Maatschappelijk ondernemen en wachtlijsten Waarom en hoe maatschappelijk ondernemen?

De huidige benadering van de wachtlijsten bestaat uit een aantal elementen: een nadruk op transparantie (registratie, informatie en inzicht), gerichte extra gelden (zogenaamde 'inhaalslag'), aandacht voor de 'zorgkloof' en het benadrukken van wederzijdse afhanke- lijkheden en het inzichtelijk maken van elkaars posities. Het is van belang dat een referentiekader rond de wachtlijstaanpak vorm en inhoud krijgt met criteria voor transparantie en codes voor onder- nemingsgericht handelen in een maatschappelijke context. Hoe werkt dit uit op de verschillende besturingsniveaus?

Aanpak wachtlijsten op macroniveau bij maatschappelijk ondernemen

Op macroniveau betekent maatschappelijk ondernemen het afspreken van de macrospelregels voor bijvoorbeeld:

- Het formuleren van politieke visie(s) op de verhouding tussen bijvoorbeeld gelijkheid, individualiteit, rechtvaardigheid, solida- riteit, flexibiliteit en doelmatigheid. Dit is bij de wachtlijsten van belang gezien het ontstaan van wachtlijstomzeilende initiatieven.

Op macroniveau: - visies

- Het vertalen van die politieke visie in gedrags- en procesregels aangaande bijvoorbeeld de toetreding van werkgevers tot de zorgmarkt; het organiseren van overleg en debat; het zoeken naar de gemeenschappelijke taal tussen actoren; het verrichten van marktactiviteiten; het regelen van de informatie- en

communicatievoorwaarden en -relaties (wie beschikt over welke informatie met welk doel).

- procesregels

- Het maken van concrete afspraken tussen de partijen in de zorg omtrent het commitment aan deze gedrags- en procesregels, alsmede omtrent het wederzijdse commitment om urgente problemen aan te pakken. In een 'zorgakkoord' kan dit worden neergelegd. De RVZ heeft dit voorgesteld in het advies Besturen in overleg (RVZ, 1998).

- commitments

De aanzet voor het referentiekader is door de veldpartijen inmid- dels gegeven (zie verder). De overheid vervult een bijzondere rol door de interacties te organiseren en te managen. Dit om te komen tot dat referentiekader, zeker als anderen dat niet doen (of onvol- doende). Het plan van aanpak dat de veldpartijen formuleerden omtrent de wachtlijstproblemen kwam uiteindelijk vanuit het veld zelf (na pogingen van de overheid om tot een gedeelde aanpak te komen). Via interactieve sturing (door bijvoorbeeld de overheid als netwerkmanager) kan het nodige draagvlak aangeboord worden.

Interactieve sturing ...

Differentiatie is daarbij zinvol in de discussie, bijvoorbeeld tussen zorg die essentieel is en zorg die dat niet is, maar bijvoorbeeld ook tussen aanvaardbare wachttijden in de cure-sector apart van de care-sector en wellicht naar type professie. Als alle betrokken

actoren (dus ook over de grenzen van de zorgsector heen!) op een interactieve wijze met elkaar werken aan een gedeeld perspectief kan precisering van belangen en doelen plaatsvinden. Dat is overi- gens geen garantie voor succes, maar wel een voorwaarde voor draagvlakverwerving.

... geen garantie, wel een voorwaarde voor succes

De veldpartijen hebben inmiddels een belangrijke stap gezet door het opzetten van een gezamenlijk plan van aanpak:

- Objectieve en algemeen aanvaardbare criteria voor medische behandeling.

- Een visie op het verdelingsvraagstuk rond schaarste in en buiten de zorg.

- Informatiestromen in en buiten de zorg: transparantie en open- heid.

- Onder meer: uniformering, codering, publicatieplicht van lijsten (via nieuwe technieken).

- De ontwikkeling van codes voor ondernemingsgericht handelen in de maatschappelijke context.

- Fundamentele kaderstelling rond gelijkheid, rechtvaardigheid, solidariteit.

- Bevoegdhedenverdeling rond registratie, toedeling, vrije keuzen, rechten.

- Criteria voor performance en bijvoorbeeld gelijke behandeling. - Regelen van het (onafhankelijk) toezicht op bevoegdheden-

uitoefening/verantwoording.

- Organisatie van het fundamentele debat over de criteria voor behandeling.

- Differentiatie naar cure/care.

De veldpartijen hebben de ingrediënten aangereikt voor het formuleren van een (politieke) visie rond de wachtlijstproblemen. Dit vormt een basis voor de uitwerking in regels, codes en commitments op organisatie- en managerniveau.

De totstandkoming van het plan van aanpak van de veldpartijen laat dat zien

Op het organisatieniveau in de zorg zullen:

- Spelregels verder ingevuld en toegepast moeten worden (vooraf) omtrent bijvoorbeeld de openheid en transparantie van zorgon- dernemers, tot uiting komend in bijvoorbeeld het publiceren van wachtlijsten en jaarverslagen en het informeren van patinten via informatie- en communicatietechnologie.

Op organisatieniveau:

- toepassing spelregels: openheid middels publicatiebeleid en ICT

- Effectief en onafhankelijk toezicht (achteraf) is daarbij belang- rijk, alsmede het organiseren en stimuleren van vertrouwen tussen actoren dat de afspraken en regels worden nageleefd. Daar hoort bij dat op of vanaf het macroniveau het toezicht niet dusdanig dichtgespijkerd kan zijn zodat geen rekening kan worden gehouden met lokale/regionale omstandigheden en initiatieven.

- toezicht achteraf: niet vooraf dichtspijkeren

van wachtlijsten behoren tot de handvatten op dit niveau. Dat houdt in: het zoeken van partners voor samenwerking; het werken aan een gemeenschappelijke registratie van de wachtlijs- ten; het organiseren (intern en binnen het netwerk) van debat en discussie over aanvaardbare wachttijden in de lokale en regionale situatie; aangeven welke taken, capaciteit en gelden in een zorgnetwerk of regio het meest doelmatig kunnen worden ingezet ter bestrijding van wachtlijsten; melding maken van derde compartimentsactiviteiten en daarover afspraken maken; het werken aan zorgvernieuwing in zorgnetwerken.

Op het microniveau van de zorg (professionals en managers) betekent maatschappelijk ondernemen:

- Het ontwikkelen van codes voor professioneel en onderne- mingsgezind handelen in een maatschappelijke context. Daarbij kunnen profielschetsen voor managers worden ontwikkeld. - Het gaat soms om de herordening en herinterpretatie van

bestaande wet- en regelgeving. De (hernieuwde) omgang met allerlei beleidsinstrumenten om op een creatieve en legitieme wijze wachtlijsten te bestrijden is minstens zo van belang. - In de rol van klokkenluider kan de maatschappelijk ondernemer

de uitwassen van wachtlijstproblemen in het maatschappelijk debat brengen en daarbij op een creatieve manier oplossingen aandragen die tegen de heersende wet- en regelgeving indruisen ('burgerlijk ongehoorzaam'), maar wel het publieke belang die- nen.

- De netwerkmanager richt op het onderhouden van de relaties met anderen in het zorgnetwerk, bijvoorbeeld door horizontale en/of verticale (transmurale) samenwerking te bevorderen. Intern maken maatschappelijk ondernemers via contractmana- gement afspraken rond prestaties/output en de manier waarop die output te bereiken is. Via samenwerking op basis van transparantie, toezicht en trust kan men dan zo effectief als mogelijk op de behoeften uit de context inspringen.

Op microniveau:

- codes voor handelen bij