Nadat de positieve en negatieve ervaringen in het doorlopen proces van akkoord naar uitvoering in kaart zijn gebracht is er vervolgens aan de respondenten gevraagd welke behoefte tot ondersteuning zij nodig hebben voor een optimaal verloop van dit proces.
4.2.1 Procesbegeleiding Samenkomen
7 van de 11 respondenten geven aan dat in de organisatie van de (eerste) bijeenkomsten ondersteuning nodig is. Meerdere malen wordt er aangegeven dat er sectoren missen, zoals commerciële of maatschappelijke partijen. Het betrekken van deze partijen blijkt lastig te zijn.
“Als Team Sportservice hebben wij de opdracht gekregen om een Sportcafé te organiseren waar we de verenigingen op de hoogte hebben gebracht van het opzetten van het lokaal sportakkoord. Maar daar zijn vooral de maatschappelijk sociale partners niet bij aangehaakt.” – R8
R9 denkt dit deels op te kunnen lossen door de buurtsportcoaches beter te benutten. Zij hebben een uitgebreid netwerk van bestaande contacten.
“Ik zie ook een belangrijke rol voor de buurtsportcoaches die veel wijkgericht werken en daardoor goed in de lokale netwerken zitten.” – R9
Daarnaast blijkt uit de resultaten van de respondenten dat het proces van akkoord naar uitvoering in kleinere gemeenten gemakkelijker gaat dan in de grote gemeenten. R6 gaf hierbij het volgende aan:
“Ja met grotere steden zou ik het veel meer op wijkniveau of stadsdeel zoeken. Zoek het netwerk in de wijk op. Dat bij elkaar optellen om naar het lokale sportakkoord te kunnen.” – R6
Overzicht
Uit de interviews van de respondenten komt sterk naar voren dat het aandeel van een sterke kern- of stuurgroep om een goed verloop van het proces te bewerkstelligen erg groot is. Daarentegen geeft R1 aan dat hij in verschillende gemeenten de behoefte naar voren ziet komen om een duidelijke idee te hebben hoe deze kern- of stuurgroep gevormd moet worden.
42 Wat er verstaat wordt onder een sterke kern- of stuurgroep, geven de respondenten het volgende aan:
“Een sterk punt van het sportakkoord in Haarlem is de verdeling in de kerngroep. Het werkt dus alleen als mensen echt geïnteresseerd zijn. En Erik vanuit InHolland die daar ook zit, die heeft iets meer afstand en prikt wel eens door een andere mening te geven. Het moet geen club zijn waar steeds dezelfde mensen in zitten. Om de 2 à 3 jaar wisseling. En verschillende leeftijden.” – R5
“Als je het iemand laat doen op vrijwillige basis, dan is er de kans dat zoiets verwatert, omdat diegene het in zijn vrije tijd moet doen. Als iemand het aangewezen krijgt vanuit zijn baas, dan heb je meer kans dat het goed gebeurt. Dus de voorzitter of voorzitters van de stuurgroep moet een sterke positie hebben dat diegene een aanjagende functie heeft. Iemand die het echt voor zijn werk moet doen. Als het allemaal vrijwilligers zijn, dan wordt er te veel van ze gevraagd.” – R8
Alle respondenten noemen vooral diversiteit van mensen en deskundigheid, daarnaast moeten de leden een oprechte interesse en betrokkenheid voelen. Deze diversiteit in expertise, leeftijd en achtergrond zorgt ervoor dat er achter elke organisatie een netwerk zit dat gemakkelijker benaderd kan worden en aansluiting is op meerdere doelgroepen. Daarnaast speelt in het vormen van een kerngroep die als aanjager moet fungeren de mate van professionaliteit ook een rol.
4.2.2 Probleeminventarisatie & deskundigheidsbevordering
De respondenten geven aan dat in de intake (zie 4.1.2) het probleem, de behoeften en de aanpak hierop in kaart te gebracht worden. Ook blijkt er uit de interviews dat er veel activiteiten in het sportakkoord te maken hebben met het verenigingsleven. Binnen het verenigingsleven zijn er vooral vrijwilligers actief, waar over het algemeen een tekort aan is. Alle respondenten geven aan dat er hierdoor in de intake niet al te moeilijk wordt gedaan over de deskundigheid van de partijen binnen een initiatief om de energie niet weg te nemen. Wanneer er nog niet genoeg deskundigheid
aanwezig is, wordt er binnen het netwerk naar een partij gezocht voor ondersteuning.
Zo heeft een korfbalvereniging ervaring met het geven van korfbalactiviteiten en een stichting voor ouderen ervaring met de omgang met ouderen. De kennis en ervaring van deze twee partijen moeten samengebracht worden. Uit de interviews van de respondenten blijkt dat in het samenbrengen van kennis en ervaring ondersteuning nodig is.
Daarentegen is er ook ondersteuning nodig in het bevorderen van de deskundigheid. Er is een grote onbenutte bron in het proces van akkoord naar uitvoering; de Adviseur Lokale Sport. Deze persoon kan zorgen voor betere toegankelijkheid van trajecten, cursussen en trainingen voor (vrijwilligers van) verenigingen via de NOC*NSF-lijn. De respondenten geven aan wel op de hoogte te zijn van de functie Adviseur Lokale Sport, maar de toegevoegde waarde nog niet erkennen.
4.2.3 Praktijkondersteuning
Alle respondenten wensen een vorm van praktijkondersteuning in de uitvoering van het
sportakkoord. Hierbij wordt wel duidelijk aangegeven dat de ondersteuning dienstverlenend moet zijn. R2 benoemt dat de praktijkondersteuning gericht moet zijn op het autonoom maken van de organisatie of het netwerk. Het autonoom maken gaat over het stellen van de juiste vragen om ze inzicht te geven, waardoor zij zelf keuzes kunnen maken.
43 “Ik denk dat er ondersteuning nodig is, bijvoorbeeld van mensen van Team Sportservice of
Sportsupport die op hun handen aan tafel gaan zitten en de initiatiefnemer in haar kracht laat. Maar wel signaleert wat eventueel de behoefte is en de juiste vragen kan stellen waardoor de
initiatiefnemers dat inzicht te laten krijgen en ze vervolgens te helpen.” – R2
Wanneer de ondersteuner ‘aan het stuur gaat staan’ leren ze er niet genoeg van. De ondersteuning moet dienend blijven om het netwerk te ontwikkelen. Autonomie binnen het initiatief zorgt er ook voor dat ze zelf keuzes kunnen en mogen maken, dit creëert intrinsieke motivatie, wat een positief effect heeft op de betrokkenheid tot het initiatief.
4.2.4 Onderzoek & kennisontwikkeling
Door meer dan de helft van de respondenten wordt meerdere malen aangegeven dat de
aanwezigheid van een hoger onderwijsinstelling een positief effect heeft op de onderzoeken rondom het lokale sportakkoord. R2 benoemt dat de “triple helix”, waarbij de overheid, ondernemers en het hoger onderwijs elkaars krachten bundelen, een positief effect heeft op het proces van de lokale sportakkoorden.
De respondenten waar nog geen lerend beleid is (6 van de 11 respondenten), hebben wel de
behoefte aan ondersteuning voor het inrichten van een lerend beleid tijdens het proces van akkoord naar uitvoering, waarbij een continue ontwikkeling van de netwerken plaatsvinden.
De respondenten geven ook aan dat door drukte of tijdsdruk onderzoek en kennisontwikkeling als eerst wordt laten vallen.
45
H5. Conclusie
In dit hoofdstuk worden conclusies getrokken aan de hand van de resultaten uit het onderzoek. Hierbij wordt er vooral ingezoomd op de faal- en succesfactoren in het proces en de hierbij gewenste ondersteuning om deze factoren te beheren.
5.1 Succesfactoren