Milward en Provan (2006) onderscheiden zich ten opzichte van eerder onderzoek door niet alleen kijken naar managementstrategieën om het netwerk beter te laten functioneren, maar ook naar managementstrategieën om de individuele organisaties binnen een netwerk succesvoller te maken. Voor een manager van een netwerklid zijn dezelfde vijf taken essentieel, maar met een andere invulling. In tabel 6 staat een overzicht van deze taken, zowel voor een netwerkmanager als voor een manager van een netwerklid. De netwerkanalyse zal uitwijzen welk van deze rollen RIBW aanneemt, maar gebaseerd op het vooronderzoek is de verwachting dat RIBW een van de netwerkleden is. Vandaar dat in het komende deel de theorie over strategieën voor een netwerklid besproken zullen worden. Indien RIBW inderdaad een van de netwerkleden blijkt te zijn, dan wordt de theorie over netwerkmanagement niet plots irrelevant. Ten eerste omdat deze theorie houvast geeft, aangezien er weinig theorie is naar strategieën voor het management van netwerkleden. Ten tweede omdat beide strategieën overlap vertonen.
Tabel 6: Overzicht essentiële managementtaken voor een netwerkmanager en voor een manager van een netwerklid.
Essentiële taken Netwerkmanagers Manager van een netwerklid
Managen van verantwoording
Bepalen wie verantwoordelijk is voor welke resultaten Belonen en bekrachtigen van naleving netwerkdoelen Monitoren en reageren op
free riders
Monitoren betrokkenheid eigen organisatie
Verzekeren dat toegewijde bronnen daadwerkelijk gebruikt worden door het netwerk Verzekeren dat de eigen organisatie credits krijgt voor geleverd werk
Geen free ridergedrag vertonen Managen van
legitimiteit
Bouwen en behouden van legitimiteit van het netwerkconcept, netwerkstructuren en betrokkenheid bij het netwerk
Positieve publiciteit, bronnen, nieuwe netwerkleden en successen aantrekken
Aan externen de waarde van het netwerk laten zien
De rol van de eigen organisatie legitimeren aan andere netwerkleden
Managen van conflict
Opzetten van mechanismen om conflicten en geschillen op te lossen
Optreden als
‘vertrouwensbemiddelaar’ Beslissingen nemen in belang van het netwerk, in plaats van in het belang van netwerkleden
Werk samen om problemen met andere netwerkleden te
voorkomen en op te lossen Werk als een verbindende schakel tussen behoefte van het netwerk en de eigen organisatie
Managen van design Bepalen welke vorm van governance het beste past om succesvol te zijn
Implementeren en managen van structuur
Herkennen en erkennen wanneer de structuur moet veranderen op basis van behoefte van het netwerk en de netwerkleden
Werk effectief met andere netwerkleden en met het netwerkmanagement samen, gebaseerd op de structuur Accepteer wat verlies aan controle door beslissingen op netwerkniveau
Managen van commitment
In de buy-in van netwerkleden
Werk met netwerkleden samen om ze te laten begrijpen dat het succes van het netwerk bijdraagt aan het eigen succes
Verzeker dat bronnen rechtvaardig verdeeld worden
Zorg ervoor dat netwerkleden goed geïnformeerd zijn van netwerkactiviteiten
Bouw commitment binnen de organisatie voor netwerkdoelen Institutionaliseer betrokkenheid bij het netwerk, zodat steun aan de netwerkdoelen en
netwerkparticipatie niet afhankelijk is van één persoon
Bron: Milward & Provan (2006)
In de tabel is een overlap te zien tussen taken als netwerkmanager en taken als manager van een netwerklid. Verschil is dat bij eerstgenoemde het succes van het gehele netwerk centraal staat, terwijl bijlaatstgenoemde het succes van de eigen organisatie in het netwerk centraal staat. Het uitvoeren van een taak heeft dus altijd consequenties voor zowel het gehele netwerk als voor individuele organisaties in dit netwerk.
Aan de hand van de netwerkanalyse zal uitsluitsel gegeven worden over welk van deze twee rollen van toepassing is op het management van RIBW in deze case. Aangezien RIBW afhankelijk is van andere netwerkleden voor het bereiken van de eigen doelen ligt het in de lijn der verwachting dat dit de tweede categorie essentiële taken is. Overigens is het
mogelijk dat de rol van een actor per fase in de beleidscyclus verschilt (Teisman, 2000). Ook hier zal de netwerkanalyse uitsluitsel over moeten geven.
Een voorbeeld van overlap in taken, zoals blijkt uit de tabel, is het vermijden van free rider gedrag. Voor een succesvol netwerkmanager is het belangrijk free rider gedrag te monitoren en indien nodig te verhelpen. Voor een manager van een netwerklid is deze taak ook van belang, maar dan enkel voor zijn eigen organisatie. Een ander voorbeeld gaat over het managen van legitimiteit. Een netwerkmanager dient positieve publiciteit over het netwerk te vergaren, terwijl een manager van een netwerklid de meerwaarde van de eigen organisatie moet laten zien aan externen en overige netwerkleden. Ook hier is de overlap te zien, aangezien het voor de hand ligt dat er een positieve correlatie bestaat tussen positieve publiciteit over de eigen organisatie en positieve publiciteit over het gehele netwerk. Een laatste voorbeeld van overlap tussen taken van een netwerkmanager en een manager van een netwerklid is het vermijden van conflict. Het management van een individueel netwerklid is erbij gebaat als de eigen organisatie geen conflict heeft met andere netwerkleden, maar kan er ook bij gebaat zijn dat er elders in het netwerk geen conflicten bestaan tussen netwerkleden. Een netwerkmanager is ook gebaat bij een conflictvrij netwerk.
§3.7C
ONCLUSIENa alle theoretische onderdelen besproken te hebben, kan een conceptueel model opgesteld worden waarin dit onderzoek grafisch wordt weergegeven. Door de verschuiving van government naar governance is een beleidsveld in de zorgsector ontstaan waarbij meerdere partijen actief zijn in besluitvorming en beleidsuitvoering. Om beleid in deze nieuwe omgeving in goede banen te leiden maakt de overheid gebruik van het sturingsarrangement gereguleerde marktwerking. In de zorg wordt daarbij de nadruk gelegd op het sturingsconcept vraagsturing. Het scheiden van wonen en zorg is een maatregel die met het oog op dit sturingsconcept is genomen.
Voor de bestudering van deze nieuwe beleidsomgeving wordt gebruik gemaakt van een netwerkbenadering. Door de complexiteit van deze sector en de wederzijdse afhankelijkheden van actoren sluit deze benadering goed aan bij deze case. Voordat de centrale vraag in dit onderzoek beantwoord kan worden, zal een netwerkanalyse moeten uitwijzen hoe het netwerk in de geestelijke gezondheidszorg in Midden-Brabant er in verschillende fasen van de beleidscyclus uit ziet. Deze fasen hoeven niet strikt chronologisch van elkaar gescheiden te zijn, zo blijkt uit de theorie. Naar verwachting is dat in deze case ook niet het geval, want zoals in het beleidskader te lezen, is de fase van besluitvorming nog bezig, maar zijn verschillende partijen zich ook reeds aan het voorbereiden op de uitvoering. Het onderscheid naar fasen is belangrijk omdat per fase andere actoren actief kunnen zijn
met andere strategieën. Het management van RIBW dient hierop te anticiperen. Nadat de netwerkanalyse heeft uitgewezen wat de implicaties van de scheiding van wonen en zorg voor dit netwerk zijn, worden vervolgens mogelijke strategieën voor het management van RIBW geëvalueerd. Overigens kunnen netwerken op ieder moment in het beleid beïnvloed worden door externe factoren, zodat mogelijke managementstrategieën aangepast dienen te worden.