1 Va
VAN AKKOORD NAAR UITVOERING
Afstudeeronderzoek naar de ondersteuningsmogelijkheden
van Team Sportservice in het proces van akkoord naar
2
Titelpagina
Afstudeeronderzoek Hogeschool van Amsterdam
Sportkunde, Sport Management & Ondernemen Afstudeerdocent: Henk Hille
Coach/Tweede beoordelaar: Nils Pennekamp
Opdrachtgever: Team Sportservice
Florapark 11, 2012 HK Haarlem Stagebegeleider: Erik Puyt
Student: Carlo de Vries
Studentnummer: 500750913 Carlo.de.Vries@hva.nl
3
Managementsamenvatting
Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), NOC*NSF en Vereniging Sport en Gemeenten hebben in 2018 het Nationaal Sportakkoord ondertekend met het doel om iedereen in Nederland nu en in de toekomst in een veilige en gezonde omgeving met plezier te laten sporten en bewegen. Het Nationaal Sportakkoord is omgezet naar lokale sportakkoorden, waarin de gemeenten, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven samenwerken om ambities te bereiken. Het werken met akkoorden is een nieuwe manier waarbij eerst in netwerken afspraken worden gemaakt over gezamenlijke ambities om vervolgens met elkaar te bepalen welke stappen gezet worden. Deze nieuwe manier van werken in akkoorden, brengt moeilijkheden met zich mee, zo ook in het
sportakkoord. Een rapportage van het Mulier Instituut laat zien dat in het proces van (sport)akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord in Nederland geen sprake is van een rechte lijn, maar dat er behoorlijk wat knelpunten en struikelblokken zijn. Team Sportservice heeft als doel een optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van een lokaal sportakkoord te bereiken. Om dit te bereiken, wil Team Sportservice weten hoe zij de verschillende partijen in een netwerk kunnen ondersteunen. Het onderzoek richt zich daarom op de vraag: Hoe kan Team Sportservice verschillende partijen ondersteunen in het proces van akkoord naar uitvoering om te zorgen voor een optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van een lokaal sportakkoord?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn er 11 personen met diverse functies in verschillende gemeenten geïnterviewd. Het onderzoek is een deductief kwalitatief onderzoek, waarbij vanuit bestaande literatuur over samenwerking tussen organisaties/personen onderzoek is gedaan. Hierbij zijn de fasen die een samenwerking doorloopt (onafhankelijke variabele) en de mogelijkheden tot ondersteuning (afhankelijke variabele) in kaart gebracht. De uitwerking van deze twee variabelen vormen de basis van de vragenlijst voor de interviews. Na het vooronderzoek kan er aan de hand van de bestaande literatuur een visuele weergave gemaakt worden die hieronder te zien is. De fasen zijn aan de hand van aspecten te beoordelen en kunnen ondersteunt worden door de ‘tandwielen’ die onderdeel zijn van de ‘lopende band’ om de fasen op gang te helpen.
4 Uit de resultaten van de interviews zijn een aantal succes- en faalfactoren te herleiden die invloed hebben op het proces van akkoord naar uitvoering. De respondenten geven aan dat de succesfactor tijd een grote invloed heeft op het creëren van draagvlak en betrokkenheid. Daarnaast is een diverse betrokken kerngroep die de netwerken aanstuurt en overzicht in het proces houdt een belangrijke succesfactor. Als laatste is een lerend beleid een succesfactor, waardoor tijdens het proces
bijgestuurd kan worden en er aandacht is netwerkontwikkeling. Uit de interviews is namelijk gebleken dat er een continu proces van netwerkontwikkeling zich afspeelt tijdens elke fase van het proces van akkoord naar uitvoering. De voornaamste faalfactor is het niet erkennen van de
verdeling in het netwerk tussen organisaties met een strategisch- en uitvoerend perspectief. Dit zorgt voor onduidelijkheid en wrijving. Vervolgens is te weinig aandacht voor het creëren van duurzaamheid van de activiteiten en projecten een faalfactor, dat invloed heeft op de nalatenschap van het sportakkoord. Afsluitend zorgt een onduidelijke rolverdeling voor vertraging in de overgang tot uitvoering. Hieronder staat een visuele weergave van het model aangevuld met de
onderzoeksresultaten.
Aan de hand van de resultaten zijn er aanbevelingen gedaan om te zorgen voor een optimaal
resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van een lokaal sportakkoord. Team Sportservice moet ten eerste ondersteuning bieden door aan de hand van het ontstane model een analyse te doen van de fasen in het (schriftelijke) lokale sportakkoord om te bepalen waar ondersteuning nodig is. De tweede ondersteuningsvorm is procesbegeleiding aan de netwerken in fase A, zodat zij zich tijdens het proces kunnen ontwikkelen tot een duurzaam en autonoom netwerk. Vervolgens moet Team Sportservice in fase B en D interventiegericht ondersteunen. Het gaat hier om per fase de succesfactoren in te zetten en de faalfactoren weg te nemen. Afsluitend moet Team Sportservice in de uitvoering (fase C) ondersteuning bieden in het duurzaam verankeren binnen ander aanwezig beleid om ervoor te zorgen dat de deelnemers in de netwerken gaan bijdragen aan de uitvoering vanuit eigen missie, visie en doelstellingen voor de nalatenschap van het lokale sportakkoord.
5
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeerproduct, geschreven in het kader van de opleiding Sportkunde, leerroute sport, management & ondernemen aan de Hogeschool van Amsterdam. Tijdens mijn afstudeerstage van zeven maanden heb ik een onderzoek gedaan voor Team Sportservice. In het schrijven van mijn afstudeerproduct over het onderzoek ben ik begeleid door Erik Puyt vanuit Team Sportservice en Henk Hille vanuit de Hogeschool van Amsterdam. Het onderzoek heeft als doel om aanbevelingen te doen aan Team Sportservice over het bieden van ondersteuning in het proces van sport(akkoord) naar uitvoering om de samenwerking tussen verschillende organisaties te optimaliseren.
Toen ik in april aankwam bij Team Sportservice kwamen zij met de optie tot een onderzoek naar het sportakkoord. Dit was volledig nieuw voor mij. Naarmate het onderzoek vorderde, werd ik steeds enthousiaster, doordat ik het besef kreeg dat de maatschappelijke relevantie van dit onderzoek hoog is. Daarnaast heeft het mij laten inzien dat ik het inrichten van beleid en strategie interessant vind. Ik wil graag een aantal mensen bedanken voor de ondersteuning die ik tijdens mijn stageperiode ontvangen heb. Ten eerste wil ik Erik Puyt, mijn stagebegeleider vanuit Team Sportservice, bedanken voor de goede begeleiding en samenwerking tijdens het onderzoek. Daarnaast wil ik Sjoerd van Tiel en Enrico Damo van Team Sportservice bedanken voor de tijd die zij vrij hebben gemaakt voor het meedenken in de onderzoeksopzet en de mogelijkheden tot ondersteuning die Team Sportservice kan bieden in het proces van akkoord naar uitvoering.
Vervolgens wil ik Luuk van der Heyden en Arnoud van de Ven bedanken voor de samenwerking. Zij doen een soortgelijk onderzoek in de regio Lingewaard. Vanuit de Hogeschool van Amsterdam wil ik Henk Hille, mijn afstudeerdocent bedanken voor de begeleiding tijdens het afstudeeronderzoek en Nils Pennekamp, mijn coach en tweede beoordelaar bedanken voor de goede begeleiding de afgelopen jaren. Als laatst gaat mijn dank uit naar de mensen met een rol in de lokale
sportakkoorden die mee hebben gewerkt aan de interviews en hun ervaringen hebben gedeeld. Ik wens u veel plezier met het lezen van het afstudeerproduct.
Carlo de Vries
7
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ... 3 Voorwoord ... 5 H1. Inleiding ... 9 1.1 Aanleiding ... 9 1.2 Projectkader ... 101.2.1 Doel buiten het onderzoek ... 10
1.2.2 Kennisvraag ... 10
1.2.3 Doel binnen het onderzoek ... 10
1.3 Globaal conceptueel model... 10
1.4 Doelstelling ... 11
1.5 Onderzoeksmodel ... 11
1.6 Leeswijzer ... 12
H2. Theoretisch Kader ... 13
2.1 Analyse rapportage tussenstand lokale sportakkoorden ... 13
2.2 Fasen in het proces van akkoord naar uitvoering ... 14
2.2.1 Belangrijkste fasen in het proces van akkoord naar uitvoering ... 14
2.2.2 Fase 1: Duurzame netwerk rondom de gedeelde ambitie ... 19
2.2.3 Fase 2: Vormgeven van de aanpak ... 20
2.2.4 Fase 3: Uitvoering ... 20
2.2.5 Fase 4: Feedback & verbeterproces ... 22
2.3 Ondersteuningsmogelijkheden voor het verbeteren van het proces van akkoord naar uitvoering ... 23
2.3.1 Procesbegeleiding ... 23
2.3.2 Probleeminventarisatie & deskundigheidsbevordering ... 23
2.3.3 Praktijkondersteuning ... 24
2.3.4 Onderzoek & kennisontwikkeling ... 24
2.4 Definitief conceptueel model ... 25
H3. Methode ... 29 3.1 Onderzoeksstrategie ... 29 3.2 Onderzoekspopulatie ... 29 3.3 Meetinstrument ... 31 3.4 Onderzoeksprocedure ... 31 3.5 Data-analyse ... 32 3.6 Betrouwbaarheid en validiteit ... 32 H4. Resultaten ... 35
4.1 Optimaal proces van Akkoord naar Uitvoering ... 35
4.1.1 Duurzame netwerkvorming & netwerkontwikkeling ... 35
4.1.2 Vormgeven van de oplossing ... 38
4.1.3 Uitvoering ... 39
4.1.4 Feedback & Verbetercyclus ... 40
4.2 Ondersteuningsbehoefte ... 41
4.2.1 Procesbegeleiding ... 41
4.2.2 Probleeminventarisatie & deskundigheidsbevordering ... 42
4.2.3 Praktijkondersteuning ... 42
4.2.4 Onderzoek & kennisontwikkeling ... 43
H5. Conclusie ... 45
8 5.2 Faalfactoren ... 46 H6. Discussie ... 49 6.1 Relevantie ... 49 6.2 Vervolgonderzoek ... 49 H7. Aanbevelingen ... 51 Literatuurlijst ... 53 Bijlagen ... 55 Bijlage 1: Gespreksstrategie ... 55
9
H1. Inleiding
1.1 Aanleiding
“Sport verenigt mensen, sport verenigt Nederland” met deze slogan hebben het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), NOC*NSF en Vereniging Sport en Gemeenten (VSG) op 29 juni 2018 het Nationaal Sportakkoord ondertekend. Het doel van het akkoord is dat iedereen in Nederland nu en in de toekomst zonder belemmeringen in een veilige en gezonde omgeving plezier in sport en bewegen kan hebben (Bolhuis, Bolsius, Bruin & Van Zanen, 2018). De doelstelling van het sportakkoord is uitgewerkt in zes ambities of ook wel deelakkoorden genoemd: 1. Inclusief sporten en bewegen; 2. Duurzame sportinfrastructuur; 3. Vitale sport- en beweegaanbieders; 4. Positieve sportcultuur; 5. Van jongs af aan vaardig in bewegen; 6. Topsport inspireert.
Om op gemeentelijk niveau een verschil te kunnen maken, worden gemeenten gestimuleerd om een lokaal sportakkoord op te stellen. Het werken met lokale sportakkoorden is een nieuwe manier van werken waarbij er eerst in netwerken afspraken gemaakt worden over gezamenlijke ambities om vervolgens samen te bepalen welke stappen gezet gaan worden. De akkoorden moeten een visie en onderbouwing hebben en moeten aanzetten tot uitvoering, lokale samenwerking en verbinding. 339 van de 355 gemeenten in Nederland werken aan het opstellen van een sportakkoord (VGS & VWS, 2020). Na het opstellen is de borging van deze lokale netwerken minstens zo belangrijk als de plannen die in het sportakkoord staan. Om tot een lokaal sportakkoord te komen, is een uitgebreid proces nodig dat begeleid wordt door een sportformateur. Een sportformateur moet optreden als procesbegeleider bij de totstandkoming van een lokaal akkoord. Het is zijn taak om als onafhankelijk persoon verschillende partijen aan tafel te krijgen en het gesprek over de invulling van een lokaal sportakkoord te faciliteren. De sportformateur stelt vervolgens samen met de lokale partijen het akkoord op (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020).
“Over het algemeen kan gezegd worden hoe concreter gesproken wordt over thema’s, ambities en maatregelen, des te moeizamer dat onderdeel van het proces is verlopen. Met name het bepalen van de inzet en (financiële) bijdragen van partijen wordt door de sportformateurs als moeizaam ervaren” (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020, p.14). Dit citaat komt uit de rapportage van het Mulier Instituut over de tussenstand van de lokale sportakkoorden. De rapportage laat zien dat in het proces van akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord in Nederland geen sprake is van een rechte lijn, maar er zijn behoorlijk wat knelpunten en struikelblokken. Zo geven de sportformateurs aan dat het betrokken houden van voornamelijk de vrijwilligers/sportverenigingen lastig is. Ook het vasthouden van de energie die is gecreëerd onder de betrokken partijen wordt als lastig ervaren, net zoals de verdeling rondom het uitvoeringsbudget.
De missie van Team Sportservice komt sterk overeen met de ambities uit het Nationaal
Sportakkoord. Zo richt Team Sportservice zich op de maatschappelijke inzet van sport en bewegen. De drijfveer is om écht ieder mens, en daarmee de maatschappij, maximaal te laten profiteren van de positieve effecten die het met zich meebrengt. Deze gezamenlijke ambitie van het Nationale Sportakkoord en Team Sportservice zorgt ervoor dat Team Sportservice er baat bij heeft als er een optimale samenwerking is tussen de netwerkpartners bij een doeltreffende uitvoering van een lokaal sportakkoord. Team Sportservice wil graag weten hoe sportformateurs, gemeenten,
sportverenigingen en andere lokale partners het proces van akkoord naar uitvoering organiseren om, waar nodig gewenst, dit proces te kunnen ondersteunen.
10 1.2
Projectkader
1.2.1 Doel buiten het onderzoek
Het doel buiten het onderzoek is het bereiken van een optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van een lokaal sportakkoord. Uit de resultaten van de tussenrapportage van de lokale sportakkoorden kan geconcludeerd worden dat er verschillen tussen de gemeenten zijn wat betreft een optimale samenwerking tussen de partijen. De uitkomsten van het onderzoek “Van Akkoord naar Uitvoering” geeft een beter inzicht in de ondersteuningsmogelijkheden voor Team Sportservice. Deze ondersteuningsmogelijkheden zijn afhankelijk van de behoeften binnen de relevante fasen in het proces van akkoord naar uitvoering. De aanbevelingen over de
ondersteuningsmogelijkheden kunnen leiden tot een betere samenwerking in de uitvoering van een lokaal sportakkoord.
1.2.2 Kennisvraag
Team Sportservice heeft op dit moment weinig inzicht in de relevante fasen die er doorlopen moeten worden bij het proces van ondertekening naar uitvoering binnen een lokaal sportakkoord. In de tussenrapportage van het Mulier instituut over de tussenstand van de lokale sportakkoorden wordt gesproken over de kanteling van ondertekening naar uitvoering. Het verschilt per gemeente hoe het proces loopt, maar het is zeker dat er behoorlijk wat knelpunten en struikelblokken zijn om van akkoord naar uitvoering te komen. Team Sportservice wil graag weten hoe sportformateurs, gemeenten, sportverenigingen en andere lokale partners dit proces van akkoord naar uitvoering organiseren. Zo kan Team Sportservice bepalen hoe zij de gemeenten en andere lokale partners kunnen ondersteunen voor een optimaal proces van akkoord naar uitvoering. Dit brengt ons op de volgende kennisvraag: Hoe kan Team Sportservice verschillende partijen ondersteunen in het proces van akkoord naar uitvoering om te zorgen voor een optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van een lokaal sportakkoord?
1.2.3 Doel binnen het onderzoek
Het onderzoek “Van Akkoord naar Uitvoering” richt zich op het inventariseren van de behoeften van partijen in het lokaal sportakkoord ten aanzien van het verbeteren van het proces van ondertekening naar uitvoering van een lokaal sportakkoord (onafhankelijke variabele). Vervolgens richt het
onderzoek zich op de inhoud en aard van de ondersteuning die de netwerkpartners wensen bij de verschillende fases van het proces (afhankelijke variabele).
Voor de aanbevelingen is het belangrijk om allereerst inzicht te krijgen in de relevante fasen binnen het proces. Vervolgens kan er met respondenten in gesprek worden gegaan over de
ondersteuningsbehoefte in deze relevante fasen binnen het proces. Met de kennis over de
ondersteuningsbehoefte en de mogelijkheden tot ondersteuning vanuit Team Sportservice kan het proces van akkoord naar uitvoering geoptimaliseerd worden en een betere samenwerking tussen verschillende partijen in de uitvoering van een lokaal sportakkoord tot stand komen.
1.3 Globaal conceptueel model
Het globaal conceptueel model is een visuele weergave van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen binnen het onderzoek. In het globaal conceptueel model is de onafhankelijke variabele (OV): “een optimaal proces van akkoord naar uitvoering”. De onafhankelijke variabele is van invloed op de afhankelijke variabele (AV), namelijk de ondersteuningsmogelijkheden van Team Sportservice. Voor het bieden van doeltreffende ondersteuning is er meer inzicht nodig in de behoeften tot ondersteuning van de netwerkpartners in de relevante fasen in het proces van akkoord naar
11 uitvoering. Het uiteindelijke doel voor Team Sportservice is te zorgen voor een optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van een lokaal sportakkoord (doel buiten onderzoek).
Onafhankelijke Afhankelijke Doel buiten het
variabele (OV) Variabele (AV) onderzoek (DBO)
Figuur 1: Globaal conceptueel model 1.4 Doelstelling
Aan de hand van bovenstaand globaal conceptueel model kan er een doelstelling opgesteld worden. Deze doelstelling is opgedeeld in twee delen. Deel A geeft weer wat het doel van dit onderzoek is. In deel B van de doelstelling staat hoe dit doel bereikt gaat worden.
A. Dit onderzoek heeft als doel om aanbevelingen te doen aan Team Sportservice met betrekking tot de ondersteuning van gemeenten en andere netwerkpartners voor een optimaal resultaat van het proces van de uitvoering van een lokaal sportakkoord.
B. Dit doel kan bereikt worden door middel van het in kaart brengen van de behoeften van de netwerkpartners in de relevante fases in het proces van akkoord naar uitvoering en de door hen gewenste ondersteuning te bieden.
1.5 Onderzoeksmodel
In het onderzoeksmodel wordt weergegeven hoe het onderzoek is opgebouwd. In deel A worden de afhankelijke en onafhankelijke variabelen theoretisch uitgewerkt om tot goede onderzoeksvragen te komen. Vervolgens wordt er in deel B een Definitief Conceptueel Model (DCM) samengesteld, waarin de begrippen en verbanden in één overzicht staan. Dit is de basis voor de vragenlijst van de
interviews met de respondenten. Door middel van deze interviews vindt dataverzameling plaats, waarbij informatie verzameld wordt over de ervaringen van verschillende partijen in de fasen van het proces van akkoord naar uitvoering en de ondersteuning die zij gebruiken. In deel C staan de
resultaten van de afgenomen interviews van partijen in verschillende lokaal sportakkoorden. Tot slot staan in deel D aanbevelingen die gebaseerd zijn op de eerder resultaten. Door deze volgorde aan te houden, wordt het onderzoek in duidelijke stappen opgedeeld en uitgevoerd.
A B C D
Optimaal proces van Akkoord naar
Uitvoering
Ondersteunings mogelijkheden
Optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van het sportakkoord
Figuur 2: Onderzoeksmodel Ervaringen geïnterviewde partijen in lokale sportakkoorden Theorie over de mogelijkheden tot ondersteuning in het samenwerkingsproces
van een lokaal sportakkoord Optimaal proces > Ondersteuning Resultaten geïnterviewde partijen in lokale sportakkoorden Aanbevelingen Team Sportservice Theorie over het
optimale proces van akkoord naar
12 1.6 Leeswijzer
Hoofdstuk 2 begint met een vooronderzoek naar de nu al bekende informatie over de lokale sportakkoorden. Vervolgens wordt het proces van akkoord naar uitvoering geconcretiseerd aan de hand van verschillende theorieën die te maken hebben met het (planmatig) samenwerken tussen organisaties en personen. Het resultaat is het definitief conceptueel model met daarin belangrijke aspecten en indicatoren die bepalen of een fase goed doorlopen wordt. Het vooronderzoek krijg in het onderzoeksmodel plaats in kolom A. In hoofdstuk 3 komt de onderzoeksmethode en wijze van dataverzameling aan bod. In hoofdstuk 4 worden de overeenkomsten en verschillen beschreven en de meningen van de respondenten met betrekking tot de hierbij behorende
ondersteuningsbehoeften in het proces van akkoord naar uitvoering beschreven worden. In het onderzoeksmodel heeft dit betrekking op kolom B. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 (kolom C) een conclusie getrokken over de resultaten samengevat in succes- en faalfactoren. Hoofdstuk 6 bestaat uit de discussie waarin de relevantie van het onderzoek wordt beschreven en ingegaan wordt op de begrenzingen van dit onderzoek.
Het onderzoek wordt afgesloten met hoofdstuk 7 (kolom D) waarmee het doel van het onderzoek bereikt wordt. In hoofdstuk 7 wordt aanbevelingen aan Team Sportservice gedaan om de gemeenten en andere netwerkpartners te ondersteunen voor een optimaal resultaat van het proces van akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord in de gemeente.
Kernbegrippen Kerngroep/stuurgroep
Binnen de lokale sportakkoorden wordt er vaak gebruik gemaakt van een kerngroep, of ook wel stuurgroep genoemd. Dit is een groep personen die zo goed mogelijk probeert het proces te coördineren en de ambities in het lokale sportakkoord te verwezenlijken.
Sportformateur
De sportformateur heeft de taak om gemeente, sportaanbieders, maatschappelijke partners en het bedrijfsleven te betrekken bij de ontwikkeling van het sportakkoord. Het eindproduct van de inzet van een sportformateur is een lokaal en/of regionaal sportakkoord (Vereniging Sport & Gemeenten, 2019).
13
H2. Theoretisch Kader
In het theoretisch kader wordt er een antwoord geformuleerd vanuit de bestaande literatuur op de vraag: Wat is vanuit de theorie bekend over de ondersteuningsbehoefte in de relevante fasen van het optimale proces van akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord?
Om tot dit antwoord te komen, wordt er dieper ingegaan op de afhankelijke en onafhankelijke variabelen binnen dit onderzoek. In het eerste gedeelte wordt er gekeken naar de relevante fasen in het proces van akkoord naar uitvoering. Vervolgens op de ondersteuningsbehoefte in deze fasen. 2.1 Analyse rapportage tussenstand lokale sportakkoorden
De tussentijdse rapportage over de tussenstand van de lokale sportakkoorden is een onderdeel van de voortgangsrapportages ten behoeve van de monitoring van het Nationaal Sportakkoord ‘Sport Verenigt Nederland’ (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). Dit rapport bevat gegevens van de gemeenten die tussen april 2019 en november 2019 een lokaal sportakkoord hebben
gevormd en ondertekend. Aan de hand van een vragenlijst aan de sportformateurs wordt allereerst het proces tot het komen van een lokaal sportakkoord geëvalueerd en vervolgens de inhoud van deze lokale sportakkoorden geanalyseerd.
Met betrekking tot het proces van akkoord naar uitvoering wordt in het tussentijdse rapport over de lokale sportakkoorden alleen gesproken over het proces naar het akkoord toe. Zo wordt er
gesproken over een gemiddelde doorlooptijd van de trajecten van zo’n 24 weken (ca. 5,5 maanden) (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). Daarnaast is aan de sportformateurs gevraagd hoe ze het verloop van verschillende delen van het proces waarin het lokaal sportakkoord tot stand is gekomen beoordelen. De fasen met de beoordeling van de sportformateurs over de voortgang zijn hieronder in figuur 3 te vinden.
Figuur 3: Verloop van verschillende onderdelen van het proces rond het lokale sportakkoord volgens de sportformateurs (in procenten, aantal=34) (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020) Over het proces vanaf het maken van afspraken naar de echte uitvoering worden een aantal aspecten kort beschreven. Zo wordt er allereerst gesproken over financiering. Een klein gedeelte (9%) van de gesloten sportakkoorden geeft aan dat er niet is gesproken over de financiën. 29% geeft aan dat er wel is gesproken, maar dat ze niet tot afspraken zijn gekomen. Over de monitoring en
14 evaluatie wordt ook gesproken, maar dit blijft erg globaal en oppervlakkig. De borging van het proces wordt in meer dan de helft van de gevallen opgenomen door een stuurgroep/projectgroep. Andere mogelijkheden zijn de beleidsmedewerkers sport van de gemeente. De sportformateurs hebben positieve verwachtingen van zowel de uitvoering van het lokaal sportakkoord, als het voorbestaan van het lokale netwerk, vanwege het grote draagvlak.
Daarnaast verwachten de sportformateurs met betrekking tot de uitvoering van het gesloten akkoord een aantal knelpunten. Zo wordt er aangegeven moeilijkheden te ervaren bij de verdeling van het uitvoeringsbudget of de financiële bijdrage van de gemeente. Daarnaast benoemen de sportformateurs het betrokken houden van vooral de vrijwilligers/sportverenigingen een knelpunt. Ook het vasthouden van de energie die is gecreëerd onder de betrokken partijen wordt als lastig ervaren.
Uiteindelijk kunnen we uit de rapportage over de tussenstand van lokale sportakkoorden van het Mulier instituut concluderen dat er tijdens het opstellen van een sportakkoord veel aandacht is voor het papierwerk en het proces tot het komen van een sportakkoord. In de sportakkoorden is er minder aandacht voor de stappen die gezet moeten worden na het sluiten van het akkoord om te komen tot een effectieve uitvoering. In de volgende paragraaf worden deze fasen nader
geconcretiseerd om vervolgens in 2.3 mogelijke ondersteuning te benoemen. 2.2 Fasen in het proces van akkoord naar uitvoering
De overheid probeert door het werken met akkoorden met anderen tot publieke waarde creatie, of de aanpak van maatschappelijke opgaven, te komen. In een akkoord spreken betrokken partijen af om zich op een gecoördineerde manier in te zetten voor het behalen van een gedeelde doelstelling en om middelen in te zetten voor een aangeduide opgave (Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, 2019). De Raad voor het Openbaar Bestuur vindt dat akkoorden kunnen bijdragen aan betere besluiten die bovendien een breed draagvlak hebben (Raad voor het Openbaar Bestuur, 2020). Zo zijn er tegenwoordig verschillende akkoorden te vinden, denk aan het Klimaatakkoord of het Nationaal Preventieakkoord, maar ook op lokaal niveau zijn er akkoorden te vinden, bijvoorbeeld een lokaal sportakkoord in de gemeente. Het werken met akkoorden neemt echter veel complexiteit met zich mee, zo zijn er verschillende belangen van verschillende partijen en is een daadkrachtige samenwerking van groot belang. Uit de tussenrapportage over de tussenstand van de
sportakkoorden kan geconcludeerd worden dat het proces van akkoord naar succesvolle uitvoering ook een onderdeel speelt in de complexiteit van het werken met akkoorden (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020).
2.2.1 Belangrijkste fasen in het proces van akkoord naar uitvoering
Om het proces van akkoord naar uitvoering te kunnen optimaliseren is het belangrijk om dit proces te ontleden om erachter te komen welke fasen doorlopen worden. De volgende theorieën en modellen geven inzicht in hoe van een algemene ambitie te komen tot succesvolle actie.
15 Kijkglas voor samenwerking van Kaats & Opheij
Het kijkglas voor samenwerking is een toevoeging op het model van Kaats en Opheij. Het begint volgens Kaats & Opheij bij de gedeelde ambitie van de partners. Deze gedeelde ambitie is het
kloppende hart van de samenwerking. De gedeelde ambitie wordt gedreven door de belangen van de partners. De samenwerking moet recht doen aan de verschillende belangen die de
samenwerkingspartners hebben (Kaats & Opheij, 2011). Deze belangen zijn onder te verdelen in maatschappelijke belangen, persoonlijke belangen en organisatiebelangen. Voor een succesvolle relatie waarin de partners elkaar begrijpen in de samenwerking is het noodzakelijk om elkaars belangen te kennen en te respecteren. Ten slotte ontwikkelt een samenwerking zich in een bepaalde context, bestaande uit de spelers die participeren, het proces waarin zij met elkaar verkeren, en de omgeving waarin het een en ander plaatsvindt (Bremekamp, Kaats, Opheij & Vermeulen, 2010).
Met de kennis van de twee modellen van Kaats & Opheij resulteert dit in een overzicht met de volgende fasen voor succesvolle samenwerking:
Fase 1. Het verkennen van de situatie Fase 2. Het delen van belangen en ambities Fase 3. Overeenkomen van koers en richting Fase 4. Het vormgeven van de oplossing Fase 5. Het (uit)voeren en vernieuwen van een
samenwerking
Figuur 5: Kijkglas voor samenwerking van Kaats & Opheij (Bremekamp, Kaats, Opheij & Vermeulen, 2010)
Figuur 4: De 5 voorwaarden van het model van Kaats & Opheij (Kaats & Opheij, 2011)
Figuur 6: De fasen van Kaats & Opheij (Bremekamp, Kaats, Opheij & Vermeulen, 2010).
16 Jongeren op gezond gewicht
De JOGG-aanpak is een landelijk ontwikkelde integrale methode gericht op het bevorderen van gezond gewicht bij kinderen en jongeren in de lokale setting (Van Koperen, 2018). Zij gaan ervan uit dat er tot het behalen van het beoogde resultaat eerst een aantal fasen doorlopen moeten worden (Bauman & Nutbeam, 2006). Deze fasen zijn:
1. Bewustwording
2. Partners die aansluiten en afstemmen van ambities en belangen 3. Sluitende ketenaanpak
4. Experimenteren met passende aanpak 5. Selecteren en implementeren aanpak 6. Toename in activiteiten
7. Deelname aan activiteiten 8. Veranderingen in gedrag
PDCA-cyclus
De PDCA-cyclus bestaat uit de volgende fasen (Passionated Groep, z,d): 1. Plan
In deze fase maak je een plan gebaseerd op de missie, het beleid en de strategie van de
organisatie(s). Hieruit ontstaan doelen die voor iedere partij helder moeten zijn. Om dit helder te maken, worden kritische prestatie indicatoren (KPI’s) opgesteld. Hieruit wordt duidelijk aan de hand van normen en targets wanneer doelstellingen bereikt zijn. De KPI’s en de bijbehorende normen en targets zorgen ervoor dat de PDCA-cirkel verbonden is. Aan de hand van de KPI’s en de bijbehorende normen en targets kan er tijdens de uitvoering gemonitord worden en tijdens de check-fase beoordeeld. Het gaat hier vooral om het beantwoorden van de vraag: “Wanneer zijn we tevreden?”
17 2. Do
In de tweede fase worden de plannen uitgevoerd. Activiteiten worden georganiseerd om de doelstellingen te bereiken. In de do-fase komt de organisatie of komen de organisaties voor uitdagingen te staan, hierin is de kracht van het team erg belangrijk. Daarnaast is het belangrijk om het proces continu te blijven verbeteren. Essentieel hiervoor is een professioneel
management van processen en de kwaliteit van de data die verzameld wordt tijdens de uitvoering. Wanneer dit niet op orde is, komt er onbetrouwbare informatie.
3. Check
De doelstellingen, normen en targets worden aan de hand van de kritische prestatie indicatoren gecheckt in deze fase. Zo wordt de afdeling of organisatie beoordeelt op haar van tevoren vastgestelde verantwoordelijkheden.
4. Act
Na de check, worden de plannen aangepast en/of verfijnd om te zorgen voor verbetering, zodat ze de doelstellingen kunnen behalen. Om te kijken welke aanpassingen er gedaan moet worden, zal er een grondige analyse nodig zijn in de check-fase. Deze mentaliteit is er om te streven naar verbetering en heeft een positieve invloed op de werkvloer.
MAPE-model
Het MAPE-model zorgt ervoor om de verhouding tussen de middelen (input), activiteiten (proces), prestaties (output), korte termijn effecten (outcome) en eventueel lange termijn effecten (impact) in beeld te brengen (Brandsema, Van Lindert & Van Stam, 2019). Het begint met een input door de inzet van middelen zoals geld, materialen, uren, accommodatie. Vervolgens kan het proces beginnen aan de hand van activiteiten om bepaalde prestaties te bereiken. Deze prestaties zijn de output van het proces en geeft aan wat er bereikt is. Als laatst zorgt de output voor een bepaalde outcome, de effecten of gevolgen. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen korte, middellange en lange termijn.
Figuur 9: MAPE-model (Brandsema, Van Lindert & Van Stam, 2019)
18 Lerend beleid
Wanneer de fasen van de verschillende theorieën naast elkaar worden gezet, komen een aantal fasen met elkaar overeen. Deze fasen zijn in het overzicht hieronder aangegeven in dezelfde kleur.
Tabel 1: Overzicht theorieën over de fasen van akkoord naar uitvoering
De overeenkomende fasen kunnen vervolgens samengevat worden onder verzamelnamen. Deze verzamelnamen vormen de in het onderzoek gekozen fasen in het proces van akkoord naar uitvoering. Op basis van verschillende theorieën zijn de volgende fasen geselecteerd: 1. Duurzame netwerkvorming rondom de gedeelde ambitie → ____
2. Vormgeven van de aanpak → ____
3. Uitvoering → ____
4. Feedback & verbeterproces → ____
Dit resulteert in een model (figuur 10) voor het proces van akkoord naar uitvoering. FASEN/ THEORIE KIJKGLAS VOOR SAMENWERKING JOGG-AANPAK PDCA-CYCLUS MAPE-MODEL 1 Verkennen van de situatie Bewustwording Plan Middelen 2 Het delen van belangen en
ambities Partners die aansluiten, afstemmen van ambities en belangen
Do Activiteiten
3 Overeenkomen van koers en
richting Sluitende ketenaanpak
Check Prestaties
4 Het vormgeven van de
oplossing Experimenteren met passende aanpak
Act Effecten
5 Het (uit)voeren en vernieuwen
van een samenwerking Selecteren en implementeren aanpak
6 Toename in activiteiten
7 Deelname aan activiteiten
8 Veranderingen in gedrag Sportakkoord check van A > U Netwerk-vorming Vormgeven van de aanpak Uitvoering stap 1 Uitvoering stap 2 Tevreden heid
Figuur 10: Overzicht relevante fasen
= Informatieverzameling tijdens de fase
= Moment van feedback & verbetering
19 Toelichting op figuur 10:
Het proces van akkoord naar uitvoering begint met een check op het vastgestelde sportakkoord. Hierbij wordt er stilgestaan bij de vraag: “Hoeveel aandacht is er in het sportakkoord over het proces naar de uitvoering?”. Vervolgens worden de fasen, zoals eerder besproken, doorlopen. Tijdens het doorlopen van de fasen, zal er informatie moeten worden verzameld (grijze pijl) om de voortgang bij te kunnen houden en te zorgen voor continue verbetering. Tussen elke fase wordt er namelijk een feedback- en verbetermoment (gele pijl) gehouden om de voortgang en de doorlopen fase te bespreken. Zo wordt er tijdens het proces aandacht besteed aan lerend beleid te voeren. Het proces wordt afgesloten met een tevredenheidscheck.
2.2.2 Fase 1: Duurzame netwerk rondom de gedeelde ambitie
De eerste fase binnen het proces van akkoord naar uitvoering is de netwerkvorming rondom de gedeelde ambitie. Het ontstaan van een samenwerking begint bij de bewustwording van een probleem dat speelt of het willen behalen van een doel (Bauman & Nutbeam, 2006). De stap van bewustwording wordt echter voor het tekenen van het akkoord al afgerond, dus is niet van belang tijdens het proces van akkoord naar uitvoering. De tweede stap tijdens de netwerkvorming is het creëren van draagvlak. Uit onderzoek van het Mulier Instituut blijkt dat veel sportformateurs merken dat veel partijen afhaken tijdens het proces. Bij het creëren van draagvlak is het belangrijk dat de juiste mensen en middelen bij elkaar komen om het doel te bereiken. Voor een succesvolle samenwerking is het van belang dat deze mensen samen dezelfde ambitie(s) hebben. Bij het verhelpen van een probleem of willen behalen van een ander doel verbindt deze ambitie de organisaties met elkaar en is dit het kloppende hart van een succesvolle samenwerking (Kaats & Opheij, 2011). Iedere organisatie heeft hierin eigen belangen. De samenwerking moet recht doen aan de belangen anders geeft de samenwerking geen meerwaarde voor de organisatie.
Verschillende theorieën, zoals de JOGG-Aanpak en de modellen van Kaats & Opheij, geven aan dat het afstemmen van deze belangen erg belangrijk is. Wanneer de organisaties elkaars belangen kennen en respecteren, begrijpen zij elkaar beter in de samenwerking en is een grotere kans op een op een duurzame samenwerking.
Om te bepalen welke koers er gevaren wordt, geeft de theorie van PDCA-cyclus aan dat het
belangrijk is om in de fase van netwerkvorming doelen te bepalen. Voor het opstellen van duidelijke doelstellingen kan er gebruik worden gemaakt van de SMART-methode, zodat de doelen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden zijn (Passionated Groep, z.d.).
In het ideale scenario zijn bij het opstellen van het sportakkoord alle belangrijke aspecten binnen deze fase al geconcretiseerd. Om vervolgens te zorgen voor een duurzame relatie is het van belang dat er na het vormen van het netwerk ook een netwerkontwikkeling plaatsvindt, waardoor er een effectieve samenwerking ontstaat. De netwerkontwikkeling is vooral te koppelen aan de theorie van Tuckman waarin onderscheid wordt gemaakt in 5 fasen in de ontwikkeling van een team of netwerk. Zo wordt allereerst een netwerk samengesteld (vormen), vervolgens ontstaan er onduidelijkheden en wrijving (stormen), hierdoor moet regels en normen ontwikkeld worden (normen) om tot succesvolle uitvoering over te gaan (performen). Uiteindelijk zal het netwerk uit elkaar gaan na het behalen van de doelen (verlaten), (Agile4All, 2019).
Belangrijke aspecten in de fase “Netwerkvorming rondom de gedeelde ambitie”: - Creëren van draagvlak:
o Juiste partijen en middelen o Gedeelde ambitie
20 - Doelen opstellen
- Netwerkontwikkeling
2.2.3 Fase 2: Vormgeven van de aanpak
Vanuit de ambitie en de verschillende belangen is het in de tweede fase zaak om een oplossing vorm te geven voor hoe de ambitie en doelstellingen bereikt gaan worden. Een oplossing of interventie wordt pas effectief als deze goed aansluit bij de doelgroep (Ministerie VWS, z.d.). Voordat er
nagedacht wordt over de uiteindelijke oplossing, moet er eerst gekeken worden of er genoeg kennis is over de doelgroep. Er moet duidelijk zijn welke wensen en belemmeringen de doelgroep ervaart, waar de doelgroep zich bevindt, via welke communicatiekanalen de doelgroep bereikt kan worden en hoe de doelgroep betrokken kan worden bij de activiteiten.
Deze kennis over de doelgroep en de geformuleerde doelen geven input voor een passende aanpak. In deze fase worden er in het ideale scenario, door overleg met de partners in het
samenwerkingsnetwerk, meerdere aanpakken opgesteld. Zo kan er met meerdere aanpakken geëxperimenteerd worden om de meest passende aanpak te selecteren en vervolgens te implementeren (Bauman & Nutbeam, 2006). Een belangrijk aspect hierbij is de rolverdeling van mensen en de verdeling van middelen. Veel sportformateurs verwachten namelijk dat er moeilijkheden ontstaan in de uitvoering bij de verdeling van (financiële) middelen (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). Er moet duidelijk zijn welke partijen verantwoordelijk zijn voor de uitvoering en begeleiding van bepaalde activiteiten. Ook moet duidelijk zijn welke middelen beschikbaar zijn per activiteit en welke partijen deze middelen gaan leveren. Er moet consensus worden bereikt over hoe het uitvoeringsbudget wordt besteed en hoe dit budget samenhangt met andere onderdelen en budgetten van het sportbeleid.
Belangrijke aspecten in de fase “Vormgeven van de aanpak”: - Kennis over de doelgroep:
o Behoeften en belemmeringen o Vindplaats
o Communicatiekanalen o Doelgroep betrekken
- Opstellen van en experimenteren met passende aanpakken - Selecteren van een passende aanpak
- Rolverdeling van mensen en verdeling van middelen: o Verantwoordelijke partijen per activiteit
o Verdeling middelen per activiteit (Samenhang tussen uitvoeringsbudget en andere onderdelen en budgetten van het sportbeleid).
2.2.4 Fase 3: Uitvoering
Uit intern onderzoek van Team Sportservice (2018) is naar voren gekomen dat het ABC-model een goede manier is om de wensen en behoeften van mensen op het gebied van sportaanbod in kaart te brengen. Dit model bestaat uit drie dimensies: activiteiten, begeleiding en condities. Het ABC-model wordt door Team Sportservice gebruikt om de optimale mix van deze drie ingrediënten te vinden. Voor groepen met complexe beweegachterstanden betekent het dat Team Sportservice zelf activiteiten uitvoert. Voor andere groepen waar het aanbieden van activiteiten minder complex is, zoals walking football voor vitale ouderen, wordt gezocht naar een vereniging die dit kan en beperkt de rol van Team Sportservice zich tot het opleiden van trainers en de werving van deelnemers. Deze drie dimensies worden hieronder kort uitgewerkt.
21 Activiteiten
De inhoud van activiteiten wordt vooral bepaald op basis van de wensen en behoeften van de doelgroep. Ook het sociale aspect van activiteiten is hierbij van belang. Plezier hebben tijdens activiteiten is zeer belangrijk (Team Sportservice, 2018). Ook het laagdrempelig aanbieden van activiteiten (geen druk, alles vrijblijvend etc.) is een belangrijk aspect binnen de dimensie activiteit. Dit zorgt ervoor dat het voor de doelgroep toegankelijker is en ze hun eigen planning kunnen maken (Beck & Willemsen, 2018).
Aspecten:
- Inhoud (recreatief of prestatief) - Sociale aspect
- Plezier
- Laagdrempelig
Begeleiding
Aandacht is een belangrijk aspect tijdens het begeleiden van activiteiten. Verder is het hebben van ervaring nodig, zodat de deelnemers van de doelgroep echt bereikt kunnen worden (Team
Sportservice, 2018).
Het is voor begeleiders belangrijk om affiniteit met de doelgroep te hebben. Hieronder wordt verstaan dat begeleiders zich kunnen verplaatsen in de leefwereld van de deelnemers (Beck & Willemsen, 2018). Het hebben van kennis van de leefwereld van de doelgroep is van belang, zodat er precies bepaald kan worden wat de aanpak moet zijn om het doel te bereiken (Team Sportservice, 2018).
Aspecten:
- Aandacht (sociale vaardigheden) - Ervaring (met mogelijkheden)
- Affiniteit met doelgroep (kennis van de leefwereld) Condities (randvoorwaarden)
De locatie is een cruciale voorwaarde voor het organiseren van de ontmoeting tussen de
deelnemers. Het is belangrijk dat de locatie goed te vinden en te bereiken is voor de doelgroep. Ook de kosten van activiteiten is een belangrijk aspect binnen de dimensie condities. Door de kosten betaalbaar te houden is de doelgroep in staat om deel te kunnen nemen aan de activiteiten (Beck & WIllemsen, 2018). Om de potentie van de doelgroep te vergroten is de werving om de kwantiteit van het bereik te vergroten een aspect binnen de dimensie condities. Bij dit aspect is het ook van belang om de kwaliteit te waarborgen, omdat dit de kans vergroot dat er meer deelnemers geworven en behouden worden (Team Sportservice, 2018).
Aspecten: - Locatie - Kosten - Werving
Implementeren van de aanpak
Als het netwerk is gevormd, er een passende oplossing gevormd is en deze passende aanpak geëxperimenteerd en geselecteerd is, dient de aanpak geïmplementeerd te worden. Het
samenwerkingsmodel van Kaats & Opheij beschrijft dat procesmanagement een belangrijke plaats inneemt (Kaats & Opheij, 2011). Dit is tijdens het implementeren van de passende aanpak erg belangrijk. De netwerkpartners moeten hun eigen verantwoordelijkheden nemen maar moeten er ook op toezien dat andere netwerkpartners hun verantwoordelijkheden nemen. Na het
22 JOGG-aanpak laat namelijk zien dat een toename van activiteiten kan leiden tot een hogere
deelname, wat uiteindelijk kan leiden tot een verandering in gedrag (Nutbeam & Bauman, 2006). Aspecten:
- Nemen van verantwoordelijkheden - Toename in activiteiten
2.2.5 Fase 4: Feedback & verbeterproces
Tijdens alle fasen van het proces van akkoord naar uitvoering is het belangrijk om als groep of netwerk te evalueren en te verbeteren. Aandacht voor lerend beleid staat hierin centraal. Aandacht voor lerend beleid leidt tot de mogelijkheden om snel aan te passen aan ontwikkelingen, te blijven streven naar kwaliteitsverbetering en continu op zoek te zijn naar efficiëntere en effectievere manieren om de beleidsdoelstellingen te bereiken. Het proces van lerend beleid is dan ook nooit klaar (Cobussen, Puyt & Van de Ven, 2019).
Bij een succesvol feedback & verbeterproces verloopt dit proces in drie fasen: de voorbereiding, informatieverzameling en de verbeterstappen. Dit proces komt in het ideale scenario ook in iedere fase weer terug. Het proces begint al voorafgaand aan iedere fase. In de voorbereiding moet er worden nagedacht over een antwoord op de volgende vragen:
- Wanneer zijn we tevreden?
- Welke informatie hebben we nodig om die vraag te beantwoorden? - Hoe gaan we die informatie verzamelen?
- Met welke frequentie gaan we dit bespreken?
Tijdens iedere fase is het belangrijk dat er, zoals vooraf uitgedacht, informatie wordt verzameld die nodig is om het proces te verbeteren. Met behulp van deze informatie dient er aan het eind van iedere fase een bezinningsmoment te worden ingepland. Tijdens dit moment wordt de aandacht gericht op de positieve- en verbeterpunten om zo te leren en verbeterstappen te zetten. Op deze manier wordt er tijdens iedere fase geleerd en wordt het proces steeds verbeterd.
Als het sportakkoord op zijn einde loopt is het van belang om met de betrokken partners te
evalueren op de tevredenheid over het gehele proces. Een manier om het beleidsproces te evalueren is met het behulp van het MAPE-Model. Het MAPE-model geeft de verhouding tussen de middelen (input), activiteiten (proces), prestaties (output), korte termijn effecten (outcome) en eventueel lange termijn effecten (impact) weer (Brandsema, Van Lindert & Van Stam, 2019). Aan de hand van deze vier fasen zijn er drie criteria opgesteld voor een efficiënt en effectief proces.
Het belangrijkste criterium is de effectiviteit. Daarbij wordt gekeken in welke mate de uitvoering (output) van het beleid ook daadwerkelijk leidt tot het gewenste effect (outcome). Een tweede criterium is de efficiëntie van het beleid. Bij het beoordelen van de efficiëntie wordt er gekeken of de georganiseerde activiteiten (output) en de hierop volgende maatschappelijke effecten (outcome) in verhouding staan met de geïnvesteerde middelen (input). Het laatste criterium waarop het beleid geëvalueerd kan worden is de zuinigheid. Bij de zuinigheid wordt er gekeken of de geïnvesteerde middelen (input) in verhouding staan met de interne werkprocessen (throughput) (Cobussen, Puyt & Van de Ven, 2019). Deze criteria kunnen aan het eind van het sportakkoord hulp bieden bij het bepalen van de tevredenheid over de efficiëntie en effectiviteit van het gehele proces. Belangrijke aspecten feedback en verbeterproces:
- Aandacht voor lerend beleid gedurende het proces: o Voorbereiding:
▪ Wanneer zijn we tevreden?
▪ Welke informatie hebben we nodig om die vraag te beantwoorden? ▪ Hoe gaan we die informatie verzamelen?
23 ▪ Met welke frequentie gaan we dit bespreken?
- Informatieverzameling - Verbeterstappen - MAPE-beheersmodel o Middelen o Activiteiten o Prestaties o Effecten
2.3 Ondersteuningsmogelijkheden voor het verbeteren van het proces van akkoord naar uitvoering
In deze paragraaf worden de uit het vooronderzoek bevonden ondersteuningsmogelijkheden beschreven om het proces van akkoord naar uitvoering te optimaliseren.
2.3.1 Procesbegeleiding
De eerste ondersteuningsmogelijkheid die geboden kan worden tijdens het proces van akkoord naar uitvoering binnen een lokaal sportakkoord is procesbegeleiding. Voor een goed
samenwerkingsproces is het van belang dat er genoeg aandacht is voor het proces zelf. Het is belangrijk dat de juiste stappen in de juiste volgorde worden gezet en dat er regelmatig wordt gereflecteerd of alle betrokkenen van mening zijn dat men op de goede weg is (Kaats & Opheij, 2011).
In eerste instantie wordt deze rol van procesbegeleider uitgevoerd door sportformateurs (zie 1.1). Zij geven aan dat de rol van sportformateur als onafhankelijke procesbegeleider meerdere voordelen heeft. Zo treden zij op als verbinder en brengen zij mensen bij elkaar. Daarnaast bewaken zij het proces waardoor andere betrokkenen al hun energie in de inhoud van het sportakkoord kunnen steken (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). Deze sportformateur trekt zich echter na ondertekening van het akkoord terug als onafhankelijke procesbegeleider. Hier verwachten de sportformateurs dat er mogelijk problemen kunnen ontstaan. Door gebrek aan tijd is de rol van een stuurgroep/kerngroep vaak nog niet groot genoeg en is het onduidelijk waar het eigenaarschap van het sportakkoord precies ligt. Ook geven de sportformateurs aan dat zij verwachten dat de
betrokkenen na ondertekening van het akkoord terugvallen in de oude situatie omdat zij verder gaan in de “waan van de dag”. Als oplossing voor deze mogelijke knelpunten adviseert een aantal
sportformateurs dat er ook na het ondertekenen van het sportakkoord een structurele
ondersteuning is in de vorm van een procesbegeleider (Hoogendam, Pulles, Reitsma & Van der Poel, 2020). procesbegeleider kan een belangrijke rol spelen in de eerste fase ‘’Duurzame
netwerkvorming’’ van het proces van akkoord naar uitvoering. Zo kunnen zij de reeds gevormde netwerken versterken en waarborgen dat alle belangrijke aspecten, die komen kijken bij het vormen van een duurzaam netwerk (Gezamenlijke ambitie, gedeelde belangen, doelen etc.), helder zijn bij de betrokkenen. Tevens kan procesbegeleiding een rol spelen in de andere fasen van het proces van akkoord naar uitvoering.
2.3.2 Probleeminventarisatie & deskundigheidsbevordering
De tweede vorm van ondersteuning die geboden kan worden bij het proces van akkoord naar uitvoering binnen een lokaal sportakkoord is probleeminventarisatie en deskundigheidsbevordering. Nadat er een duurzaam netwerk is gevormd, is het zaak om het probleem volledig te inventariseren. De eerste belangrijke stap is dat er voldoende kennis is met betrekking tot de doelgroep. Een oplossing of interventie wordt immers pas effectief als deze goed aansluit bij de doelgroep
24 een ondersteuningsbehoefte ontstaan. Een voorbeeld van deze ondersteuning is het uitvoeren van een doelgroeponderzoek (“wie is de doelgroep?”, “waar is de doelgroep te vinden?” en “hoe is de doelgroep te bereiken?”) of een behoefte onderzoek (“waar liggen de behoeften van de
doelgroep?”).
Als er genoeg kennis beschikbaar is met betrekking tot de doelgroep, is het belangrijk om een
passende aanpak te vormen. Er moeten activiteiten worden opgesteld en er moet een lesprogramma worden vormgegeven. Alle activiteiten moeten uiteindelijk worden samengevoegd in een
uitvoeringsagenda. Ook bij het vormgeven van een passende oplossing kunnen er
ondersteuningsbehoeften ontstaan, bijvoorbeeld omdat er niet genoeg kennis in huis is over het ontwerpen van een lesprogramma. Door partijen met veel expertise te betrekken bij de vormgeving van een passende aanpak wordt de deskundigheid van het netwerk bevorderd.
Tot slot kan er nog een ondersteuningsbehoefte ontstaan bij het verkrijgen van middelen. Het netwerk heeft in veel gevallen de mogelijkheid om een subsidie aan te vragen om middelen te verkrijgen die gebruikt kunnen worden bij het uitvoeren van activiteiten. Om deze subsidies te verkrijgen, is het echter belangrijk om een goed onderbouwde subsidieaanvraag in te dienen. Als er weinig ervaring en expertise op het gebied van subsidieaanvragen aanwezig is binnen het netwerk, kan het zinvol zijn om hier ondersteuning bij te vragen vanuit een externe partij.
2.3.3 Praktijkondersteuning
Bij de verschillende aspecten van de uitvoering kan het netwerk praktijkondersteuning nodig hebben. Zo kan ondersteuning geboden worden bij het uitvoeren van de activiteit. Les- en leiddinggeven is een vak apart. Zo geeft onderzoek van het Verwey-Jonker Instituut aan dat de begeleiding tijdens fysieke activiteit een positieve invloed heeft op de veiligheid en het plezier van senioren (Gruijter, Hermens, Nederland, Van den Toorn, 2013). Ook in dit aspect kan ondersteuning geboden worden in de uitvoering van lessen en de begeleiding hierbij. Zo is er voorafgaand aan de uitvoering een goede voorbereiding essentieel voor een succesvolle aanpak. De informatie over de doelgroep en de beschikbaarheid aan mensen en middelen vormen de basis voor de aanpak.
De organisatie rondom de aanpak is minstens even belangrijk, zoals de kosten- en batenanalyse; wat kost het en wat levert het op? Maar ook de locatie- en omgevingsscan om de
condities/randvoorwaarden in kaart te brengen. Als laatste is de wervingsstrategie een belangrijk onderdeel waar ondersteuning geboden kan worden. Het gaat hier om hoe het deelnemersaantal verhoogd kan worden.
Naast het ondersteunen bij het implementeren van de oplossing, kan ook ondersteuning geboden worden bij de procesbegeleiding. In de procesbegeleiding staat het vergroten van de autonomie en het benutten van het organiserend vermogen van het netwerk centraal.
2.3.4 Onderzoek & kennisontwikkeling
Tijdens het uitvoeren van het sportakkoord is het belangrijk dat er gebruik wordt gemaakt van onderzoek om informatie te verzamelen die gebruikt kan worden om het proces te verbeteren. Dit wordt ook wel lerend beleid genoemd en is een continu proces. Het netwerk wil, in tegenstelling tot de fase evaluatie, niet alleen achteraf weten wat verbeterd kan worden, maar het liefst al tijdens het proces. Om dit te bereiken moet er ondersteuning worden geboden in het organiseren van het verbeterproces. Een proces waarbij tijdens elke fase het netwerk een spiegel wordt voorgehouden. Dit kan door het organiseren van tussentijdse bijeenkomsten om het proces in de fase te bespreken en vervolgens bij te sturen. Zo ontstaat er inzicht in het proces om te kijken of men op de goede weg
25 is om de doelstellingen te behalen en uiteindelijk de gedeelde ambitie te bereiken. Deze
bijeenkomsten kunnen worden georganiseerd aan de hand van de tijdlijnmethode.
De tijdlijnmethode is een methode om het beleid binnen een netwerk te evalueren (Kenniscentrum Sport & Bewegen, z.d.). Met behulp van deze methode wordt er geëvalueerd door de positieve en negatieve ervaringen van de betrokkenen te bekijken in elke doorlopen fase van het proces. Ook wordt per fase gekeken of er nieuwe inzichten zijn verworven, de
zogenoemde “kwartjesmomenten”. Vervolgens wordt er gekeken op welke positieve ervaringen, negatieve ervaringen en nieuwe inzichten betrokkenen uit het netwerk dieper in willen gaan zodat hiervan geleerd kan worden.
Om dit mogelijk te maken zal er ondersteuning moeten worden geboden in het verzamelen van informatie. Al aan het begin van het proces van akkoord naar uitvoering wordt er aan de hand van de doelstellingen vastgesteld welke gegevens verzameld gaan worden. Aan de hand van de uitkomsten van de tussentijdse bijeenkomsten zullen er verbeterplannen opgesteld moeten worden. Ook hier kan het netwerk ondersteuning nodig hebben.
2.4 Definitief conceptueel model
Het definitief conceptueel model is te vinden op de volgende pagina. Het definitief conceptueel model geeft inzicht in de belangrijkste aspecten en dimensies die vanuit het theoretisch kader naar voren komen. Om de fasen in het proces (dimensies) meetbaar te maken, zijn ze ontleed in aspecten en indicatoren per dimensie. Aan de hand van het definitief conceptueel model wordt het raamwerk voor het interviewschema van het kwalitatieve onderzoek vormgegeven. Dit resulteert uiteindelijk in vragen die aan de respondenten tijdens het interview gesteld worden.
Figuur 11: Tijdlijnmethode (Kenniscentrum Sport & Bewegen, z.d.)
26 Onafhankelijke
variabele
Dimensie Aspect Indicator
Relevante fasen in het proces van akkoord naar uitvoering
Duurzame
netwerkvorming rondom de gedeelde ambitie
Creëren van draagvlak - Zijn de juiste partijen (diversiteit) en middelen bij elkaar?
- Is er sprake van een gedeelde ambitie? - Zijn de belangen van alle partijen bekend?
- Worden de belangen van alle partijen gerespecteerd?
Doelen/doelstellingen - Zijn er concrete doelstellingen/doelen geformuleerd?
Netwerkontwikkeling - Hoe heeft het netwerk zich na het samenstellen ontwikkeld?
- Hoe wordt er gezorgd voor een duurzaam netwerk? Vormgeven van de
oplossing
Kennis over de doelgroep - Is de doelgroep helder in beeld?
- Wat zijn de behoeften en belemmeringen van de doelgroep? - Waar is de doelgroep te vinden?
- Hoe is de doelgroep te bereiken? Opstellen en experimenteren met passende
aanpak
- Zijn er meerdere aanpakken opgesteld?
- Is er met meerdere aanpakken geëxperimenteerd? Selecteren van een passende aanpak - Is er een passende aanpak geselecteerd?
Rolverdeling van mensen en verdeling van middelen
- Welke partijen zorgen voor de uitvoering en begeleiding van activiteiten?
- Hoe worden de middelen verdeeld per activiteit (samenhang tussen uitvoeringsbudget en andere onderdelen en budgetten van het sportbeleid)?
Uitvoering Activiteit - Inhoud
- Laagdrempelig
- Plezier en sociale aspecten
Begeleiding - Aandacht
- Kennis van doelgroep - Affiniteit met de doelgroep
Condities (Randvoorwaarden) - Locatie en kosten
- Werving van de juiste deelnemers
Implementeren van een passende aanpak - Nemen de netwerkpartners hun verantwoordelijkheden bij de implementatie? - Is er na verloop van tijd een toename geweest in het aantal activiteiten? Feedback &
verbeterproces
Aandacht voor lerend beleid gedurende het proces
- Voorbereiding:
- Wanneer zijn we tevreden?
- Welke informatie hebben we nodig om die vraag te beantwoorden? - Hoe gaan we die informatie verzamelen?
- Met welke frequentie gaan we dit bespreken?
- Informatieverzameling (continu verzamelen van feedback)
- Verbeterstappen (bezinning op positieve punten en verbeterpunten)
MAPE-model - Middelen
- Activiteiten - Prestaties - Effecten
27
Afhankelijke variabele
Dimensie Aspect Indicator
Ondersteunings-mogelijkheden
Procesbegeleiding Samenkomen - Creëren van bewustzijn
- Samenbrengen van de juiste partijen
- Gedeelde ambitie bepalen
- Belangen op tafel
- Opstellen van doelen
Overzicht - Juiste stappen in de juiste volgorde
- Reflectie op het proces
Probleeminventarisatie &
deskundigheids-bevordering
Doelgroeponderzoek - Doelgroep segmentatie
- Behoefteonderzoek
- Vindplaatsonderzoek
- Communicatieonderzoek
Ontwerpen passende aanpak - Ontwerpen van een passende activiteit
- Ontwerpen van lesprogramma’s
- Opstellen van een uitvoeringsagenda
Planvorming - Onderbouwen van een subsidieaanvraag
Praktijkondersteuning Les- en leidinggeven - (Ondersteunen van) uitvoering van lessen
Organiseren - Kosten/baten analyse
- Locatie- en omgevingsscan
- Wervingsstrategie
Implementeren - Procesbegeleiding
Onderzoek & kennisontwikkeling
Aandacht voor lerend beleid gedurende het proces
- Organiseren van het verbeterproces
- Tijdlijnmethode
- Verzamelen van gegevens
- Opstellen van verbeterplannen
28 Na het vooronderzoek kan het volgende model opgesteld worden, waarbij het proces van het akkoord naar uitvoering visueel wordt weergegeven.
Voorafgaand aan de fase van duurzame netwerkvorming, moet er gekeken worden naar hoeveel aandacht er in het lokale sportakkoord is voor de verschillende fasen van akkoord naar uitvoering.
Vervolgens kan er bepaald worden welke fase ondersteuning nodig heeft (‘lopende band’ onderaan de weergave)
29
H3. Methode
In het hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode toegelicht. Welke strategie gekozen wordt, maar ook welke respondenten gekozen zijn. Vervolgens komt het meetinstrument aan bod samen met de onderzoeksprocedure. Als laatste wordt de validiteit en betrouwbaarheid beoordeeld.
3.1 Onderzoeksstrategie
In dit onderzoek is er gekozen voor kwalitatief onderzoek om tot dieperliggende informatie te komen voor het aanbevelen van Team Sportservice. Door het afnemen van interviews is het mogelijk om te vragen naar achterliggende gedachten rondom de succesfactoren en knelpunten in de verschillende fasen in het proces van akkoord naar uitvoering van een lokaal sportakkoord. Vervolgens kan er doorgevraagd worden naar de behoeften van verschillende partijen tot ondersteuning in het proces. Ook is er gekozen voor een deductief onderzoek. Dit houdt in dat er vanuit bestaande theorie een definitief conceptueel model opgesteld wordt, dat de basis vormt voor het interviewschema. De bestaande theorie is gevormd in het theoretisch kader. Het theoretisch kader bestaat enerzijds uit verschillende theorieën die ingaan op fasen die doorlopen moeten worden wanneer er tussen verschillende partijen samengewerkt wordt en anderzijds uit de van tevoren vastgestelde ondersteuningsmogelijkheden die mogelijk zijn om het proces van akkoord naar uitvoering te optimaliseren.
3.2 Onderzoekspopulatie
In het onderzoek is gekozen voor een onderzoeksgroep die bestaat uit respondenten uit meerdere gemeenten in de provincies Noord-Holland, Zuid-Holland en Gelderland. De toegevoegde waarde van het ondervragen van respondenten vanuit meerdere gemeenten zit in het feit dat elk lokaal
sportakkoord anders is, waardoor er in verschillende regio’s andere ondersteuningsbehoeften leven. Team Sportservice wil zoveel mogelijk ondersteuningsbehoeften in kaart brengen om uiteindelijk het doel buiten het onderzoek te vervullen; een optimaal resultaat van de samenwerking binnen de uitvoering van het sportakkoord. De respondenten zijn geselecteerd op betrokkenheid binnen de lokale sportakkoorden in verschillende gemeenten. Dit is gedaan vanuit de kennis van Erik Puyt en Sjoerd van Tiel, beiden werkzaam bij Team Sportservice en betrokken bij verschillende lokale
sportakkoorden. Daarnaast heeft diversiteit ook een rol gespeeld. Zo komen ervaringen en meningen van respondenten met verschillende functies van verschillende soorten organisaties aan bod om een breed beeld te krijgen. In de tabel hieronder is een overzicht van de verschillende respondenten te vinden.
Onder de respondenten kan er een verdeling worden gemaakt tussen mensen die een strategische functie rondom het sportakkoord hebben en mensen die vooral uitvoerend betrokken zijn. Dit zorgt ervoor dat er binnen het lokale sportakkoord meerdere perspectieven zijn, die in het onderzoek erg belangrijk zijn.
Afsluitend is er een groepsgesprek met de beleidsadviseurs en manager markt, kennis & strategie van Team Sportservice gehouden. Hierin zijn de bevindingen van het onderzoek besproken en is er ingezoomd op de ondersteuningsmogelijkheden van Team Sportsportservice om te zorgen voor realistische en haalbare aanbevelingen.
30
Respondentenlijst
Strategische partners
Naam Gemeente Lokaal
Sportakkoord
Functie Datum Duur
1. Sjoerd van Tiel Bodegraven-Reeuwijk Langedijk
Heerhugowaard
Sportformateur Bodegraven Reeuwijk, Langedijk en Heerhugowaard
sr. beleidsadviseur Team Sportservice
10 juni 1:15:08
2. Tim Vreeburg Haarlem Docent InHolland Haarlem
Kernteam sportakkoord Haarlem
26 juni 00:59:23
3. Leonie Schreurs & 4. Ginny Hamilton
Haarlem Gemeente Haarlem
Kernteam sportakkoord Haarlem
1 juli 1:22:20
5. Ruud Barnhoorn Haarlem Directeur Basisschool Mgr. Huibersschool Kernteam sportakkoord Haarlem
2 juli 00:54:28
6. Erik Lenselink Lingewaard Sportraad Lingewaard Manager NOC*NSF
2 juli 0:44:59
Uitvoerende partners
Naam Gemeente Lokaal
Sportakkoord
Functie Datum Duur
7. Sanne Wouters Bodegraven-Reeuwijk Coördinator buurtsportcoaches
Sport & Welzijn Bodegraven-Reeuwwijk
23 juni 00:54:24
8. Wouter van der Vegt Haarlemmermeer Verenigingsadviseur Team Sportservice Haarlemmermeer
Adviseur Lokale Sport Haarlemmermeer
24 juni 1:20:44
9. Bas de Wit Haarlem Sportformateur Landsmeer en Waterland
Manager Sport Support Haarlem Kernteam sportakkoord Haarlem
25 juni 00:51:35
10. Robert van der Graaf Haarlemmermeer Team Sportservice Haarlemmermeer 2 juli 00:56:36 11. Nick van der Ham Lingewaard Sportcoach stichting Welzijn Lingewaard
& Sportraad Lingewaard
29 juni 00:43:58
Respondenten groepsgesprek strategie ondersteuning Team Sportservice in proces van akkoord naar uitvoering
Naam Functie Datum Duur
Erik Puyt Beleidsadviseur Team Sportservice
8 oktober 00:58:38 Sjoerd van Tiel Beleidsadviseur Team Sportservice
Enrico Damo Manager Markt, Kennis & Strategie Team Sportservice Tabel 4: Respondentenoverzicht
31 3.3 Meetinstrument
Het meetinstrument is een topiclijst die opgesteld is vanuit het Definitief Conceptueel Model, die in het vorige hoofdstuk aan bod is gekomen. De topiclijst bestaat enerzijds uit de relevante fasen samen met de belangrijke aspecten en indicatoren in het proces van akkoord naar uitvoering die vanuit vooronderzoek naar voren zijn gekomen. Anderzijds bestaat de topiclijst uit de mogelijkheden die er voor Team Sportservice zijn om in het proces te ondersteunen. De uitkomsten van de interviews geven inzicht allereerst in de succesfactoren en knelpunten in de verschillende fasen. Vervolgens wordt vanuit de knelpunten ingegaan op de ondersteuningsbehoeften die de respondenten van de organisaties hierbij nodig hebben. De ondersteuningsbehoeften geven samen met de
ondersteuningsmogelijkheden aanzet tot aanbevelingen te doen aan Team Sportservice voor een optimaal proces van akkoord naar uitvoering van de lokale sportakkoorden.
3.4 Onderzoeksprocedure
Voor de start van de interviews is er een proefinterview gedaan met Sjoerd van Tiel, sr
beleidsadviseur van Team Sportservice en sportformateur van maar liefst drie verschillende lokale sportakkoorden. Hierbij is gecheckt of het interviewschema volledig en effectief is. De interviews worden op een rustige plek afgenomen. Voorafgaand aan de interviews wordt het onderzoek kort toegelicht, zodat de respondent weet wat er van hem of haar verwacht wordt. In het eerste gedeelte van de interviews wordt er ingegaan op hoe zij het proces hebben ervaren en in het tweede gedeelte over de ondersteuningsbehoeften die zij hierbij hebben gehad.
Voor het interview wordt er gebruik gemaakt van een gespreksstrategie. Het interview wordt na het behandelen van de algemene gegevens afgetrapt met een open vraag:
“Hoe heeft u het proces van de ondertekening van het lokale sportakkoord naar de uitvoering van het lokale sportakkoord ervaren?”
Hier wordt verwacht dat de respondent begint te vertellen over het proces van akkoord naar uitvoering en is de kans groot dat de respondent al dimensies of aspecten binnen een dimensie van het DCM zal benoemen. De eerste dimensie die de respondent benoemt, wordt bevraagd. In eerste instantie luistert de onderzoeker goed welke aspecten en indicatoren al benoemd worden door de respondent. De aspecten en indicatoren die nog niet benoemd worden, worden vervolgens
bevraagd. Als één hele dimensie is besproken, wordt getracht om de respondent na te laten denken over de fase die hieraan voorafging. Dit wordt gedaan aan de hand van de volgende aanpak:
- Respondent begint bij de uitvoering, dan wordt er terug gerefereerd naar het vormgeven van de aanpak: “We hebben gesproken over de uitvoering van het sportakkoord, maar hoe zijn jullie tot deze aanpak gekomen?”
- Respondent begint bij de vormgeving van de aanpak, dan wordt er terug gerefereerd naar de netwerkvorming: “De oplossing van het probleem is voortgekomen vanuit een netwerk, hoe zijn jullie tot dit netwerk gekomen?”
Vanuit de dimensie waar de respondent als eerste over praat wordt systematisch teruggewerkt totdat de dimensie “duurzame netwerkvorming” volledig is behandeld, van daaruit wordt een sprong gemaakt naar de dimensie die volgt op de dimensie waarmee de respondent is gestart.
