Duurzame netwerkvorming & netwerkontwikkeling

Het eerste resultaat dat bepalend is in het gehele proces van akkoord naar uitvoering is dat alle respondenten aangeven dat in het netwerk een duidelijke verdeling is tussen strategische- en uitvoerende organisaties. Waarbij de strategische partners vooral willen zorgen voor duurzaamheid, borging en nastreven van de ambities, willen de uitvoerende organisaties graag gelijk over tot de praktijk en actie zien. In het netwerk moet er rekening gehouden worden met deze verschillende belangen en perspectieven van de verschillende organisaties. R1, die ook als sportformateur heeft gefungeerd, ziet deze verschillende perspectieven verschillende keren botsen en zegt het volgende hierover:

“Nu komen de gemeenten en buurtsportcoachorganisaties erbij. In dat krachtenveld van de driehoek, gemeente – werkveld – uitvoeringsorganisaties. Die drie krachten probeer ik nu op één lijn te krijgen, want er zijn verschillende perspectieven. De buurtsportcoaches willen zo snel mogelijk actie zien, maar elk initiatief moet in het krachtenveld van die drie worden besproken en het toewijzen van het budget zullen ze ook samen moeten doen.” – R1

Alle respondenten geven aan dat de gedeelde ambitie in het lokale sportakkoord goed uitgesproken zijn er zij zich hierbij aansluiten. Over de transparantie rond de belangen zijn de meningen verdeeld. Zo zijn 7 respondenten wel op de hoogte van elkaars belangen, maar de andere 4 respondenten zijn hiervan niet op de hoogte.

In de gevallen waar de belangen niet inzichtelijk zijn, heeft dit vooral te maken met de tijd die voor het opstellen van de sportakkoorden beschikbaar is, zo geeft R1 als sportformateur aan vast te zitten aan een uren begroting:

“Dat vind ik wel een “bug” in het systeem hoe het nu werkt. Ik kijk niet te strak naar mijn

urenbegroting dat ik heb ingediend bij de gemeente, omdat het naar m’n hart gaat. In het model hoe het ontworpen is, vind ik dat niet goed nee. Het was beter geweest als het ministerie in het model daar rekening mee gehouden zou hebben.” – R1

8 van de 11 respondenten geven aan dat het sportakkoord in een te korte tijd is neergelegd. Dit is vooral van toepassing op de sportakkoorden van de “1e _{tranche”, dit is de groep gemeenten die} tussen april 2019 en november 2019 een lokaal sportakkoord heeft gevormd en ondertekend (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). R9, die ervaringen heeft uit meerdere sportakkoorden, benoemt het volgende hierover:

36 “In Haarlem is er te weinig tijd voor geweest. De ambities zijn globaal verwoord, er was geen concreet project. Daarnaast schiet het tekort in de commitment van alle partijen. Dat ze (een goed breed team) er volledig achterstaan. Neem in het voortraject de tijd. De eerste sportformateurs zijn behoorlijk gejaagd aan de slag gegaan. Degene die het iets rustiger gedaan hebben, daar zie je dat die niet alleen voor de ondertekening gingen, maar ook gekeken hebben naar hoe staat het en hoe laat ik het achter.” – R9

Hierbij wordt er ook door al de respondenten aangegeven dat het creëren van draagvlak sterk afhankelijk is van de grootte van de gemeente en het bestaande netwerk hierin. De gemeenten waar nog geen bestaand netwerk is, is de tijd die in de 1e _{tranche genomen wordt te kort om genoeg} draagvlak te creëren.

R8, als verenigingsadviseur en R6 aangeven dat een gedeelte van het netwerk bestaat uit vrijwilligers van bijvoorbeeld verenigingen. Dit zorgt ervoor dat hier ook rekening mee gehouden moet worden omtrent de tijd die genomen wordt.

In de gemeenten Zandvoort en Lingewaard was er genoeg tijd genomen voor het opstellen van het lokale sportakkoord en konden zij gebruik maken van een al bestaand netwerk rondom sport in de gemeente. Dat stelt hen in staat om in een vroeg stadium betrokkenheid van partners te creëren om vervolgens actieplannen te concretiseren. Deze twee aspecten hebben een positief effect op het creëren van draagvlak en het ontstaan van een duurzaam netwerk.

Alle respondenten zien de onafhankelijkheid van de sportformateur als positief. Als uniek geval geeft R7 aan dat de onafhankelijkheid van de sportformateur een negatief effect heeft op het creëren van draagvlak. Zo had de sportformateur onvoldoende kennis over de lokale situatie, waardoor hij niet op de hoogte was van de spanningen tussen de uitvoerende organisaties en de gemeente.

“Dat is wel heel belangrijk om te weten voor een formateur. Net als de sportformateur in het begin, het hele verhaal over die harmonisatie en hoe verenigingen naar de gemeente kijken wist hij niet. Hij ging daar heel bleu in, wat leuk is, maar daar kwam hij heel hard van terug met de vraag hoe alles precies zat.” – R7

Doelen

Over het formuleren van doelen of doelstellingen in het sportakkoord zijn verschillende meningen, die te herleiden zijn tot de verschillende perspectieven van de strategische- en uitvoerende partners. Zo zeggen de strategische partners het volgende over het opstellen van doelen:

“Er zijn wel uitgangspunten geformuleerd waar we aandacht aan willen besteden en daar zijn oplossingsrichtingen in geformuleerd. Waar het eindigt weten we niet. Misschien mislukt dat wel gewoon. Maar dan hebben we onderweg wel veel lessen geleerd, nieuwe mensen leren kennen en nieuwe inzichten gecreëerd, dus er is altijd beweging richting de ambitie en zolang die beweging er is, is het goed.” – R2

“De doelen zijn vooral richtinggevend in Lingewaard, niet SMART-geformuleerd. Daarbinnen ben je op zoek naar bewijs van succes. Vind het belangrijker om te kijken naar wat lukt er, dus doen wat kan, dan dat je kijkt naar doelen als zoveel procent heeft overgewicht. Achteraf kan je niet zeggen of het effectief is geweest, want je weet niet wat de uitkomst is als je het niet had gedaan.” – R6

37 “In principe staat in het akkoord duidelijk wat iedereen zijn taken zijn. Er is gewoon een plan van aanpak per thema dus dat zou automatisch moeten blijven lopen in een goedlopende organisatie. Het netwerk is gelegd. Iedereen weet wat hij moet doen.” – R10

“Ik zie in veel sportakkoorden dat er vooral in algemeenheden gesproken wordt. Het is allemaal wel erg algemeen en in sommige gevallen krijg ik het idee dat het alleen is om het budget veilig te stellen. Als dat er is gaan we wel verder kijken hoe we het gaan doen. Als ik dat met het sportakkoord van Zandvoort vergelijk, is dat een wezenlijk verschil. Het sportakkoord van Zandvoort is erg concreet, er zijn 10 hele specifieke concrete acties benoemd en daar zitten ook budgetten aan vast.” – R8 De citaten geven een inzicht in de spanning die er tussen de verschillende perspectieven is. De strategische partners geven aan dat zij gericht zijn op het ontwikkelen van een duurzaam netwerk en vinden elke beweging richting de gedeelde ambitie goed. Zij kijken vooral naar de gevolgen van het lokale sportakkoord op lange termijn en willen hier veel aandacht aan besteden. Zij willen zich niet binden aan “harde” doelstellingen, maar meer richten op de vraag: “Wat heeft het opgeleverd en zijn we daarmee tevreden?”.

De respondenten van de uitvoerende organisaties zijn meer gericht op de gevolgen op korte termijn. Zij willen graag zo vroeg mogelijk over tot actie en geven aan het vaak lang te vinden duren voordat er over kan gaan tot de uitvoering. Het werken met doelen heeft voor de uitvoerende organisaties een motiverende werking wat betreft de korte termijn.

Netwerkontwikkeling

De respondenten met strategisch perspectieven geven allen aan dat, aan het begin van het proces van akkoord, de duurzame netwerkvorming een belangrijke fase voor de rest van het proces is, maar dat dit niet na het vormen van het netwerk klaar is. Zij noemen het een continu proces van

netwerkontwikkeling. R2 benoemt het volgende hierover:

“Ik zie het als een continu proces van netwerkvorming, want vorige week wordt er een initiatief ingediend, waarbij de ene partij betrokken was, maar de andere niet. Naarmate de tijd vordert ontstaan er duurzame relaties tussen partijen en die zijn ingegeven met doelen en ambities vanuit het beleid. Op het moment dat die elkaar vinden en een gezamenlijke aanvraag gaan doen is dat ook al duurzame netwerkvorming. Gedurende het jaar ontstaan er duurzame relaties die een bijdrage kunnen leveren aan de ambities van het sportakkoord. Ik zou dat wel als een continu proces zien.” – R2

Wanneer het ene initiatief door een gedeelte van het netwerk al in uitvoering is, haken er andere partijen met een nieuw initiatief aan waarbij het netwerk aangevuld wordt. Dit geeft aan dat de fase van duurzame netwerkvorming niet alleen aan het begin plaatsvindt. De ervaringen van de

respondenten komen sterk overeen met de theorie van Tuckman (vormen, stormen, normen, performen, verlaten). Uit de interviews blijkt dat er meerdere onduidelijkheden plaatsvinden in het proces, bijvoorbeeld in de rolverdeling. Daarentegen wordt er door 7 van de 11 respondenten aangegeven dat er geen tot weinig aandacht is voor het stellen van regels en normen voor een succesvolle samenwerking. Daarbij geven de 4 respondenten waarbij wel veel aandacht is besteed aan het normen aan dat dit essentieel is voor het creëren van duidelijkheid. R2 benoemt het normen als het vormen van ‘group commons’, of ook wel groepsgebruiken:

“Er moet een soort van ‘group commons’ oftewel groepsgebruiken komen. En dan moet je dus eerst met elkaar gaan afspreken op welke manier jij bijdraagt aan het thema van hoe jij naar dat thema

38

kijkt en pas dan wanneer je dat van elkaar helder hebt, dan kun je het naar de ‘next level’ tillen.”

– R2

4.1.2 Vormgeven van de oplossing