Literatuur vergelijking

4.3.1 Organisatiecultuur

Uit het onderzoek komt naar voren dat de organisatiecultuur als zeer belangrijk wordt ervaren voor de onderneming. Men streeft dan ook naar een sterke organisatiecultuur. Recent

onderzoek heeft aangetoond dat een sterke organisatiecultuur een positief effect heeft op de betrouwbaarheid van de onderneming. Bedrijven die een relatief unieke en coherente cultuur hebben ten opzichte van andere bedrijven zijn minder variabel in hun prestaties (Sørensen, 2002). Een sterke organisatiecultuur betekent dat de cultuur door een zeer groot deel van de organisatie ondersteund en uitgedragen wordt. Uiteindelijk zal een sterke cultuur leiden tot een “high-performance” organisatie. Om een blijvend “high-performance” organisatie te zijn ,dient de organisatie reactief te blijven op de marktomgeving en haar verwachtingen terwijl zij het gedrag behoudt dat vereist is om in te spelen op deze verwachtingen (Kaliprasad, 2006). Een sterke organisatiecultuur kan dus leiden tot een aanzienlijk competitief voordeel, maar dit is niet per definitie het geval. Als een sterke cultuur niet in overeenstemming is met strategie van de organisatie vormt zij een obstakel dat moeilijk uit de weg te ruimen is. Een sterk gedragen set van waarden binnen een organisatie betekent niet per definitie een verbetering van de prestaties van de organisatie. (Jaskyte & Dressler, 2004) Met name voor

innovatiegerichte ondernemingen kan een sterke organisatiecultuur belemmerend werken. Dit in tegenstelling tot een zeer heterogene cultuur die tot een grote innovatiekracht leidt dankzij de verschilde invalshoeken van de medewerkers (Negroponte, 2003).

Belangrijke cultuureigenschappen van de onderzochte organisaties zijn de mensgerichtheid en de innovatiegerichtheid. Onderzoek van Xenikou en Simosi (2006) heeft aangetoond dat een resultaatgerichte en innovatiegerichte benadering een positieve invloed hebben op de

prestaties van business units. De mensgerichtheid bleek een indirect positief effect te hebben op de prestaties via de resultaatgerichtheid. Dit onderzoek lijkt dus te bevestigen dat

innovatiegerichtheid een belangrijke cultuureigenschap is voor succesvolle organisaties. De mensgerichtheid komt in het onderzoek van Xenikou en Simosi (2006) niet direct naar voren als positieve eigenschap, maar wel indirect via de resultaatgerichtheid. Dit lijkt in

overeenstemming met de visie van de onderzochte organisaties die het menselijk kapitaal als het middel zien om de gewenste resultaten te boeken. Met uitzondering van Onderneming B is de resultaatgerichte cultuur niet sterk vertegenwoordigd in het onderzoek.

Een concrete relatie tussen organisatiecultuur en de ontwikkelingsfase van de organisatie is uit het onderzoek niet naar voren gekomen. Er is nog geen onderzoek gevonden die deze relatie aantoont dan wel ontkent. In dit onderzoek is er gekeken naar de organisatiecultuur in zijn geheel, zoals deze gedefinieerd wordt door Quinn. De volwassen ondernemingen hebben echter aangegeven dat gedurende de groei van de organisatie de basisnormen en waarden van de organisatiecultuur in grote lijnen overeind zijn gebleven. In dit kader is het wellicht raadzaam om bij een eventueel vervolgonderzoek naar de relatie tussen organisatiecultuur en de ontwikkelingsfase van een onderneming uit te gaan van de “Organizational Practices” schaal van Hofstede (1990). Hierbij maakt Hofstede onderscheid tussen de kernwaarden van de onderneming, die relatief stabiel zijn, en de “Organizational Practices” die meer flexibel en veranderbaar zijn.

4.3.2 Leiderschapsstijl

Verscheidene studies hebben beargumenteerd dat er een constante interactie is tussen organisatiecultuur en leiderschap (Schein, 1992; Waldman & Yammarino, 1999).

Er is geen “best practice” op het gebied van leiderschapsstijlen. De beste leiderschapsstijl lijkt af te hangen van verscheidene criteria als productiviteit, groepsparticipatie, te nemen

beslissingen en gewenste resultaten. De meest effectieve leiderschapsstijl hangt dus af van de interactie tussen de leider, de volgers en de situatie. Een manager of leider heeft niet één enkele leiderschapsstijl. Er overheerst vaak wel een leiderschapsstijl, maar goede leiders

meest voorkomende leiderschapsstijl de taakgerichte leiderschapsstijl. (Nicolaou-Smokoviti, 2004)

Ten aanzien van de relatie tussen leiderschap en organisatie cultuur is er wel onderzoek gedaan naar de invloed van charismatisch leiderschap als leiderschapscapaciteit. Theoretische ontwikkelingen van Waldman en Yammarino (1999) hebben geleid tot een “cross-level” analyse. Deze dient aan te tonen hoe charismatisch leiderschap aan de top kan leiden tot het stimuleren van cohesie tussen de medewerkers die zich gezamenlijk kunnen identificeren met de visie van de leider. De cohesie en prestaties van de onderneming worden positief beïnvloed door de ontplooiing van relaties met het management en met de overige medewerkers

(Waldman en Yammarino, 1999). Deze denkwijze is in lijn met Finkelstein en Hambrick (1996) die voorstelde dat krachtig of dominant leiderschap zal leiden tot meer homogeniteit binnen het topmanagement-team. Naast de geteste leiderschapscapaciteiten, die hebben geleid tot de gewenste leiderschapsstijlen, heeft dus het charisma van een leider een grote invloed op zijn relatie met organisatiecultuur.

4.3.3 Fit

Bij de bestaande literatuur over organisatiecultuur en leiderschapsstijl blijkt er nauwelijks onderzoek te zijn gedaan naar de interactie die deze met elkaar hebben. Als deze interactie al beschouwd wordt dan is dit voornamelijk vanuit een verandermanagement perspectief waarbij de belangrijke rol van de leiderschapsposities wordt beschreven ten einde de

organisatiecultuur te kunnen veranderen of aanpassen (oa Sims, 2000). Het leiderschap aan de top heeft een voorbeeldpositie en moet de gewenste organisatiecultuur uitdragen en

overbrengen, hierbij wordt veelal de rol van de overige managementlagen buiten beschouwing gelaten. Veel managers ook op lagere niveaus erkennen het belang van

organisatiecultuur, maar weinig zijn zich bewust van de rol en de verantwoordelijkheid die zij hebben in haar ontwikkeling. Dit zien we ook terug in dit onderzoek waarin naar voren komt dat de ondernemingen organisatiecultuur als zeer belangrijk ervaren, maar de gewenste leiderschapsstijl op operationeel niveau niet in lijn is met deze organisatiecultuur.

4.3.4 Planning

Met betrekking tot de planning en ontwikkeling van leiderschapsposities zijn er vele theorieën en onderzoeken. In het kader van dit onderzoek is de rol van successieplanning interessant.

organisatiecultuur die de onderneming wenst te ontwikkelen. Onderzoek heeft uitgewezen dat opvolging van de topleiderschapspositie invloed uitoefent op de winstgevendheid van de organisatie (Bowman & Helfat, 2001). Het is dus zeer belangrijk om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Successieplanning moet een natuurlijk proces zijn binnen de

organisatie en in lijn zijn met de gehele bedrijfsstrategie (Christie, 2005). De volwassen organisaties binnen het onderzoek zijn zeer actief bezig met leiderschapsontwikkeling en successieplanning om de continuïteit van de onderneming te waarborgen.

De onderzochte organisaties doen nauwelijks aan cultuurplanning. Ook de recente literatuur besteedt hier weinig aandacht aan. Organisatiecultuur wordt veelal beschouwd als een gegeven dat vervolgens al of niet aangepast dient te worden. Nieuw in dit kader is de theoretische beschouwing van Korte & Chermack (2007). Zij propageren een

scenariobenadering van de organisatiecultuur. Scenarioplanning is een gedisciplineerde methode om mogelijke richtingen van de organisatie in de toekomst te exploreren.

Doormiddel van scenarioplanning kan een onderneming zich voorbereiden op de verwachte ontwikkelingen in de toekomst. Men kan vervolgens de organisatiecultuur zo sturen dat er optimaal kan worden omgegaan met deze ontwikkelingen en voorkomen dan men achter de feiten aanloopt. Dit is erg belangrijk ten aanzien van de organisatiecultuur omdat het veel tijd en energie kost om deze te veranderen. Het is van groot belang dat organisaties inzien dat de organisatiecultuur invloed uitoefent op hun aanpassingsvermogen en kans op succes. De onderzochte organisaties zijn zich er terdege van bewust dat hun organisatiecultuur een grote impact heeft op hun bedrijfsvoering, maar zij hebben slechts gedeeltelijk inzichtelijk op welke wijze deze cultuur hun aanpassingsvermogen beïnvloed.