De ondergeschikten

In hoofdstuk drie hebben we gezegd dat we verwachten dat de positie van de teamchef tussen de superieur en de ondergeschikte voor wrijving zal zorgen. Om te onderzoeken of dit daadwerkelijk zo is zullen we kijken wat de teamchefs denken dat hun

medewerkers van hen verwachten. De teamchefs zijn bij het beantwoorden van deze vraag iets minder eensgezind dan bij de superieur. Ze noemen wel dezelfde punten, maar in een andere volgorde. Ten eerste het faciliteren van het werk, er voor zorgen dat de medewerkers over voldoende middelen beschikken om hun werk goed te doen.

“Gewoon het faciliteren, dat ze gewoon hun werk op straat kunnen doen, dat is gewoon de basis. Dat vinden ze het belangrijkste. Met goed materieel, op een veilige manier hun werk kunnen doen”.

Het rooster maken is een door sommige teamchefs als onderdeel van dit faciliteren ervaren, maar door sommigen van hen apart genoemde werkzaamheid. Het is belangrijk dat het rooster op orde is. Medewerkers moeten weten waar ze van uit kunnen gaan. Wanneer ze moeten werken en wanneer ze vrij zijn. Natuurlijk kan het voorkomen dat er een keer iets wijzigt door omstandigheden, maar er moet ‘rust’ zitten in het rooster.

Als laatste noemen de teamchefs betrokkenheid. Er is wel verschil van mening tussen de teamchefs waar het zwaartepunt ligt. Binding, verbinding, aanwezigheid, er zijn als het nodig is, sturing, betrokkenheid. Deze dingen komen – als we doorvragen – in essentie op hetzelfde neer.

Het is voor de medewerkers van belang dat een teamchef er is als het nodig is en dat de medewerker daar op terug kan vallen. Dat er sturing is, dat er contact is tussen de chef en zijn team.

“Je bent niet voor niets TEAM-chef”

Een teamchef moet het voorbeeld zijn voor zijn medewerkers. Aandacht, humor en werkhouding zijn hierbij belangrijk. Aandacht voor personeel en de aspecten die daarbij komen kijken, ook aandacht voor de processen, systemen en resultaten van de medewerkers. Humor om te relativeren, want agenten komen op straat soms zaken tegen die een grote impact kunnen hebben, ook op hun persoonlijk leven. Bovendien moet een teamchef simpelweg het goede voorbeeld geven. Dit doet hij door een actieve werkhouding te hebben. Dit draagt er toe bij voor dat de medewerkers de teamchef volgen.

“Met goede dienders is het goed boeven vangen”

5.2.1 Belangrijk voor de teamchef

We hebben hier de vraag gesteld aan de teamchef in hoeverre ze deze punten zelf ook belangrijk vinden. Wat het faciliteren betreft vinden de teamchefs dat dit ook wel het minste is dat een medewerker van zijn leidinggeven mag verwachten. Hij moet immers zijn werk goed uit kunnen voeren. Ook het rooster is belangrijk, omdat een groot deel van het privé leven van de medewerker wordt bepaald door het rooster.

“Het rooster bepaalt of je naar die verjaardag kunt of niet. Wij plannen eigenlijk hun leven”

Ook naar buiten toe is het goed als de medewerkers gemotiveerd zijn en het naar hun zin hebben. Het beeld van de politie wordt immers grotendeels bepaald door het gedrag van de medewerkers tijdens hun dagelijkse werk op straat. Er voor zorgen dat de medewerkers op een goede manier hun werk kunnen doen zorgt hiervoor. Teamchefs zien hier dus ook het belang van in. Daarnaast vinden ze het ook belangrijk dat er sprake is van betrokkenheid. Medewerkers hebben niks aan een leidinggevende die ze niet zien. Als medewerkers goed en op een betrokken manier gefaciliteerd worden en op een goede manier hun werk kunnen doen, dan stralen ze dit ook uit naar de burger. Op die manier snijdt het mes ook aan twee kanten. Dan worden ook de resultaten die juist voor de superieuren zo belangrijk zijn gehaald. Dit sluit aan bij het punt dat de teamchefs maken dat eerst het team op orde moet zijn voordat je je bezig kunt houden met het behalen van resultaten. Qua tijdsbesteding is eigenlijk al duidelijk dat

personeelsmanagement het grootste deel van de tijd van de teamchef in beslag neemt.

“Als er personeel binnen komt schuif ik de rest aan de kant”

De teamchefs zouden af en toe meer tijd willen besteden aan die betrokkenheid die volgens hen voor de medewerkers erg belangrijk is.

Maar omdat er ook aandacht besteed moet worden aan andere belangrijke dingen, zijn ze voor hun gevoel niet altijd even goed in staat genoeg tijd te steken in het personeel. Alle teamchefs geven zonder uitzondering aan dat de genoemde punten zeker bij hun werkzaamheden horen en passen binnen de verwachting die ze van hun functie hebben.

5.2.2 Vertrouwen, gezag en sturing

Net als voor de superieur is het belangrijk dat een teamchef ook het vertrouwen heeft van en in zijn ondergeschikten. Het kan voor een teamchef als dat nodig is ook belangrijk zijn een keer “op zijn strepen te gaan staan”. Daarom willen we weten of een teamchef denkt voldoende gezag te hebben onder zijn medewerkers. In het volgende hoofdstuk komen we terug op de vraag of dit ook daadwerkelijk zo is.

Alle teamchefs verwachten dat ze bij hun medewerkers voldoende vertrouwen hebben. Dit vertrouwen verdienen ze volgens hen door hun ervaring. De meeste teamchefs zijn zelf ook agent geweest en hebben het werk “op straat” geleerd. De betrokkenheid komt ook hier weer terug. Weten wat de medewerkers doen, weten waar ze mee bezig zijn, waar ze tegen aan lopen. Daarnaast geeft een aantal teamchefs aan dat het voor het gezag en vertrouwen belangrijk is dat je zogezegd zelf “met je poten in de modder hebt gestaan”. Een van de teamchefs die geen “blauwe” achtergrond heeft, geeft aan dat hij in het begin wel het gevoel had dat hij met een achterstand begon en deze heeft moeten inhalen. Door verantwoordelijkheid te nemen, maar ook door gewoon mee de straat op te gaan. Gezag ontstaat ook uit vertrouwen. Als laatste geven ze aan dat het belangrijk is om eerlijk en open te zijn. Doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Ook in de manier waarop je met elkaar omgaat. Zorg dat je medewerkers weten wat ze aan je hebben. Het hebben van vertrouwen en gezag bij de ondergeschikten is ook belangrijk om het team aan te kunnen sturen. Een teamchef geeft, samen met zijn taakveldchefs, leiding aan

street-level bureaucrats. Zoals gezegd hebben deze street-level bureaucrats een

behoorlijke discretionaire vrijheid bij het uitvoeren van hun taken. Toch blijken teamchefs volgens Lipsky goed in staat om dit werk te sturen, en de prestaties van de street-level

bureaucrats en het gewenste beleid bij elkaar te brengen (Lipsky, 2010). We hebben de

teamchefs dan ook gevraagd op welke manier ze hun team aansturen. De meeste teamchefs geven aan dat ze medewerkers de vrijheid en ruimte willen geven om zelf hun werk in te vullen. Vaak maken ze duidelijk wat de doelstellingen zijn, maar bepalen ze niet hoe deze gehaald moet worden (vgl. KPMG, 2009 pp. 24-25). Hiervoor leggen ze de verantwoordelijkheid bij de medewerkers neer.

“Je merkt dat als je mensen de verantwoordelijkheid en het vertrouwen geeft, dat ze die verantwoordelijkheid dan ook nemen”

Wel is het volgens een aantal teamchefs belangrijk om te kijken welke medewerker je aanstuurt, voor de een geldt dat het goed is om ruimte te geven, maar de ander moet je directer aansturen. De situatie is ook bepalend voor de manier waarop de medewerkers worden aangestuurd.

“empowerment is een heel mooi begrip, maar slechts geldig voor, een schatting: 50% van de medewerkers”

Het geven van ruimte, ook de ruimte om fouten te maken, vinden de teamchefs belangrijk. Deze manier van aansturen zorgt er voor dat de medewerkers zelf op hun professionaliteit worden aangesproken. Dit zorgt er ook voor dat de teamchef (of in dit geval vaak de taakveldchef) niet te veel tijd kwijt is aan het rechtstreeks aansturen van zijn team.