In dit hoofdstuk zal de nadruk liggen op marktgericht werken. Het is daarom van belang om het begrip marktgerichtheid eerst nader te bespreken. Het bereiken van afnemers is een onderdeel van marktgerichtheid, en zal toe worden gelicht. Kort gezegd betekent marktgericht werken het optimaal aansluiten bij de wensen van de klant. Volgens Lonial, Menezes en Zaim (2000) is het leveren van ‘Customer value’ cruciaal om succes te realiseren in een competitieve markt. Het in kaart brengen van de wensen komt tot stand door het achterhalen van het klantprofiel van een bedrijf in het Eigen Vervoer. Het vaststellen van het klantprofiel vindt in dit onderzoek plaats door segmentatie. Dit zal in paragraaf 2.2 worden besproken.
§ 2.1 Marktgericht werken: bereiken van potentiële afnemers
Door Levitt (1960) werd het doel van de onderneming als volgt omschreven: klanten winnen én behouden. In de afgelopen decennia had het behouden van klanten voor veel bedrijven een hoge prioriteit. Het behouden van klanten was in het verleden mogelijk door het bereiken van een duurzaam concurrentievoordeel. Het bereiken van een duurzaam concurrentievoordeel kwam tot stand door bijvoorbeeld het bereiken van schaalvoordelen en een breed productaanbod. Dit leverde een structureel voordeel op voor de bedrijven (Slater en Narver,1994). Het behouden van de bestaande klant was in het verleden altijd zeer belangrijk voor bedrijven. Dit komt overeen met het beeld dat Rosenberg (1984) schetst: het binnenhalen van een nieuwe klant is vijf keer zo duur als het vasthouden van een bestaande klant.
De laatste decennia zijn bedrijven echter ook in de veronderstelling dat het ook aantrekkelijk kan zijn om nieuwe klanten aan te trekken met bestaande producten, bedrijven zijn immers op zoek naar mogelijkheden om de afzet van producten en diensten te vergroten (Blattberg et al., 1996). Volgens Rust, Zeithaml en Lemon (2004) realiseren bedrijven daarnaast een verhoging van de omzet door het toepassen van cross-selling activiteiten. Daarnaast is een verschuiving gaande waarin de klantenwensen steeds meer centraal komen te staan en een structureel concurrentievoordeel niet voldoende is om goed te kunnen concurreren (Slater en Narver, 1994). In het verleden was het dan ook mogelijk dat een bedrijf een duurzaam concurrentievoordeel creëerde door gebruik te maken van schaalvoordelen en leereffecten. Een voorbeeld uit de praktijk is de bekende uitspraak van Henry Ford. Op de vraag in welke kleuren de T-Ford te koop zou zijn, gaf hij het volgende antwoord: “Any Customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black”. Massamarketing is wenselijk wanneer consumenten weinig keuze willen en homogeen zijn in hun wensen. Echter, de laatste jaren raakt de markt steeds verder versplinterd en wordt de keus voor de consument steeds groter (McKenna, 1995). Het identificeren van klantenwensen en het bereiken van de juiste klanten speelt dan steeds vaker een belangrijke rol (Cao et al., 2005). Day (1994) stelt dat het identificeren van dergelijke klantenwensen wordt gerealiseerd door het uitvoeren van een marktoriëntatie.
Volgens Slater & Narver (1994) is een onderneming marktgeoriënteerd wanneer de gehele bedrijfscultuur systematisch en geheel is gericht op het continue bereiken van superieure klantenwaarden. De klantwaarden is dat waar de klant naar kijkt: hoeveel waarde levert deze dienst mij op en wat moet ik er voor opofferen (bijvoorbeeld tijd/geld)?
TVM wil de komende jaren groeien, over 10 jaar zou TVM graag een omzet realiseren van 500 miljoen euro. Om deze doelstelling te kunnen realiseren, wil TVM graag de markt van het Eigen Vervoer betreden. Het betreden van deze nieuwe markt maakt het noodzakelijk om marktgericht te gaan werken. Kohli, Jaworski en Kumar (1993) stellen dat het niet een kwestie is van wel of niet marktgericht zijn, maar dat verschillende vormen mogelijk zijn. Afhankelijk van de wensen die de omgeving stelt van een bedrijf, kan een organisatie de nadruk leggen op de ‘oriëntatie van de klant’, ‘oriëntatie op de concurrentie’ of ‘interfunctionele coördinatie’ (Kohli et al., 1993). Onder oriëntatie van de klant en oriëntatie op de concurrentie worden alle activiteiten verstaan gericht op het verzamelen van klantinformatie en informatie van de concurrentie. Het verzamelen van klantinformatie heeft als doel het kunnen creëren van superieure waarde voor de klant. De informatieverzameling over de concurrentie heeft als doel om zowel de korte termijn sterkten en zwakten van de concurrent te achterhalen en de lange termijn doelstellingen van de concurrentie (Aaker, 1988). De laatste vorm van oriëntatie, interfunctionele coördinatie, heeft betrekking op het inzetten van superieure bedrijfsresources. Men kijkt hierbij naar hoe het bedrijf de resources het best kan inzetten in de bedrijfsvoering. Gesteld kan worden dat een bedrijf, bij het betreden van een nieuwe markt, de keuze heeft uit verschillend vormen van marktgerichtheid.
Ook Narver en Slater (1990) ontleden het begrip marktoriëntatie tevens in dezelfde drie gebieden als Kohli et al. (1993). Kohli en Jaworski (1990) beschouwen marktoriëntatie als het door de gehele organisatie verspreiden en verzamelen van en reageren op de informatie in de markt. Het marketing concept kan als een operationalisering worden gezien van de door de organisatie gehanteerde marktoriëntatie. Naast de door Narver et al. (1990) gehanteerde driedeling, bespreekt Greenley (1995a) een verder gaande onderverdeling gericht op de marktgerichtheid van een organisatie. Volgens Greenley (1995a) kan een organisatie uit een vijftal vormen van marktoriëntatie kiezen. Deze vijf vormen zijn uitgebreider en gaan dieper in op de verschillende oriëntaties ten opzichte van in de besproken indeling volgens Kohli et al. (1993). Voor dit onderzoek zal dan ook in het vervolg de vijf uitgebreide marktoriëntaties worden aanhouden:
Klantfocus oriëntatie: deze vorm van marktgerichtheid komt tot uiting door zowel de klant als de concurrentie centraal te stellen. Oriëntatie op interfunctionele coördinatie is echter in mindere mate belangrijk.
Concurrentiefocus oriëntatie: zoals de naam al aangeeft staat de oriëntatie gericht op de concurrentie centraal. De klant oriëntatie en interfunctionele coördinatie worden minder belangrijk geacht en scoren rond het gemiddelde.
Welomvattende marktoriëntatie: deze vorm van marktgerichtheid acht alle drie oriëntaties even belangrijk. Het is dan ook een combinatie van zowel klant oriëntatie, concurrentie oriëntatie en interfunctionele oriëntatie.
Gedefragmenteerde oriëntatie: klant oriëntatie is in deze vorm van marktgerichtheid belangrijk, terwijl de concurrentie- en interfunctionele oriëntatie minder belangrijk wordt gevonden. De interfunctionele oriëntatie richt zich op de integratie van en communicatie tussen de verschillende bedrijfsfuncties.
Onontwikkelde marktoriëntatie: deze laatste vorm van marktgerichtheid scoort laag op alle drie vormen van marktgerichtheid van Kohli et al. (1993).
Binnen TVM Eigen Vervoer heerst op dit moment de laatste vorm, onontwikkelde marktoriëntatie. TVM heeft zich immers nog niet op de markt van het Eigen Vervoer begeven. Zoals al in voorgaand hoofdstuk duidelijk is geworden, heeft TVM geen inzicht in de specifieke klantenwensen van de bedrijven die actief zijn in het Eigen Vervoer van goederen. Centraal binnen dit onderzoek is het vaststellen van het klantprofiel van de (potentiële) groepen Eigen Vervoerders van TVM. Het is daarom van wezenlijk belang om marktgericht onderzoek te doen. De oriëntatie op de klant zal in dit onderzoek centraal staan, zodat gesteld kan worden dat volgens de indeling van Greenley (1995a), de gedefragmenteerde oriëntatie centraal zal staan. Deshpandé, Farly en Webster (1993) omschrijven klantoriëntatie als datgene dat het meest belangrijk is voor de klant, terwijl de overige belanghebbenden zoals eigenaren, medewerkers ook niet uit het oog worden verloren, om een lange termijn winst te kunnen realiseren voor het bedrijf. Kohli & Jaworski (1990) omschrijven klantoriëntatie als het gedrag van een organisatie dat nodig is om superieure klantwaarde te creëren voor de markt waarin een bedrijf actief is.
Verhallen en Frambach (1994) stellen daarnaast dat ruim vier op de vijf bedrijven de klantoriëntatie als vorm van strategische oriëntatie hanteren. Dit onderzoek besteedt geen aandacht aan de concurrentie door het uitvoeren van een concurrentieanalyse. De interfunctionele oriëntatie (inzetten van de resources) zal terugkomen in de conclusie en aanbevelingen, maar zal niet centraal staan binnen dit onderzoek. Dit onderzoek naar de markt van het Eigen Vervoer zal de focus liggen op de afnemer. Kohli & Jaworski (1990) concluderen dat het hebben van een juiste marktoriëntatie leidt tot een superieure economische performance. De mate van winstgevendheid, omzet en het succes van een product is sterk afhankelijk in hoeverre een bedrijf marktgeoriënteerd is.
In hoeverre een bedrijf marktgeoriënteerd is wordt volgens Deshpandé, Farley en Webster (1993) in sterke mate bepaald door de onderliggende bedrijfscultuur. De bedrijfscultuur geeft aan in hoeverre een bedrijf het gewent is om marktgeoriënteerd te denken. De daadwerkelijke invulling van de marktoriëntatie komt tot uiting in het marketing concept. Het marketing concept is het fundament van een marktgeoriënteerde benadering en zorgt voor de praktische grondslag betreffende de marktgerichtheid van een bedrijf. Het
marketingconcept geeft aan dat het belangrijk is om aan de wensen en behoeften te voldoen van de afnemers op de markt waarin een bedrijf actief is. De behoeften van een afnemer en datgene waarin een bedrijf kan voorzien, dient op elkaar afgestemd te zijn. Veelal wordt bij een poging om nieuwe klanten te verwerven, juist die klanten aangetrokken die niet winstgevend zijn en die een bedrijf liever vermijdt (Cao et al., 2005). Mitchel (2002) stelt daarnaast dat in markten met risicoproducten, zoals verzekeringen, de financiële risico’s groter zijn van het niet bereiken van een gewenste klant dan in andere markten. Een volledige marktoriëntatie is daarom van groot belang in de financiële markt van verzekeringen en zorgt ervoor dat TVM het toeval tot een minimum kan beperken bij het betreden van de markt Eigen Vervoer.
Om bovengenoemde redenen kan gesteld worden dat het marketingconcept van een bedrijf dient aan te sluiten op de wensen en behoeften van de markt waarin een bedrijf opereert. In de literatuur komt het begrip marktoriëntatie veelvuldig terug. Echter de daadwerkelijke, praktische invulling van het marketingconcept blijft veelal onduidelijk (Kohli & Jaworski, 1990).
De afnemer vormt het middelpunt van de marktoriëntatie. Om superieure waarde voor de klant te bereiken dient een verkoper de klant volledig te begrijpen en te doorgronden (Slater & Narver, 1994). Dit onderzoek stelt de rol van de klant centraal (Customer focus). Het begrijpen van de klant vereist begrip van de factoren die de klant motiveren om zaken te doen met een onderneming en om zaken te blijven doen met die onderneming. Zoals al in voorgaand is vermeld, is de focus van bedrijven verlegd van een productgerichte wijze naar een klantgerichte wijze. Hierbij is het van belang dat bedrijven moeten proberen om hun belangrijkste bezit (klanten) te maximaliseren. Dit betekent dat bedrijven de levenslange waardes van de klanten, oftewel hun ‘Customer equity’ verder dient uit te bouwen. Rust et al., (2001) definieert het begrip Customer equity als het totaal van de verdisconteerde levenslange waardes van alle klanten van de onderneming (wat levert een klant op voor het bedrijf). Hierbij ligt de nadruk op de lange termijn relatie met de klant.
Daarnaast kan er worden verondersteld dat niet enkel geconcentreerd dient te worden op de huidige winstgevendheid van een klant. Een bedrijf dient zijn focus te leggen op de netto verdisconteerde bijdragestroom die op de lange termijn gerealiseerd zal worden (Verhoef, 2003). Een voorbeeld is dat huidige investeringen in een merk ervoor kunnen zorgen dat toekomstige klanten een positiever beeld krijgen van een merk. Dit positieve beeld heeft gevolgen voor de toekomstige merkkeuze. Voor TVM is het van belang om te bepalen hoe de Eigen Vervoerders denken over de prijs, kwaliteit en gemak van verzekeringen. Door Gabor en Granger (1966) werd duidelijk gemaakt dat klanten de kwaliteit van een goed waarderden op basis van de prijs. Onduidelijk is echter wat de behoeften zijn van Eigen Vervoerders op gebied van de kwaliteit en prijs van de dienst verzekeringen. Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat klanten in de financiële dienstverlening behoefte hebben aan een sterk merk en vertrouwd merk. Zo stellen Blythe en Zimmerman (2005) dat een merk in een business-to-business relatie gebruik moet maken van de ‘macht van het merk’. Om dit te kunnen gebruiken, dienen bedrijven echter wel begrijpen wat de behoeften
zijn in een relatie (Mudambi, 2002). Ook blijkt uit onderzoek dat bedrijven behoefte hebben een goede relatie met de dienstverlener. Zo stellen Ross en Robertson (2007) dat relaties met externe zakenpartners extreem belangrijk zijn in de twintigste eeuw.
Het Customer equity framework geeft dan ook weer welke activiteiten dienen te worden verbeterd of juist moeten worden onderhouden om de Customer equity te vergroten. Anders gezegd: het framework van Customer equity helpt TVM om een stap te maken naar een efficiënte, effectieve bedrijfsvoering. Rust et al. (2001) stelt dat de Customer equity tot uiting komt in een drietal facetten: Value equity, Retention equity en Brand equity.
Value equity
Het verkrijgen van de eerste hoeksteen van Customer equity kan worden verkregen door te kijken naar de ‘waarde’ die de klant van een product of dienst verwachten. De basis voor het bieden van waarde is kennis van de eisen, dimensies, kenmerken en prioriteiten van de klant. De waarden van een klant worden bepaald door de kwaliteit, gemak en prijs van een product of dienst. De Customer equity verkregen uit de waardepercepties van klanten kan worden aangeduid als de Value equity van de onderneming.
Retention equity
De tweede pijler van de Customer equity, Retention equity, kijkt naar de loyaliteit van de klant. De Retention equity kan gedefinieerd worden als ‘de geneigdheid van de klant om het merk trouw te blijven’. Dit overstijgt en gaat verder dan het objectieve en subjectieve oordeel over het merk. Met gebruik van de Retention equity maakt een bedrijf gebruik van kansen om zijn relatie met de klant te versterken. Drijvende krachten achter Retention equity zijn bijvoorbeeld loyaliteitsprogramma’s, affiniteitprogramma’s en kennis opbouwende programma’s. Voorbeeld hiervan is de mogelijkheid om verzekeringszaken via Internet de kunnen regelen (www.mijntvm.nl).
Brand equity
De laatste pijler van de Customer equity is Brand equity; dat toe te schrijven is aan de klantenpercepties van het merk. De Brand equity bestaat uit variabelen zoals merkbekendheid, merkimago en merkethiek. Drijvende krachten achter deze pijler is de merkbekendheid bij de klant, de klantattitude tegenover het merk en de klantperceptie van de merkethiek. In het geval van TVM zijn de eerste twee onderwerpen van belang voor dit onderzoek. De merkethiek (in hoeverre de maatschappelijke waarden van een bedrijf in overeenstemming is met de perceptie van de klant) zal niet worden besproken in deze marktanalyse. Reden hiervoor is dat deze variabele te algemeen is en geldt voor alle producten van TVM.
Het begrijpen van de Customer focus staat centraal binnen dit onderzoek. Het begrijpen van klanten is mogelijk door de verschillende klanten (op basis van de behoefte) te segmenteren in homogene groepen.
Narver en Slater (1990) stellen echter dat de focus op de afnemer dient te liggen, door de afnemer als individu te behandelen. Maar het is echter onmogelijk om binnen dit onderzoek alle Eigen Vervoerders als individu te behandelen. Daarom zal dit onderzoek zich richten op het in kaart brengen van de verschillende typen (potentiele) klanten. Deze groepen worden ingedeeld (gesegmenteerd) door relevante variabelen: structurele variabelen (demografische segmentatie) en functionele variabelen (productgebruik en benefit segmentatie). Dit zal in de volgende paragraaf (§2.2) nader worden besproken.
§ 2.2 Marktsegmentatie
Wind en Cardoza (1974) stellen dat marktsegmentatie een logische ontwikkeling is die voortkomt uit het marketingconcept waarin de klant centraal staat (Bennett, 1988). Om marktgericht te kunnen gaan werken, dient eerst een marktsegment bepaald te worden. Immers, een bedrijf kan pas marktgericht gaan werken indien duidelijk is op welke klanten een bedrijf zich wil gaan richten. Het bepalen van een marktsegment heeft een nauwe relatie met het segmenteren van een markt. Nadat de verschillende segmenten in een markt bepaald zijn, kan men de aantrekkelijke segmenten voor een bedrijf vaststellen (Alsem, 2001).
Kotler (2006) omschrijft het segmenteren als volgt: In plaats van het verspreiden van de marketing inspanningen, ook wel ‘Shotgun approach’ genoemd, zal aandacht worden geschonken aan klanten door gerichte segmentatie ‘Rifle approach’. Door te segmenteren kan een marktsegment worden bepaald. De doelgroep van een onderneming is veelal vastgelegd in de ondernemingsstrategie. Doordat er binnen TVM nog geen omschrijving dan wel strategie is bepaald betreffende de Strategic Business Unit Eigen Vervoer, is in het begin van dit onderzoek een omschrijving opgenomen van de markt van het Eigen Vervoer.
Het daadwerkelijk segmenteren van een markt is een veel behandeld onderwerp binnen het vakgebied marketing (Green, 1977). Marketing wordt door Kotler en Armstrong (2006) omschreven als het aansturen van winstvolle klantenrelaties. Winstvolle klantenrelaties ontstaan wanneer de behoeften van de klant worden vervuld. Door te segmenteren kan een markt simpelweg onderverdeeld worden naar groepen gebruikers die dezelfde behoefte hebben. Het segmenteren van heterogene markten in homogene segmenten en deze segmenten vervolgens per segment te benaderen met producten en diensten, is volgens Croft (1994) dé beste vorm van marketing die kan zijn. Marketing is immers het inspelen op de wensen en behoeften van afnemers. Door te segmenteren is het mogelijk om de juiste producten aan de juiste klanten aan te bieden. Segmentatie maakt het mogelijk om inzicht te verschaffen in de behoeften van de klant, Weinstein (2004) omschrijft dit ook wel als ‘je klanten kennen’. Het leren ‘kennen’ van je klanten is mogelijk door je potentiële klanten in te delen in segmenten.
Achteraf gezien is het vaak eenvoudig om het succes van een product of dienst te begrijpen, echter het daadwerkelijke moment dat de markt gedefinieerd dient te worden speelt veelal een cruciale rol. McDonald
& Dunbar (1995) ondersteunen daarnaast het belang van juiste segmentering door te stellen dat succesvolle segmentatie het product is van het in detail begrijpen van de markt en dit tijd kost.
Vanzelfsprekend brengt segmenteren ook nadelen met zich mee. Indien de definitie van de markt immers niet goed gekozen is, heeft dit een nadelig effect op de volgende stappen die genomen worden. Het is daarom van groot belang om vanaf het eerste moment accuraat te zijn bij het benoemen van de markt en de segmentatievariabelen. Verder zijn de kosten bij segmentatie veelal hoger dan bij ‘massamarketing’. De complexiteit bij segmentatie is immers groter, wat voor een verhoging van de coördinatiekosten zorgt. Daarbij dient een bedrijf de reclamecampagne per segment aan te passen aan de specifieke wensen en behoeften van een doelgroep. Daarnaast vereist segmentatie een sterke inspanning door het bedrijf. Personeel dient ondersteund te worden, de middelen voor handen hebben en de tijd krijgen van het management. Een laatste mogelijk nadeel bij het benoemen van segmenten is volgens Weinstein (2004) dat een segment informatie weergeeft van een gehele groep bedrijven, en niet van het individuele bedrijf.
Het segmentatieproces is door een groot aantal auteurs besproken, en de wijze waarop segmentatie tot stand komt bevat een grote verscheidenheid en variëteit (Green, 1977). De daadwerkelijke invulling van het segmentatieproces vertoont echter veel overeenkomsten tussen de diverse auteurs. In figuur 2.1 is het theoretisch model weergeven, dat gebaseerd is op basis van Croft (1994), Alsem (2001), McDonald & Dunbar (1995), Koopmans (1996) en Weinstein (2004). Het theoretische model bespreekt de volgorde waarin dit onderzoek een antwoord zal geven op de vraag in hoeverre TVM aansluiting kan vinden bij bedrijven die actief zijn in het Eigen Vervoer. De 5e fase van het model, implementatie en positionering, valt buiten dit onderzoek en zal niet worden besproken in dit onderzoek.