welke rol speelt de provincie Noord-Brabant in innovatie
nu? Hoe doet zij dit?
(Investeringen,
faciliterende rol, regelgeving)
9. Wat vind je van het huidige innovatieklimaat in Noord- Brabant?
10. Welke rol zou de provincie volgens jou moeten hebben met betrekking tot innovatie?
11. Heeft de innovatie inzet van de provincie een meetbaar effect?
12. Wat zijn volgens jou de grootste innovators in Noord-Brabant?
LOSSE CASUS
De klimaatverandering is een van de grootste uitdagingen van onze tijd. Welke innovatie aanpak/ inzet of werkwijze zou de provincie vanuit jouw beleidsterrein moeten inzetten om deze uitdaging te tackelen?
BIJLAGE 1: DE INTERVIEWGIDS
28BIJLAGE 2: VOORBEELDEN VAN INNOVATIE
TABEL 4: VOORBEELDEN VAN INNOVATIE
GENOEMD VOORBEELD INNOVATIE GEÏNTERVIEWDE VINDT DIT INNOVATIEF OMDAT…
OPZETTEN VAN BRAINPORT SMART CITY DISTRICT ALS
SLIMME WOONWIJK (PARTICIPANT 1). VEEL PARTICIPATIE EN SAMENWERKINGEN TUSSEN VERSCHILLENDE ONDERWERPEN EN PARTIJEN (WATER, ENERGIE, DATA). DAARNAAST IS ER EEN NIEUWE ROL VOOR
DE PROVINCIE IN HET ONTWIKKELPROCES.
TECHNOLOGIE VAN ZELFRIJDENDE AUTO’S KAN DE
INRICHTING VAN WEGEN VERANDEREN (PARTICIPANT 4). SLIMME AUTO’S RIJDEN NIET TEGEN BOMEN AAN. DEZE BOMEN KUNNEN DAAROM NAAST WEGEN GEPLANT WORDEN. DE
TECHNOLOGIE EN ALGORITMES VOORKOMEN ONVEILIGE SITUATIES ZONDER DAT HET WEGPROFIEL DAARVOOR HOEFT
TE VERANDEREN.
VERANDEREN VAN DE AANBESTEDINGSVOORWAARDEN.
IN AANBESTEDINGEN WORDT OM DUURZAME OPLOSSINGEN GEVRAAGD. BIJVOORBEELD DE VRAAG
NAAR CO2 NEUTRAAL ASFALT (PARTICIPANT 9).
VOOR DUURZAME TECHNOLOGIE WORDT MARKTVRAAG GECREËERD. DE DUURZAAMHEIDSDOELEN WORDEN CONCREET BENOEMT EN DE INVULLING KAN DOOR DE
ONDERNEMER VRIJ BEDACHT WORDEN.
VERBREDEN VAN DE ZORGVULDIGHEIDSSCORE VOOR
AGRARISCHE BEDRIJVEN (PARTICIPANT 14). MEER FLEXIBILITEIT EN MOTIVATIE VOOR DE PARTIJ DIE AAN DE REGELS MOET VOLDOEN. BETERE RELATIE TUSSEN FLEXIBELE
ONDERNEMER EN DE PROVINCIE DIE DUURZAAMHEID PROMOOT.
29
VERWIJZINGEN
Argyris, C., & Schön, D. (1978). Learning organizations: A theory of action perspective. Reading: Addison-Wesley.
Arundel, A., Bloch, C., & Ferguson, B. (2019). Advancing innovation in the public sector: Aligning innovation measurement with policy goals. Research Policy, 48, 3, pp. 789-798. Opgehaald van https://doi.org/10.1016/j.
respol.2018.12.001
Beers, P., Sol, J., & Wals, A. (2009). 9th European IFSA Symposium. Social Learning in a Multi-Actor Innovation Context (pp. 1-10). Wenen, Oostenrijk :
Universiteit Wageningen .
Bjurstrøm, K. H. (2020). Principal–Agent or Principal–Steward: How Ministry–
Agency Relations Condition the Impact of Performance Management in the Steering of Government Agencies. Public Performance & Management Review, pp. 1-25. Opgehaald van https://doi.org/10.1080/15309576.2020 .1739087
Boeije, H. R. (2016). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Boom Lemma uitgevers:
Amsterdam.
Boin, A. (2017). De grenzeloze crisis: uitdagingen voor politiek en bestuur. Universteit Leiden Oratie.
Boin, A. (2019). The Transboundary Crisis: Why we are unprepared and the road ahead. Journal of Contingencies and Crisis Management, 27, 1, pp. 94-99.
Opgehaald van https://doi.org/10.1111/1468-5973.12241|
Castells, M. (2010). The rise of the network society: Rise of the network society.
Oxford: Blackwell.
Groeneveld, S. (2016). Het belang van bureaucratie. Leiden: universiteit Leiden.
Groenleer, M. (2016). De regio als redding?: Over de governance van ruimte en plaats in de netwerksamenleving. Tilburg: Tilburg universiteit. Opgehaald van https://www.tilburguniversity.edu/sites/default/files/download/
oratie%20groenleer%20tireg.pdf
Groenleer, M., Stam, E., Tordoir, P., Verba, M., Broekman, C., & Ponds, R. (2018).
Differentiatie in Regionale Governance en de Relatie met Economische Groei en Ontwikkeling. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken.
Opgehaald van https://kennisopenbaarbestuur.nl/media/255345/
eindrapport-differentiatie-en-groei.pdf
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2011). Allemaal andersdenkenden:
omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Uitgeverij Contact.
Hulst, M. J. (2008). Town hall tales: Culture as storytelling in local government. Delft:
Eburon.
Keijzer, M. C. (2019, april 26). Missiegedreven Topsectoren- en
Innovatiebeleid. Opgehaald van https://www.rijksoverheid.nl/documenten/
kamerstukken/2019/04/26/kamerbrief-over-missiegedreven-topsectoren- en-innovatiebeleid
Lindblom, C. (1999). Experiences from a century of planning. In M. Kenny, & J.
Meadowcroft, Planning Sustainability (pp. pp. 39-65). Londen: Routledge.
Lindblom, C. E. (1979). Still Muddling, Not Yet Through. Public Administration Review, 39 (6) pp. 517-526.
Loorbach, D., & Van Raak, R. (2006). NIG work conference. Transition Management:
toward a prescriptive model for multi-level governance systems (pp. 1-17).
Amsterdam: Erasmus universiteit Rotterdam.
Maurice, P. (1979). Policing the inner city. Londen: Macmillan.
Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. New York: Free Press.
Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: Designing effective organizations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Mulgan, G. (2009). The Art of Public Strategy: Mobilizing Power and Knowledge for the Common Good. USA: Oxford University Press.
Paasi, A. (2009). The resurgence of the ‘Region’ and ‘Regional Identity’: theoretical perspectives and empirical. Review of International Studies, 35(S1), pp.
121–146. Opgehaald van https://doi.org/10.1017/S0260210509008456 Reismann, C. (1993). Narrative analysis. Londen: Sage.
Robertson, R. (1994). Globalisation or glocalisation? Journal of International Communication, 1:1, pp. 33-52. Opgehaald van https://doi.org/10.1080/132 16597.1994.9751780
Rogers, E. M. (1983). Diffusion of innovations. New York: Free Press.
Rotmans, J. (2005). Maatschappelijke innovatie: Tussen droom en werkelijkheid staat complexiteit. Rotterdam: DRIFT.
Schot, J., & Steinmueller, W. (2017). Three frames for innovation policy: R&D, systems of innovation and transformative change. Research Policy, 47, 9, pp.
1554-1567. Opgehaald van https://doi.org/10.1016/j.respol.2018.08.011 Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of
Economics, 69, pp. 99-118. Opgehaald van https://digitalcollections.library.
Economics, 69, pp. 99-118. Opgehaald van https://digitalcollections.library.