Cultuur en Leiderschap; Match and win!!?!

(1)

Doctoraalscriptie:

Cultuur en Leiderschap;

Match and win!!?!

Door: Arjen Renes

"Leiderschap zou moeten voortkomen uit begrip voor de

behoeften van hen die erdoor zouden worden beïnvloed."

(M. Anderson)

Rijks Universiteit Groningen (RUG)

Faculteit Management en Organisatie

Bsc Economische Wetenschappen

Juni 2007

(2)

VOORWOORD

Deze doctoraalscriptie is door mij geschreven in het kader van mijn studie economische wetenschappen aan de Rijks Universiteit Groningen (RUG), afstudeerrichting Management & Organisatie. Na omzwervingen rond leiderschapsposities binnen topmanagement-teams en rond het ontstaan van verschillen in organisatiecultuur heb ik uiteindelijk gekozen voor een combinatie van beide; Het verband tussen leiderschapsstijl en organisatiecultuur.

Bij deze wil ik graag een ieder bedanken die mij geholpen heeft bij de realisatie van mij onderzoeksopzet en bij het realiseren van de daadwerkelijke scriptie. In het bijzonder wil ik graag de volgende personen bedanken voor hun bijdrage.

• Mijn afstudeerbegeleider Dhr. H. F. Lanting, dankzij de begeleiding en het vertrouwen dat hij mij gegeven heeft heb ik richting gevonden in mijn scriptie en heb ik deze scriptie kunnen volbrengen.

• Alle bedrijven die hebben geparticipeerd in het onderzoek, zonder hun tijd en betrokkenheid was dit onderzoek onmogelijk geweest.

• Mijn vriendin en mijn ouders, het eeuwige vertrouwen en de steun op vele fronten heeft mij gesterkt in het volbrengen van deze scriptie.

Ik wens u veel lees plezier,

(3)

SAMENVATTING

Dit onderzoek richt zich op de verhouding tussen de organisatiecultuur en leiderschapsstijl op verschillende niveaus in de organisatie bij jonge en volwassen organisaties. Doormiddel van een explorerend onderzoek wordt er inzicht verkregen in het idee dat; een onderneming in

haar ontwikkelingsfasen op verschillende niveaus verschillende leiderschapsstijlen en een verschillende organisatiecultuur nodig heeft. De methodologie die gehanteerd wordt om dit

idee te verkennen is een casestudie methode ontwikkeld door mevrouw Eisenhardt (1989). Deze methode gaat uit van een onderzoek op basis van een aantal casestudies gericht op het beschouwen een specifiek idee. De cases worden eerst afzonderlijk geanalyseerd, waarna zij met elkaar worden vergeleken in een cross-case analyse en de onderzoeksbevindingen tot stand komen. Deze bevindingen worden vervolgens vergeleken met de huidige literatuur om tot gedegen conclusies en aanbevelingen te komen.

Het onderzoek beschouwd van drie jonge en twee volwassen organisaties de

organisatiecultuur, de gewenste leiderschapsstijlen en hoe deze op elkaar afgestemd zijn. Voor het onderscheidt tussen de jonge en volwassen organisaties is het groeifasen model van Greiner (1972) gebruikt. De organisatiecultuur en de leiderschapsstijlen worden in kaart gebracht met behulp van het concurrerende waarden model van Quinn (1983).

Uit het onderzoek komt naar voren dat het ontwikkelde idee niet als zo danig tot uiting is gekomen bij deze cases. Met name de relatie die verwacht was tussen de ontwikkelingsfasen en de organisatiecultuur wordt niet bevestigd. Deze bevinding heeft geleid tot de volgende hypothese:

H1: De fase van ontwikkeling van een organisatie is niet van invloed op haar organisatiecultuur.

(4)

operationeel niveau af te wijken van de organisatiecultuur en resultaatgericht te zijn. En zijn er door de bedrijven, ook door de volwassen, nog geen concrete strategieën ontwikkeld ten aanzien van de toekomst van hun organisatiecultuur. Deze bevindingen hebben geleid tot de vorming van een aantal hypotheses.

H2: Op de lange termijn zijn ondernemingen met een mensgerichte en innovatiegerichte organisatiecultuur het meest succesvol.

H3: Leiderschapsposities op het operationele niveau dienen het resultaat van de onderneming veilig te stellen en dienen zich op het resultaat te focussen.

H4: Een sterke overeenkomst tussen de leiderschapsstijl op verschillende leiderschapsniveaus leidt tot een sterkere organisatiecultuur.

H5: Het uitwerken van een cultuurstrategie met behulp van scenarioplanning leidt tot een betere afstemming tussen de organisatiecultuur en de toekomstige omgeving.

(5)

INHOUDSOPGAVE

Pag. Voorwoord Samenvatting Inhoudsopgave 5. Hoofdstuk 1: Introductie 8. 1.1 Management dilemma 8. 1.2 Idee vorming 9. 1.3 Importantie en voordelen 9. 1.4 Definities en modellen 10. Hoofdstuk 2: Methodologie 13. 2.1 Modelbeschrijving 13. 2.1.1 Ontwikkelingsfase 13. 2.1.2 Uitvoeringsfase 13. 2.1.3 Resultatenfase 14. 2.2 Case studies 14. 2.3 Case selectie 14. 2.3.1 Selectievoorwaarden 15. 2.3.2 Cases 16. 2.4 Data opzet 16. 2.5 Analyse punten 17. Hoofdstuk 3: Casestudies 20. 3.1 Casestudie Onderneming A 21.

3.1.1 Concurrerende waarden modellen Onderneming A 21. 3.1.2 Case analyse Onderneming A 23.

3.2 Casestudie Onderneming B 24.

(6)

3.3 Casestudie Onderneming C 27.

3.3.1 Concurrerende waarden modellen Onderneming C 27. 3.3.2 Case analyse Onderneming C 28.

3.4 Casestudie Onderneming D 30.

3.4.2 Concurrerende waarden modellen Onderneming D 30. 3.4.3 Case analyse Onderneming D 32.

3.5 Casestudie Onderneming E 33.

3.5.1 Concurrerende waarden modellen Onderneming E 33. 3.5.2 Case analyse Onderneming E 35.

(7)

Hoofdstuk 5: Conclusies en hypothesevorming 48.

Referenties 51.

Bijlagen (apart document)

Bijlage 1: OCAI vragenlijsten

(8)

1 INTRODUCTIE

Het verschijnsel organisatiecultuur doet zijn intrede rond 1980 in de bedrijfeconomische literatuur. Sindsdien zijn er vele definities geformuleerd en is gebleken dat organisatiecultuur een moeilijk te bevatten en te beïnvloeden fenomeen is. De basis van alle definities van organisatiecultuur wordt gevormd door overeenkomstige waarden en normen binnen de organisatie. Quinn (1983) maakt onderscheid tussen vier cultuurdimensies die de focus van de organisatie weergeven.

Uit verscheidene onderzoeken is gebleken dat de cultuur van de organisatie van invloed is op het succes van de organisatie. Een sterke cultuur presteert significant beter dan een zwakke cultuur (Kotter and Heskett, 1992). Naar aanleiding van deze ontwikkeling zijn er steeds meer bedrijven die zich actief bezig houden met hun organisatiecultuur. Cultuurplanning behoort deel uit te maken van de bedrijfsstrategie om een competitief voordeel te realiseren. De literatuur over organisatiecultuur hecht een grote waarde aan het leiderschap binnen de

organisatie. Een cultuur ontstaat door het leiderschap van de oprichters van de organisatie, het leiderschap bepaalt welke acties als succesvol worden betiteld en welke dus ingebed raken in de organisatiecultuur. Het leiderschap binnen de organisatie bepaalt de visie, de doelstellingen en de verscheidende strategieën van de managementlaag die bepalend zijn voor de

organisatiecultuur. Hieraan liggen verschillende leiderschapsstijlen ten grondslag.

Quinn maakt op basis van hetzelfde concurrerende waarden model onderscheid tussen acht verschillende leiderschapsstijlen op basis van zijn vier dimensies. Dit impliceert een sterk verband tussen de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur.

1.1 Management dilemma

De cultuur van de organisatie wordt voor een groot gedeelte bepaald door de oprichters en de historie van de organisatie (Schein, 1992). Leiderschap wordt echter van groot belang geacht bij de ontwikkeling en versterking van de organisatiecultuur. Tijdens de ontwikkeling van organisaties maken zij verschillende fases door, met verschillende behoeftes en

aandachtspunten (Greiner, 1972). Om aan te sluiten op deze behoeftes dient er een passende organisatiecultuur en leiderschapsstijl te zijn. Het is dus de vraag op welke wijze het

(9)

1.2 Idee vorming

Groeiende ondernemingen gaan door een aantal fases van ontwikkeling. De verschillende fases volgen elkaar op en vragen om een verschillende aanpak en kwaliteiten van het

management, zij worden echter sterk beïnvloed door de voorgaande fase. Het management is in staat om rekening te houden met komende fases en invloed uit te oefenen op de wijze waarop de organisatie haar ontwikkelingsfases doorloopt (Greiner, 1972). Om op de lange termijn succesvol te zijn, dient een organisatie rekening te houden met de fasen van ontwikkeling die zij door zal maken en strategieën te ontwikkelen ten aanzien van haar organisatiecultuur en leiderschap.

Op basis van de bestaande literatuur ontstaat het idee dat een onderneming in haar ontwikkelingsfasen op verschillende niveaus verschillende leiderschapsstijlen en een verschillende organisatiecultuur nodig heeft.

Het idee is tot stand gekomen op basis van de inzichten verkregen uit het groeifasen model van Greiner (1972) en het concurrerende waarden model van Quinn (1983).

Dit onderzoek richt zich op het analyseren van het idee, de verschillende relaties tussen de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur binnen de diverse ontwikkelingsfasen van een onderneming. Er wordt uitgegaan van een explorerend onderzoek, waarbij op basis van case analyses inzicht verkregen wordt in de relatie tussen de groeifase van de onderneming en haar organisatiecultuur en leiderschapsstijl.

1.3 Importantie en voordelen

Dit onderzoek verschaft informatie voor verschillende doelgroepen. In eerste instantie voor verscheidene externe bureaus die zich richten op cultuuranalyses, organisatie veranderingen en voor head-hunters. De ontwikkeling van het idee dat de organisatiecultuur en

leiderschapsstijl afgestemd dienen te zijn op de groeifase van de onderneming vormt een aanvulling op hun product. Het zijn aspecten die moeilijk intern te analyseren zijn, maar zeer geschikt zijn voor onderzoek door derden die onbevooroordeeld de onderneming kunnen analyseren. Dit onderzoek vergroot dus het bestaansrecht van deze bureaus.

(10)

De resultaten van het onderzoek vergroten ook het inzicht van organisaties ten aanzien van de leiderschapsstijlen op verschillende niveaus in de organisatie. De organisatiecultuur dient door de gehele organisatie gedragen te worden, een goede afstemming van de capaciteiten van de verschillende leidinggevende niveaus op de cultuur is essentieel. Dit onderzoek verschaft tevens inzicht in de wijze waarop de gewenste leiderschapscapaciteiten op het strategische, tactische en operationele niveau zich tot elkaar verhouden.

1.4 Definities en modellen

Deze definities en modellen dienen ter verduidelijking van termen die in dit onderzoek regelmatig naar voren zullen komen.

Organisatiecultuur / bedrijfscultuur

De organisatie cultuur van een organisatie kan uit verschillende perspectieven geanalyseerd worden. De twee belangrijkste benaderingen zijn de antropologische en de sociologische benadering van het fenomeen organisatiecultuur. Dit onderzoek gaat evenals Quinn (1983) uit van de sociologische benadering, dit betekent dat organisatiecultuur wordt beschouwd als een blijvend, langzaam veranderend attribuut van een organisatie. De organisatiecultuur omvat de normen, waarden en gedragspatronen die de organisatie karakteriseert en onderdeel vormen van de dagelijkse bedrijfsvoering. Deze benadering gaat er van uit dat de onderneming een organisatiecultuur heeft, niet is. De organisatiecultuur wordt gezien als een attribuut van de organisatie waarop zij invloed kan uitoefenen en die zij dus kan gebruiken om de positie van de onderneming te versterken.

Leider / manager

(11)

Concurrende waarden model (Quinn, 1983)

Deze verdeeld bedrijfsculturen in vier algemene dimensies gebaseerd op het onderscheid interne versus externe focus en flexibiliteit versus controle. De vier dimensies worden omschreven als mensgericht, innovatiegericht, beheersgericht en resultaatgericht. Ieder cultuur type heeft verschillende leiderschapsstijlen die hierop aansluiten. Quinn onderscheid vier leiderschapstypen met acht leiderschapsstijlen die vallen onder de vier dimensies.

(12)

Groeifasen model (Greiner, 1972)

Het groeifasen model geeft het ontwikkelingsproces van een organisatie weer. Hierbij wordt de leeftijd van de organisatie afgezet tegen de grote van de organisatie. Greiner onderscheidt 5 fases die onderscheiden worden door een fase van revolutie.

(13)

2 METHODOLOGIE

Het betreft een explorerend onderzoek dat is gebaseerd op de “Casestudie methode”

ontwikkeld door Eisenhardt (1989). Het doel van deze methode is het testen van ideeën dan wel ontwikkelen van nieuwe theorieën op basis van casestudies. Hierbij worden vooraf geen hypotheses gevormd die al dan niet verworpen zullen worden, maar er wordt gezocht naar een setting waarin de kans groot is dat een ontwikkelde visie of een idee tot uiting zal komen om dit te kunnen analyseren.

2.1 Modelbeschrijving

Het onderzoeksmodel ziet er als volgt uit:

Figuur 3: Casestudie methode

Case- studie 1 Case analyse 1 Externe bronnen Case selectie Cross- case analyse Idee / theorie Case- studie 2 Case analyse 2 Theorie vorming Data opzet _Case- studie n Case analyse n Conclusies & aanbevelingen Opzetfase Uitvoeringsfase Resultatenfase

2.1.1 Opzetfase

Deze fase bestaat uit de ontwikkeling van het te onderzoeken idee, de case selectie en een bepaling van de te verkrijgen data om het idee te kunnen analyseren. In de introductie, hoofdstuk 1, is het idee reeds beschreven. In de paragrafen 2.3 en 2.4 zullen de case selectie en de data opzet aan bod komen.

2.1.2 Uitvoeringsfase

(14)

2.1.3 Resultatenfase

De resultaten uit dit onderzoek worden verkregen uit een cross-case analyse waarbij de verschillende cases met elkaar worden vergeleken. Vervolgens worden de resultaten kritisch beschouwd aan de hand van bestaande literatuur om tot een goede theorie vorming te komen en conclusies en aanbevelingen te kunnen doen. Dit is terug te vinden in hoofdstuk 4 en 5.

2.2 Casestudies

Casestudies combineren verschillende vormen van data collectie methodes. Hierbij kunnen zowel kwantitatieve als kwalitatieve data gebruikt worden. Er kan voor verschillende

doeleinden gebruik worden gemaakt van casestudies. Ze kunnen gehanteerd worden voor het maken van een beschrijving, het testen van een theorie of het ontwikkelen van een theorie. Dit onderzoek richt zich op de ontwikkeling van een theorie op basis van een bestaand idee en gaat uit van een realistische benadering. In tegenstelling tot de positieve benadering gaat de realistische benadering er van uit dat de wereld geconstrueerd is door sociale stelsels en subjectief is. De onderzoeker maakt deel uit van de omgeving en de wetenschap wordt gedreven door menselijke interesse. De realistische benadering concentreert zich op de betekenis van een fenomeen door deze te beschouwen en begrijpen. Ideeën en concepten worden op een inductieve wijze verkregen uit de verzamelde data. Het fenomeen wordt op kleine schaal vanuit verschillende invalshoeken verdiept. (Easterby-Smith, 1991;

Amaratunga, D. and Baldry, D. ,2001) Om vanuit casestudies inductieve resultaten te verkrijgen, dient men over het algemeen meerdere cases uitwerken om tot een vergelijk te kunnen komen. Gemiddeld genomen volstaan 4 tot 8 cases. Het onderzoek gaat uit van 5 cases, waarbij er 3 ondernemingen in een vroege ontwikkelingsfase en 2 volwassen ondernemingen zijn geselecteerd.

2.3 Case selectie

(15)

2.3.1 Selectie voorwaarden

Als basis voor de case selectie worden de ontwikkelingsfasen van Greiner gebruikt. Door succesvolle ondernemingen uit twee verschillende fases te analyseren en met elkaar te vergelijken is het mogelijk om het idee te verdiepen. Gekozen is voor de tweede ontwikkelingsfase (groei door directie) en de vijfde ontwikkelingsfase (groei door

collaboratie). De verschillende fasen zijn soms moeilijk te onderscheiden, maar door van een afstand van 3 fasen uit te gaan is de kans het grootst dat er duidelijke verschillen waar te nemen zijn. Er is bewust niet gekozen voor de eerste fase, omdat hierbij moeilijk vast te stellen is of de onderneming succesvol zal zijn en er gebrekkige informatie voorziening is bij startende ondernemingen. Tevens worden er alleen Nederlandse bedrijven geselecteerd, om te voorkomen dat er verschillen ontstaan tussen de cultuur van de organisatie die beïnvloed is door de nationale cultuur. Bij de selectie dient tevens rekening gehouden te worden met de groeisnelheid van de industrie waar een onderneming zich bevindt, deze beinvloedt de

snelheid waarmee de onderneming de verschillende fases doorloopt. Om deze ondernemingen te kunnen selecteren kijken we naar een aantal eigenschappen die passen bij de

ondernemingen in de twee fasen (Greiner, 1972).

Fase 2: Groei door directie • Relatief jonge organisatie

• Beperktere omvang van de organisatie • Functionele organisatiestructuur

• Invoering van accounting systemen voor inventaris en inkoop • Budget hantering en werkstandaarden

• Toenemende hiërarchie leidt tot formelere en onpersoonlijkere communicatie • Ontstaan van een management laag

Fase 5: Groei door collaboratie • Volwassen organisatie

• Grote omvang van de organisatie

• Probleem oplossend door team acties over verschillende afdelingen • Minder personeel op hoofdkantoor meer empowerment

(16)

• Frequente conferenties tussen key-managers

• Trainingsprogramma’s voor managers gericht op teamwork en conflicthantering • Meer team beloning dan individueel

• Experimenten in nieuwe gebieden worden aangemoedigd

2.3.2 Cases

Met in achtneming van de selectie voorwaarden is met behulp van het de online-database Amadeus een lijst samengesteld met bedrijven die mogelijk in aanmerking komen voor onderzoek. De filters die gebruikt zijn voor de selectie zijn de Nederlandse achtergrond, de leeftijd van de organisatie, de omvang van de organisatie en een positieve winst. Na evaluatie van de bedrijven op basis van hun omschrijving en corporate-informatie en op basis van persoonlijke inzichten zijn een vijftal bedrijven geselecteerd. In deze openbare versie van het onderzoek zijn in verband met privacy overwegingen de namen van de ondernemingen vervangen door onderneming A t/m E. Hierbij zijn de ondernemingen A, B en C de jonge organisaties en zijn de ondernemingen D en E de volwassen organisaties.

2.4 Data opzet

Deze paragraaf behandelt de vereiste data die verzameld dienen te worden om het

ontwikkelde idee te kunnen bekrachtigen.Aangezien het om een casestudie gaat, betekent dit geen lijst van specifieke informatie maar wel dienen er enkele vaste analysepunten te worden opgezet om uiteindelijk tot een goede cross-case analyse te kunnen komen. Gezien de omvang van het onderzoek is het niet mogelijk om voor elke case een volledige cultuuranalyse uit te voeren, hiervoor is uitgebreid kwalitatief en kwantitatief onderzoek nodig. Er wordt in het onderzoek uit gegaan van de cultuur zoals deze gecommuniceerd wordt in de missie, visie en bedrijfsstrategie en zoals deze door de geïnterviewde beoordeeld wordt. Dit is niet per

definitie de werkelijke organisatiecultuur, maar geeft een goede benadering van de cultuur en hoe de onderneming haar cultuur graag zou omschrijven.

(17)

een goede case beschrijving te komen. Complementerend is er bij iedere case een diepte interview uitgevoerd met bij voorkeur de HR-manager. De HR-manager kent de

bedrijfscultuur, heeft inzicht in leiderschapscapaciteiten en opereert op strategisch niveau. Deze gesprekken hebben een waardevolle bijdrage geleverd in de toetsing van de

bedrijfscultuur en de invulling van de leiderschapsstijl.

Om de analyses overzichtelijk te maken en tot een goede cross-case analyse te kunnen komen worden de case analyses samengevat in een analyse tabel. De onderwerpen hiervan zijn gebaseerd op de concurrerende waarden modellen van Quinn. Op basis waarvan de ondernemingen geclassificeerd kunnen worden in het concurrerende waarden model.

2.5 Analyse punten

Analyse punten organisatie cultuur op basis van het concurrerende waarden model (Quinn, 1983):

• Algemeen

Missie, Visie, Strategie. • Flexibiliteit versus controle

Belang van efficiëntie, Risico aversie, Algemene flexibiliteit, Focus op productiviteit, Kwaliteit versus kwantiteit, Gewenste stabiliteit.

• Intern

Waarde van HR (Human Resources), Mate van training en ontwikkeling, Conflict hantering, Moraliteit, Algemene controle.

• Extern

Gebruikmaking van de omgeving, Planningsactiviteiten, Acquisitie van middelen, Groei potentie, Gebruik informatie middelen, Externe evaluaties.

(18)

te schetsen van een organisatiecultuur. De geïnterviewden hebben de OCAI vragenlijst ingevuld waarbij zij per vraag 100 punten hebben verdeeld over vier stellingen die de vier cultuurdimensies representeren. Hieruit zijn de concurrerende waarden modellen

voortgekomen, waarbij de maximale score per cultuurdimensie 50 bedraagt.

De informatie met betrekking tot de leiderschapsstijlen van de ondernemingen is verkregen uit de gevoerde interviews. De geïnterviewden hebben onder andere tabellen hebben ingevuld waarin zij een waardering hebben gegeven aan gewenste leiderschapscapaciteiten binnen hun organisatie.

Analyse punten leiderschapsstijl op basis van de vereiste capaciteiten bij de leiderschapsstijlen van het concurrerende waarden model (Quinn, 2003):

Mensgericht: Resultaatgericht:

Inlevingsvermogen in anderen Monitoren van individuele prestaties

Ontwikkelen en communiceren van visie Bereiken van samenwerking en betrokkenheid Effectieve communicatie Managen van collectieve prestaties en processen

Stellen van doelen Creëren van een machtsbasis

Ontwikkelen medewerkers Kritische analyse van informatie Structureren en organiseren Opperen van nieuwe ideeën

Beheersgericht: Innovatiegericht:

Team building Project management

Productief werken Omgaan met verandering

Coöperatieve beslissingswijze Inrichting van werk

Creëren van productieve werkomgeving Creatieve denkwijze

Conflict hantering Cross-function management

Managen van tijd en stress factoren Managen van veranderingen

De geïnterviewden hebben de verschillende leiderschapscapaciteiten een waardering gegeven hoe zeer de capaciteit gewenst is binnen de organisatie. Met behulp van drie tabellen wordt inzicht verschaft in de gewenste leiderschapscapaciteiten op strategisch, tactisch en

(19)

(20)

3 CASE STUDIES

Dit hoofdstuk behandeld de 5 case studies die zijn uitgevoerd ter exploratie van het ontwikkelde idee. De cases worden afzonderlijk beschreven en geanalyseerd, waarna in hoofdstuk 4 de cross-case analyse wordt uitgevoerd en de theorie vorming plaatsvindt.

De cases zijn opgebouwd aan de hand van de analyse punten van de organisatiecultuur van de organisatie. De data is in eerste instantie verkregen uit online corporate-informatie en uit jaarverslagen, waarna deze is aangevuld met informatie verkregen uit de interviews. Daar waar verschillen waren tussen de beschreven en besproken gegevens is hier melding van gemaakt. Tijdens de interviews zijn tevens een aantal schriftelijke vragen beantwoord op basis waarvan invulling is gegeven aan de concurrerende waarden modellen met betrekking tot de organisatie cultuur en de leiderschapsstijl op drie niveaus.

(21)

3.1 Casestudie Onderneming A

3.1.1 Concurrerende waarden modellen Onderneming A

Figuur 4: CVF organisatiecultuur

Mens gericht Flexibiliteit Innovatie gericht

Intern Extern

Beheers gericht Controle Resultaat gericht

Producent Figuur 5: CVF Leiderschapsstijl strategisch niveau

Mentor Flexibiliteit Innovator

Bemiddelaar Stimulator

Intern Extern

Controleur

(22)

Producent Figuur 7: CVF Leiderschapsstijl operationeel niveau

Coördinator Controle Bestuurder

Intern Extern

Stimulator

Controleur

Bemiddelaar

Producent Figuur 6: CVF Leiderschapsstijl tactisch niveau

Intern Extern

Stimulator

Controleur

(23)

3.1.2 Case analyse Onderneming A

Deze jonge autofabrikant lijkt zich op dit moment in de crisis te bevinden richting de tweede fase van ontwikkeling van het model van Greiner. Er is meer behoefte aan bestuurlijke capaciteiten en controle binnen de organisatie. Dit is terug te zien in de CVF

leiderschapsstijlen (figuur 5/7)waaruit de behoefte aan controle naar voren komt.

Organisatiecultuur

De organisatiecultuur is zoals je verwacht bij een jonge startende onderneming. Er is veel aandacht voor het creatieve proces, de communicatielijnen zijn kort en informeel. Dit blijkt ook uit de OCAI vragenlijst, de cultuur van Onderneming A is zeer mensgericht en

innovatiegericht (figuur 4).

Leiderschap

Het leiderschap vervult een belangrijke rol binnen Onderneming A, dit zijn de oprichters en inspirators van de organisatie. Zij komen met nieuwe concepten en werken deze uit, waarna de medewerkers deze tot uitvoering kunnen brengen.

Uit de concurrerende waarden modellen blijkt dat de huidige cultuur niet in overeenstemming is met de gewenste leiderschapsstijl zoals deze zijn beschreven door de geïnterviewde. Op strategisch niveau scoren alle capaciteiten hoog, maar ligt de nadruk nog op creativiteit, op tactisch niveau ligt de nadruk op interne controle en op operationeel niveau ligt de nadruk op externe controle. Dit terwijl de cultuur vooral getypeerd wordt door veel creativiteit en zeer mensgericht. Onderneming A erkent dit onderscheid en denkt actief na over de te nemen stappen. De organisatie moet groeien tot een professioneler ingestelde productie organisatie, maar de vraag is wat de rol van de leiders hierbij dient te zijn. Indien mogelijk staan zij open voor investeerders of locatiemanagers, zodat zij zich kunnen concentreren op het uitwerken van nieuwe concepten.

Fit

Onderneming A staat voor de keuze of zij vast willen houden aan haar huidige

(24)

3.2 Casestudie Onderneming B

3.2.1 Concurrerende waarden modellen Onderneming B

Mensgericht Flexibiliteit Innovatiegericht

Intern Extern

Beheersgericht Controle Resultaatgericht

Bemiddelaar

Stimulator

Intern Extern

Controleur

(25)

3.2.2 Case analyse Onderneming B

Onderneming B is een jonge energieleverancier die zich met creatieve bedrijfsvoering richt op de onderkant van de markt. Met lage prijzen en innovatieve marketing onderscheid zij zich van de concurrenten. Onderneming B bevindt zich in de tweede ontwikkelingsfase van het groeimodel van Greiner (1972). Het is een jonge organisatie met een groeiende maar nog beperkte omvang. De organisatie is functioneel ingericht en er is een duidelijke management

Bemiddelaar

Stimulator

Intern Extern

Controleur

Stimulator _Bemiddela_ar

Intern Extern

Controleur

(26)

laag. De communicatie is naar verluid informeel, maar zal door de toenemende hiërarchie formeler worden. De derde ontwikkelingsfase met voorafgaande crisis dient zich nog niet aan, er wordt nog direct met het management gecommuniceerd en er lijkt weinig behoefte te zijn aan autonomie bij de functionele divisies.

Organisatiecultuur

Zoals bij een jonge organisatie past streeft Onderneming B naar een creatieve en innovatieve organisatie. Dit is ook terug te zien in de grafiek van haar organisatiecultuur. Ook hecht de cultuur van Onderneming B veel waarde aan het behalen van resultaten, deze zijn

noodzakelijk om de lage-kosten strategie van de onderneming op langere termijn te kunnen uitvoeren. De in de grafiek weergegeven organisatiecultuur komt dus goed overeen met de visie en strategie van de organisatie.

Leiderschap

De grafieken van de leiderschapsstijlen komen op alle drie niveaus overeen met de organisatie cultuur, maar wel in gematigde vorm. De cultuur is erg innovatief en resultaat gericht, maar van de managers worden ook veel mensgerichte en beheersgerichte capaciteiten gewenst. Het belang van innovatie is wel op alle drie de niveaus te herkennen. Het valt op dat er van de managers op strategisch niveau relatief weinig beheersgerichte capaciteiten worden verwacht, dit komt voor rekening van het tactische niveau. Ook is te herkennen dat de uiteindelijke resultaten en innovatie op operationeel niveau behaald dienen te worden.

Fit

De gewenste leiderschapscapaciteiten komen goed overeen met de gecommuniceerde en gemeten organisatiecultuur. Er is wel toenemende behoefte aan mensgerichte en

beheersgericht capaciteiten, dit is een natuurlijk proces en zal resulteren in de autonomie crisis richting de volgende fase van groei. De vraag hierbij is in hoeverre de organisatiecultuur ook deze transitie zal maken.

(27)

3.3 Casestudie Onderneming C

3.3.1 Concurrerende waarden modellen Onderneming C

Vanwege de zeer platte organisatiestructuur van Onderneming C is er voor gekozen om de leiderschapscapaciteiten enkel te beschouwen op strategisch en operationeel niveau.

Intern Extern

Bemiddelaar

Stimulator

Intern Extern

Controleur

(28)

3.3.2 Case analyse Onderneming C

Onderneming C positioneert zichzelf als een kwalitatief hoogwaardig opleidingsinstituut waarbij maatwerk, betrokkenheid en marktgebondenheid centraal staan. Op dit moment bevindt zij zich in een leiderschapscrisis, zowel letterlijk als figuurlijk. Dit is de crisis voor de tweede fase van ontwikkeling van het groeimodel van Greiner (1972). De organisatie heeft na de creatieve startfase behoefte aan meer sturing en ondersteunende processen.

Organisatiecultuur

Binnen Onderneming C is er sprake van een heel sterk wij gevoel. Dit is zeer duidelijk terug te zien in de grafiek van haar organisatiecultuur waar mensgerichtheid het sterkst naar voren komt. Maar ook de beheersgerichte dimensie scoort erg hoog, kennelijk is Onderneming C van mening dat dit aspect belangrijk is om de gewenste kwaliteit te waarborgen. Een groot verschil tussen de beschreven organisatie en de geteste cultuur is het belang van innovatie. De organisatie geeft aan midden in de markt te willen staan, innovatief te willen zij om zodoende een duurzame relatie met haar klanten aan te kunnen gaan, dit is niet terug te vinden in de cultuur van de organisatie.

Leiderschap

De gewenste leiderschapscapaciteiten op strategisch niveau komen vrijwel precies overeen

Stimulator

Bemiddelaar

Intern Extern

Controleur

(29)

strategisch niveau met de organisatiecultuur. De sterke overeenkomst kan tevens te verklaren zijn doordat het strategisch niveau direct betrekking heeft op de functie van de geïnterviewde. Op operationeel niveau valt op dat naast mensgerichte capaciteiten er ook veel resultaat gerichte capaciteiten gewenst worden. Dit vloeit voort uit de structuur van de organisatie waarin iedereen persoonlijk verantwoordelijk is voor het halen van een norm.

Fit

(30)

3.4 Casestudie Onderneming D

3.4.1 Concurrerende waarden modellen Onderneming D

Intern Extern

Bemiddelaar

Stimulator

Intern Extern

Controleur

(31)

Intern Extern

Stimulator

Controleur

Bemiddelaar

Intern Extern

Stimulator

Controleur

(32)

3.4.2 Case analyse Onderneming D

Onderneming D is een dienstverlener op het gebied van Human Resources, zij is een grote volgroeide organisatie en bevindt zich in de vijfde groeifase van het groeimodel van Greiner (1972). Het werken in teams staat centraal en wordt beloond. Ondernemerschap binnen de organisatie wordt gestimuleerd en men heeft meer handels autoriteit op lagere niveaus. Er is ook veel aandacht voor de training en ontwikkeling van medewerkers.

Organisatiecultuur

De cultuur van Onderneming D is er een van menselijke betrokkenheid, optimaal behandelen van vragen en het creëren van een vertrouwensbasis. De organisatiecultuur is vooral

mensgericht en resultaatgericht. Dit komt ook naar voren in de geteste cultuur zoals deze is weergegeven in figuur 15. Ook de innovatiegerichtheid scoort hier behoorlijk wat

overeenkomt met de doelstellingen van ondernemerschap en de ontwikkeling van sterke concepten, één van de bouwstenen van de organisatie.

Leiderschap

De gewenste leiderschapscapaciteiten komen sterk overeen met de organisatie cultuur. Op alle niveaus staan de mensgerichte en resultaatgerichte dimensies centraal. Opvallend is het feit dat de innovatiegerichtheid op alle niveaus het laagste scoort en dat er meer beheersgerichte capaciteiten gewenst worden. Onderneming D is qua leiderschap dus minder innovatief als dat zij doet voorkomen. Op de lange termijn innovatief blijven is moeilijk en vereist een actief beleid. Om de continuïteit van de onderneming te waarborgen dient de organisatie innovatief te blijven en de onderneming moet dus overwegen of de huidige leiderschapscapaciteiten hiervoor toereikend zijn.

Fit

De organisatiecultuur komt nog zeer sterk overeen met die in de beginfase van de

(33)

3.5 Casestudie Onderneming E

3.5.1 Concurrerende waarden modellen Onderneming E

Intern Extern

Bemiddelaar

Stimulator

Intern Extern

Controleur

(34)

Intern Extern

Stimulator

Controleur

Bemiddelaar

Stimulator

Intern Extern

Controleur

(35)

3.5.2 Case analyse Onderneming E

Onderneming E is een volwassen financiële dienstverlener. Zij bevindt zich in de vijfde fase van ontwikkeling van het groeimodel van Greiner (1972), groei door collaboratie. De

onderneming is uitgegroeid tot een grote internationaal opererende organisatie. Samenwerken staat binnen Onderneming E centraal, tevens is er veel aandacht voor interne training en ontwikkeling van medewerkers. Het ontwikkelen van nieuwe ideeën wordt aangemoedigd en als gevolg van de coöperatieve structuur is er veel handelingbevoegdheid op lagere niveaus binnen de organisatie.

Organisatiecultuur

De cultuur van Onderneming E is zeer mensgericht, de organisatie wil een duurzame relatie aangaan met haar medewerkers en doormiddel van samenwerking de gemeenschappelijke kennis benutten. In de geteste cultuur komt dit ook sterk naar voren, maar daarnaast geeft deze ook weer dat de organisatie zeer innovatiegericht is. Onderneming E stimuleert wel ondernemersschap, maar uit de case beschrijving komt deze innovatieve cultuurzijde minder sterk naar voren. Uit de case beschrijving blijkt eerder een controlerende oriëntatie van de cultuur. Historisch gezien zijn betrouwbaarheid, de vertrouwensrelatie en goede

administratieve vaardigheden de peilers van de organisatie.

Leiderschap

De gewenste leiderschapscapaciteiten verschillen enigszins van de geteste organisatiecultuur, dit is te zien in de figuren 19/21. Op strategisch niveau zijn met name capaciteiten gericht op innovatie en resultaten gewenst. Voortvloeiend uit de coöperatieve grondslag heeft het strategisch niveau binnen Onderneming E vooral een stimulerende en controlerende rol. Hier op aansluitend zijn innovatie gerichte en resultaatgericht capaciteiten het meest doeltreffend voor dit niveau. Op tactisch niveau komen de zelfde gewenste capaciteiten naar voren als op strategisch niveau. Met name innovatiegerichte en resultaatgerichte capaciteiten zijn gewenst. Ook hier is de daadwerkelijke realisatie van resultaten dus zeer belangrijk als mede de

ontwikkeling van nieuwe ideeën en aanpakken. Op het operationele leiderschapsniveau zijn duidelijk meer mensgerichte capaciteiten gewenst en scoort de innovatiegerichtheid

(36)

empowerment in het daadwerkelijke operationele proces tot stand komen. Opvallend is dat de mensgerichte capaciteiten in de hogere leiderschapsniveaus relatief laag scoren, maar naast de geteste capaciteiten is er in het interview aangegeven dat ook (mensgerichte) capaciteiten met betrekking tot de mentale weerbaarheid en het omgaan met complexe krachtvelden als

belangrijk worden ervaren door de Onderneming E.

Fit

De organisatiecultuur en de leiderschapsstijlen komen gezien de CVF’s behoorlijk overeen, wel wordt er voor het leiderschap meer belang gehecht aan resultaatgerichtheid dan dat de CVF van de organisatiecultuur doet vermoeden. Naar eigen zeggen kan dit te maken hebben met het karakter van de markt, waarin betrouwbaarheid zeer belangrijk is en een onderneming zich dus weinig fouten kan permitteren.

(37)

4 THEORIE

VORMING

De bevindingen van het onderzoek komen naar voren in de case analyse en de cross-case conclusies waarin de verschillende cross-cases met elkaar worden vergeleken. De bevindingen worden vervolgens vergeleken recente literatuur, waarna in hoofdstuk 5 de uiteindelijke conclusies en hypothesevorming tot stand kan komen.

4.1 Cross-case analyse

In de cross-case analyse worden de verschillende cases op een aantal punten met elkaar vergeleken. Er wordt hierbij gekeken naar de inzichten met betrekking tot de

organisatiecultuur, de relatie met de leiderschapsstijl, de verschillen in gewenste

leiderschapsstijlen op de drie niveaus en het onderscheid in leiderschapsontwikkeling en planning van de organisatiecultuur.

4.1.1 Organisatiecultuur

Om tot een vergelijk te komen tussen de verschillende organisatieculturen is er één CVF geconstrueerd waarin alle beschreven culturen worden weergegeven.

(38)

De geanalyseerde organisaties hebben, met uitzondering van Onderneming B, een sterke mensgerichtheid in hun organisatiecultuur. De medewerker staat centraal zij moeten het resultaat behalen en vormen de spil van de organisatie. Dit geldt voor zowel de jonge als de volwassen organisaties. Hierbij valt op dat de jonge organisaties vooral veel belang hechten aan de persoonlijke omgang en motivatie van medewerkers en de volwassen organisaties zich richten op de betrokkenheid en ontwikkeling van de medewerkers en de medewerkers

beschouwen als een middel om de gewenste doelen te bereiken. De betrokkenheid en ontwikkeling gericht is op de het overnemen van de bestaande cultuur in de organisatie en minder op eigen initiatieven.

Naast mensgericht zijn de organisaties ook innovatiegericht. Uitzondering hierop is

Onderneming C zij heeft als enige een cultuur die naast mensgericht ook als beheersgericht naar voren komt. De beschreven organisaties zien innovatiekracht als een belangrijk aspect om de continuïteit van de organisatie te kunnen waarborgen en op de lange termijn

competitief en succesvol te kunnen zijn. Ook Onderneming C heeft aangegeven

innovatiekracht als een belangrijk punt te ervaren voor de continuïteit van haar onderneming, zij heeft dit aspect echter nog niet tot uiting kunnen laten komen in haar geteste

organisatiecultuur (figuur 12).

Onderneming B onderscheid zich door haar resultaatgerichtheid, zij hanteert dan ook als enige een low-cost strategie. Bij de andere bedrijven staat de kwaliteit vaak centraal, hier is het resultaat dus wel belangrijk maar weegt dit niet het zwaarst. Onderneming A hanteert een first-inn strategie en is hierdoor duidelijk minder resultaatgericht.

4.1.2 Leiderschapsstijlen

Uit de resultaten blijkt dat er verschillende leiderschapsstijlen gewenst worden op de verschillende niveaus in de organisatie. De verdeling hiervan verschilt echter per

(39)

Figuur 23

(40)

Figuur 25

Over het algemeen wordt er relatief weinig innovatiekracht van het operationele leiderschapsniveau verwacht. Dit is zeer verassend aangezien de cultuur vaak zeer mensgericht is en de organisaties van mening zijn dat de medewerkers het uiteindelijke resultaat moeten boeken. Ook worden beheersgerichte capaciteiten minder sterk gewenst van het operationele leiderschapsniveau. Op dit niveau vinden de onderneming het dus vooral belangrijk dat de medewerkers gestimuleerd worden en dat er daadwerkelijk resultaten geboekt worden.

Er is geen duidelijk onderscheid naar leiderschapsniveaus te maken tussen de jonge en de volwassen organisaties. De volwassen verwachten wel hogere prestaties ten aanzien van alle leiderschapscapaciteiten (bijlage 3) .Ook zijn de verschillen per niveau bij de volwassen organisaties kleiner, wat te verklaren is doordat alle leiderschapsposities binnen deze grote organisaties nog van aanzienlijke ‘span of control’ hebben.

4.1.3 Fit

De gewenste leiderschapsstijlen zoals deze tot uiting komen in de concurrerende waarden modellen komen slechts gedeeltelijk overeen met de organisatiecultuur.

(41)

organisatiecultuur op deze aspecten. De gewenste leiderschapscapaciteiten en de daaruit voortvloeiende leiderschapsstijlen hebben dus geen optimale aansluiting op de

organisatiecultuur. Dit is verassend aangezien de ondernemingen hebben aangegeven de leiderschapsposities als zeer belangrijk te ervaren bij het waarborgen van de

organisatiecultuur. Bij de jonge organisaties zien we dat de leiderschapsstijl op strategisch niveau sterk overeen komt met de organisatie cultuur en als voorbeeld dient voor de organisatie. Bij de volwassen organisatie is er behoefte aan leiders die zich ontwikkeld hebben ten aanzien van alle leiderschapsstijlen, hierdoor komt de cultuur van de organisatie minder duidelijk naar voren.

4.1.4 Planning

Met betrekking tot de planning van het leiderschap en de organisatiecultuur is een duidelijk onderscheidt te maken tussen de volwassen en de jonge organisaties. De jonge organisaties zijn nog veel bezig met dagelijkse bedrijfsvoering en lijken geen oog, of misschien vaker geen tijd te hebben om zich te richten op deze lange-termijn-vraagstukken. Bij de wat grotere organisatie van Onderneming B begint dit besef te ontstaan en dienen zich de eerste

planningsactiviteiten met betrekking tot interne ontwikkeling en organisatieculturele inzichten zich aan.

De volwassen organisaties hanteren een zeer actief beleid ten aanzien het ontwikkelen van hun medewerkers. Beide zien dit als belangrijke factoren om de juiste mensen op de juiste plaats te kunnen krijgen. Met betrekking tot de organisatiecultuur zien zij de interne

opleidingen als de belangrijkste factor om de cultuur te waarborgen. Een duurzame relatie en een hoge betrokkenheid van en met de medewerkers lijkt de sleutel te zijn tot hun succes.

4.2 Cross-case conclusies

Uit het onderzoek blijkt dat de historie van de organisatie nog steeds voor een zeer groot deel de organisatiecultuur bepaalt. Het zijn de visies, normen en waarden van de oprichters die voor een groot deel richting geven aan de ontwikkeling van de organisatie en haar

organisatiecultuur. De basisprincipes van de organisatiecultuur blijven overeind, wel vinden er aanpassingen plaats door veranderende omgevingsfactoren.

(42)

succes van de onderneming. Een sterke organisatiecultuur versterkt de concurrentiepositie van de organisatie en ondersteunt het bereiken van successen op de lange en korte termijn.

De organisatieculturen van de onderzochte organisaties zijn met uitzondering van Onderneming B zeer mensgericht, zowel voor de jonge organisaties waar de

communicatielijnen nog zeer kort zijn als voor de volwassen organisaties. De medewerkers van de organisaties moeten de resultaten boeken, zij zijn het middel om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Daarnaast wordt de innovatiekracht als de belangrijke factor beschouwd om op de lange termijn succesvol te kunnen blijven. Het alom bekende stilstand is achteruitgang is hier van toepassing. Met betrekking tot de organisatiecultuur kan er niet worden gesproken over één cultuur waaronder een onderneming optimaal kan presteren. Uit dit onderzoek blijkt wel dat mensgerichtheid en innovatiegerichtheid belangrijke

cultuureigenschappen zijn voor de succesvolle ondernemingen.

Het idee, op basis van het concurrerende waarden model van Quinn, dat er een duidelijk verschil in organisatiecultuur te constateren is bij de twee verschillende ontwikkelingfases van de organisaties, is in dit onderzoek niet tot uiting gekomen. Hiervoor zijn een aantal

mogelijke verklaringen. Het is mogelijk dat de cultuur van een organisatie niet verandert naarmate een onderneming zich ontwikkelt, dit lijkt aannemelijk aangezien zij zeer

afhankelijk blijkt van haar historie. Een andere verklaring kan de keuze van ontwikkelingsfase zijn. Tijdens de ontwikkeling van de organisatie ontstaat er steeds meer behoefte aan controle, deze controle wordt in de laatste fases weer ingeperkt. Wij zien dat de onderzochte

organisaties laag scoren op het gebied controle in de concurrerende waarden modellen. De twee gekozen ontwikkelingsfasen hechten dan ook nog veel waarde aan flexibiliteit. In de tussenliggende fasen is er meer sprake van bureaucratie en controlemechanismen, wellicht is de organisatiecultuur van bedrijven in deze tussenliggende fasen meer controlegericht.

4.2.2 Leiderschapsstijlen

(43)

lijkt sterk op het strategische niveau of is een tussenvorm naar het operationele niveau. Opvallend is het feit dat de resultaatgerichte leiderschapsstijlen aanzienlijk hoger scoren op het operationele niveau. Dit gaat ten koste van de innovatieve en/of controlerende

leiderschapscapaciteiten. De leiders op operationeel niveau dienen dus de resultaten veilig te stellen, maar er worden minder innovaties van hen verwacht. Het lijkt er dus op dat de

innovaties top-down worden geïmplementeerd. Het is zeer de vraag of dit ook de bedoeling is van de ondernemingen. Voor de jonge organisaties lijkt dit nog aannemelijk aangezien zij vaak geleid worden door de oprichters en inspirators van de organisatie. Maar ook bij de volwassen organisaties verwacht men een meer resultaatgerichte leiderschapsstijl, dit staat haaks op de ontwikkelingsfase waarin zij zich bevinden. De ondernemingen zien hun medewerkers als het middel om hun doelen te kunnen bereiken, dit willen zij onder andere bereiken door empowerment. Blijkbaar behoort het ontwikkelen van innovatieve ideeën niet tot de doelen die gesteld worden voor het operationele niveau.

4.2.3 Fit

Over het algemeen sluit het strategische leiderschapsniveau het best aan bij de

organisatiecultuur, maar dan in afgezwakte vorm. Dit betekent dat naast het uitdragen van de organisatiecultuur de ondernemingen ook veel waarde hechten aan ondersteunende

activiteiten en ze niet kiezen voor een leider die vooral de cultuur uitdraagt. Met name het operationele leiderschapsniveau wijkt sterk af van de beschreven organisatiecultuur. De ondernemingen vinden hun cultuur erg belangrijk, ze vinden dat de leiding van de organisatie deze cultuur ook moet uitdragen, maar tegelijkertijd verwachten ze niet dat deze cultuur tot uiting dient te komen in de stijl van leidinggeven op de lagere leiderschapsniveaus. De vraag is of de gewenste cultuur dan wel overgebracht kan worden op de werkvloer. Ondanks dat er veel waarde gehecht wordt aan de organisatiecultuur wordt deze afgezwakt bij de

leiderschapskeuze. Ook hier is er dus sprake van een top-down benadering, het hoger management dient de gewenste organisatiecultuur over te brengen op de organisatie, maar heeft al een tegenstrijdig verwachtingspatroon van de lagere managementniveaus.

4.2.4 Planning

(44)

De volwassen organisaties zijn zeer actief bezig met hun toekomst en zijn zich bewust van hun organisatiecultuur. De cultuur van de organisatie wordt als basis gezien voor de toekomstige bedrijfsvoering. De invulling en ontwikkeling van de leiderschapsposities op strategisch niveau komt bij de volwassen organisaties in grote lijnen overeen met de organisatiecultuur. De leiders dienen te passen binnen de specifieke cultuur van de

organisatie. De ondernemingen willen hun huidige organisatiecultuur versterken, maar hebben weinig oog voor toekomstige ontwikkelingen, er mist een link met

cultuur-planningsactiviteiten. De leiderschapsposities en de ontwikkeling hiervan zijn echter een goed middel om veranderingen in de organisatiecultuur te weeg te brengen.

4.3 Literatuur vergelijking

Uit het onderzoek komt naar voren dat de organisatiecultuur als zeer belangrijk wordt ervaren voor de onderneming. Men streeft dan ook naar een sterke organisatiecultuur. Recent

onderzoek heeft aangetoond dat een sterke organisatiecultuur een positief effect heeft op de betrouwbaarheid van de onderneming. Bedrijven die een relatief unieke en coherente cultuur hebben ten opzichte van andere bedrijven zijn minder variabel in hun prestaties (Sørensen, 2002). Een sterke organisatiecultuur betekent dat de cultuur door een zeer groot deel van de organisatie ondersteund en uitgedragen wordt. Uiteindelijk zal een sterke cultuur leiden tot een “high-performance” organisatie. Om een blijvend “high-performance” organisatie te zijn ,dient de organisatie reactief te blijven op de marktomgeving en haar verwachtingen terwijl zij het gedrag behoudt dat vereist is om in te spelen op deze verwachtingen (Kaliprasad, 2006). Een sterke organisatiecultuur kan dus leiden tot een aanzienlijk competitief voordeel, maar dit is niet per definitie het geval. Als een sterke cultuur niet in overeenstemming is met strategie van de organisatie vormt zij een obstakel dat moeilijk uit de weg te ruimen is. Een sterk gedragen set van waarden binnen een organisatie betekent niet per definitie een verbetering van de prestaties van de organisatie. (Jaskyte & Dressler, 2004) Met name voor

(45)

Belangrijke cultuureigenschappen van de onderzochte organisaties zijn de mensgerichtheid en de innovatiegerichtheid. Onderzoek van Xenikou en Simosi (2006) heeft aangetoond dat een resultaatgerichte en innovatiegerichte benadering een positieve invloed hebben op de

prestaties van business units. De mensgerichtheid bleek een indirect positief effect te hebben op de prestaties via de resultaatgerichtheid. Dit onderzoek lijkt dus te bevestigen dat

innovatiegerichtheid een belangrijke cultuureigenschap is voor succesvolle organisaties. De mensgerichtheid komt in het onderzoek van Xenikou en Simosi (2006) niet direct naar voren als positieve eigenschap, maar wel indirect via de resultaatgerichtheid. Dit lijkt in

overeenstemming met de visie van de onderzochte organisaties die het menselijk kapitaal als het middel zien om de gewenste resultaten te boeken. Met uitzondering van Onderneming B is de resultaatgerichte cultuur niet sterk vertegenwoordigd in het onderzoek.

Een concrete relatie tussen organisatiecultuur en de ontwikkelingsfase van de organisatie is uit het onderzoek niet naar voren gekomen. Er is nog geen onderzoek gevonden die deze relatie aantoont dan wel ontkent. In dit onderzoek is er gekeken naar de organisatiecultuur in zijn geheel, zoals deze gedefinieerd wordt door Quinn. De volwassen ondernemingen hebben echter aangegeven dat gedurende de groei van de organisatie de basisnormen en waarden van de organisatiecultuur in grote lijnen overeind zijn gebleven. In dit kader is het wellicht raadzaam om bij een eventueel vervolgonderzoek naar de relatie tussen organisatiecultuur en de ontwikkelingsfase van een onderneming uit te gaan van de “Organizational Practices” schaal van Hofstede (1990). Hierbij maakt Hofstede onderscheid tussen de kernwaarden van de onderneming, die relatief stabiel zijn, en de “Organizational Practices” die meer flexibel en veranderbaar zijn.

4.3.2 Leiderschapsstijl

Verscheidene studies hebben beargumenteerd dat er een constante interactie is tussen organisatiecultuur en leiderschap (Schein, 1992; Waldman & Yammarino, 1999).

Er is geen “best practice” op het gebied van leiderschapsstijlen. De beste leiderschapsstijl lijkt af te hangen van verscheidene criteria als productiviteit, groepsparticipatie, te nemen

(46)

meest voorkomende leiderschapsstijl de taakgerichte leiderschapsstijl. (Nicolaou-Smokoviti, 2004)

Ten aanzien van de relatie tussen leiderschap en organisatie cultuur is er wel onderzoek gedaan naar de invloed van charismatisch leiderschap als leiderschapscapaciteit. Theoretische ontwikkelingen van Waldman en Yammarino (1999) hebben geleid tot een “cross-level” analyse. Deze dient aan te tonen hoe charismatisch leiderschap aan de top kan leiden tot het stimuleren van cohesie tussen de medewerkers die zich gezamenlijk kunnen identificeren met de visie van de leider. De cohesie en prestaties van de onderneming worden positief beïnvloed door de ontplooiing van relaties met het management en met de overige medewerkers

(Waldman en Yammarino, 1999). Deze denkwijze is in lijn met Finkelstein en Hambrick (1996) die voorstelde dat krachtig of dominant leiderschap zal leiden tot meer homogeniteit binnen het topmanagement-team. Naast de geteste leiderschapscapaciteiten, die hebben geleid tot de gewenste leiderschapsstijlen, heeft dus het charisma van een leider een grote invloed op zijn relatie met organisatiecultuur.

4.3.3 Fit

Bij de bestaande literatuur over organisatiecultuur en leiderschapsstijl blijkt er nauwelijks onderzoek te zijn gedaan naar de interactie die deze met elkaar hebben. Als deze interactie al beschouwd wordt dan is dit voornamelijk vanuit een verandermanagement perspectief waarbij de belangrijke rol van de leiderschapsposities wordt beschreven ten einde de

organisatiecultuur te kunnen veranderen of aanpassen (oa Sims, 2000). Het leiderschap aan de top heeft een voorbeeldpositie en moet de gewenste organisatiecultuur uitdragen en

overbrengen, hierbij wordt veelal de rol van de overige managementlagen buiten beschouwing gelaten. Veel managers ook op lagere niveaus erkennen het belang van

organisatiecultuur, maar weinig zijn zich bewust van de rol en de verantwoordelijkheid die zij hebben in haar ontwikkeling. Dit zien we ook terug in dit onderzoek waarin naar voren komt dat de ondernemingen organisatiecultuur als zeer belangrijk ervaren, maar de gewenste leiderschapsstijl op operationeel niveau niet in lijn is met deze organisatiecultuur.

4.3.4 Planning

(47)

organisatiecultuur die de onderneming wenst te ontwikkelen. Onderzoek heeft uitgewezen dat opvolging van de topleiderschapspositie invloed uitoefent op de winstgevendheid van de organisatie (Bowman & Helfat, 2001). Het is dus zeer belangrijk om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Successieplanning moet een natuurlijk proces zijn binnen de

organisatie en in lijn zijn met de gehele bedrijfsstrategie (Christie, 2005). De volwassen organisaties binnen het onderzoek zijn zeer actief bezig met leiderschapsontwikkeling en successieplanning om de continuïteit van de onderneming te waarborgen.

De onderzochte organisaties doen nauwelijks aan cultuurplanning. Ook de recente literatuur besteedt hier weinig aandacht aan. Organisatiecultuur wordt veelal beschouwd als een gegeven dat vervolgens al of niet aangepast dient te worden. Nieuw in dit kader is de theoretische beschouwing van Korte & Chermack (2007). Zij propageren een

scenariobenadering van de organisatiecultuur. Scenarioplanning is een gedisciplineerde methode om mogelijke richtingen van de organisatie in de toekomst te exploreren.

(48)

5 CONCLUSIES

EN

HYPOTHESEVORMING

Het uitgangspunt van het onderzoek is het analyseren van het idee dat; een onderneming in

haar ontwikkelingsfasen op verschillende niveaus verschillende leiderschapsstijlen en een verschillende organisatiecultuur nodig heeft. Ondanks dat het idee bijna een logische

conclusie lijkt uit de gevalideerde modellen van Quinn (1983) en Greiner (1972) komt het idee niet duidelijk tot uiting bij de geanalyseerde bedrijven. Met name de relatie die verwacht was tussen de ontwikkelingsfasen en de organisatiecultuur wordt niet bevestigd. Dat een onderneming verschillende ontwikkelingsfasen kent staat vast, maar de onderzochte

organisaties geven aan dat de organisatiecultuur in essentie gelijk is gebleven gedurende haar ontwikkeling. Deze bevindingen leiden tot de volgende hypothese:

H1: De fase van ontwikkeling van een organisatie is niet van invloed op haar organisatiecultuur.

Om deze hypothese te kunnen bevestigen dan wel ontkennen is nader onderzoek vereist. Een onderzoek met een langere looptijd waarbij de organisatiecultuur van een onderneming gedurende haar ontwikkeling in kaart wordt gebracht lijkt hiervoor het meest geschikt. Ook kan men overwegen om een andere benadering te kiezen voor de organisatiecultuur. De “Organizational Pratices” (OP) schaal van Hofstede (1990) geeft een nauwkeuriger beeld van de organisatiecultuur door onderscheid te maken tussen de basisnormen en waarden en de OP binnen de organisatiecultuur van een onderneming.

Ondanks dat het geformuleerde idee niet als zodanig tot uiting is gekomen, biedt het onderzoek een aantal interessante bevindingen op het gebied van organisatiecultuur,

leiderschapsstijl en de relatie hiertussen en op de planningsactiviteiten ten aanzien van cultuur en leiderschap.

Organisatiecultuur

De mensgerichte en innovatiegerichte cultuureigenschappen zijn sterk vertegenwoordigd bij de onderzochte organisaties. Dit is aannemelijk gezien de externe omgeving waar de

(49)

innovatiegericht ook sterk naar voren, maar blijkt resultaatgerichtheid ook een positieve invloed te hebben op de prestaties van een onderneming. De mensgerichtheid blijkt indirect van invloed op het resultaat. Bij het onderzoek is echter niet gekeken naar het succes op de lange termijn. Er bestaat niet zoiets als de optimale organisatiecultuur deze is van vele

factoren afhankelijk. Er blijken ten aanzien van de organisatie cultuur wel bepaalde richtingen te overheersen. Op basis van dit onderzoek ontstaat de volgende hypothese :

H2: Op de lange termijn zijn ondernemingen met een mensgerichte en innovatiegerichte organisatiecultuur het meest succesvol.

Leiderschapsstijl

Het onderzoek geeft weer dat de organisaties een breed scala aan leiderschapscapaciteiten verwachten van hun leiders op strategisch niveau en er geen specifieke leiderschapsstijl overheerst. Het operationele leiderschapsniveau wijkt af van het strategische niveau. Op dit niveau worden meer een resultaatgerichte leiderschapsstijl verwacht. Dit leidt tot de volgende hypothese:

H3: Leiderschapsposities op het operationele niveau dienen het resultaat van de onderneming veilig te stellen en dienen zich op het resultaat te focussen.

Fit

Bij de onderzochte organisaties sluit de leiderschapsstijl op strategisch niveau het beste aan bij de organisatiecultuur. Het topmanagement lijkt dus haar verantwoordelijkheid te nemen en de organisatiecultuur te willen uitdragen. Zij zou dit echter nog nadrukkelijker kunnen doen. In het verwachtingspatroon ten aanzien van de leiderschapsposities op operationeel niveau verdwijnt het contact met de organisatiecultuur. De leiderschapsposities op operationeel niveau dienen resultaatgericht te zijn, terwijl een leiderschapsstijl die aansluit op de organisatiecultuur wellicht betere resultaten boekt. Om een sterke organisatiecultuur te creëren en een concurrentievoordeel te behalen moet de gehele onderneming de cultuur dragen en dienen dus ook de lagere managementniveaus een actieve bijdrage te leveren.

(50)

Planning

De volwassen ondernemingen zijn actief bezig met leiderschapsplanning en successieplanning. Met deze planningsactiviteiten trachten zij onder andere hun

organisatiecultuur te waarborgen. Ten aanzien van de organisatiecultuur zelf hebben de organisaties geen concrete strategie ontwikkeld. De organisatiecultuur wordt meer gezien als een gegeven en onderscheidend aspect dan als middel om de strategie van de organisatie te ondersteunen. Juist omdat de organisatiecultuur een moeilijk te beïnvloeden fenomeen is en veel invloed uitoefent op de bedrijfsvoering is het essentieel om een strategie te ontwikkelen ten aanzien van de organisatiecultuur om deze af te kunnen stemmen op toekomstige

veranderingen. Het voorstel van Korte & Chermack (2007) om een cultuurstrategie te

ontwikkelen met behulp van scenarioplanning lijkt een zeer goed initiatief om grip te krijgen op deze lastige materie.

(51)

REFERENTIES

Amaratunga, D. & Baldry, D. (2001). Case study methodology as a means of theory building: performance measurement in facilities management organisations. Work Study. Volume 50 .

Number 3 . pp. 95±104

Bourgeois, L. J. & Eisenhardt, K. M. (1988). Strategic Decision Processes in High Velocity Environments: Four cases in the Microcomputer Industry. Management Science, Vol. 34, No.

7. pp. 816-835

Bowman, E. H., & Helfat, C. E. (2001). Does corporate strategy matter?. Strategic

Management Journal, 22, 1–23

Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture, based on the competing values framework. Addison-Wesley, New York

Christie, S. (2005). Making things happen. Policy & Practice, September ‘05, p30

Cutler, A. (2004). Methodical failure: the use of case study method by public relations researchers. Public Relations Review 30 365–375

Easterby-Smith, M. (1991). Management Research: An Introduction, Sage Publications,

London.

Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of

Management Review, 14(4), 548–549

Finkelstein and Hambrick. (1996). Strategic leadership : top executives and their effects on organizations, Sydney, West Publ

Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business

(52)

Hofstede, G.; Neuijen, B.; Ohayv, D. & Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty case. Administrative Science

Quarterly, 35, 285-316

Hooijberg, R. & Petrock, F. (1993). Using the competing values framework to help leaders execute a transformational strategy, Human Resource Management, 32:1, 27-50

Jaskyte, K. & Dressler, W. W. (2004). Studying Culture as an Integral Aggregate Variable: Organizational Culture and Innovation in a Group of Nonprofit Organizations. Field Methods,

16; 265

Kaliprasad, M. (2006). The Human Factor II: Creating a High Performance Culture in an Organization. Cost Engineering, Vol. 48/No. 6

Korte R. F. and Chermack T. J. (2007). Changing organizational culture with scenario planning. Futures : the journal of forecasting and planning vol. 39, afl. 6, p645-656

Kotter, J. P. & Heskett, J. L. (1992). Corporate culture and performance, Harvard Business

School.

Merriam, S. B. (1998). Qualitative research and case study applications in education (p. 27).

San Francisco, CA: Jossey-Bass

Negroponte, N. (2003). Creating a culture of Ideas. Technology Review, February ‘03, 34-35

Nicolaou-Smokoviti, L. (2004). Business Leaders' Work Environment and Leadership Styles.

Current sociology; vol. 52, afl. 3, p407

O’neill, R & Quinn R.E. (1993). Editors' Note / Applications of the Competing Values Framework. Human Resource Management, 32:1, 1-7

(53)

Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377

Rĳkenberg J. (1998). Concepting : het managen van concept-merken in het communicatiegeoriënteerde tĳdperk, ’s-Gravenhage

Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership, 2nd ed., New York, Wiley

Sims, R. R. (2000). Changing an Organization's Culture Under New Leadership. Journal of

business ethics; vol. 25, afl. 1, p65-78

Sørensen, J. B. (2002). The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance. Administrative science quarterly, vol. 47, afl. 1, p70-91

Stake, R. (1995). The art of case research. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Tellis, W. (1997). Application of a Case Study Methodology. The Qualitative Report, Volume

3, Number 3

Van Wely, P. (2002). Organisatiecultuur; Een handleiding voor het succesvol veranderen van een organisatie, Utrecht, Lemma

Waldman, D. A. & Yammarino, F. J. (1999). Ceo Charismatic Leadership:

Levels-of-Management and Levels-of-Analysis Effects. Academy of Levels-of-Management Review, Vol. 24 Issue

2, p266

Xenikou, A. & Simosi M. (2006). Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance. Journal of Managerial Psychology Vol. 21 No. 6, pp.

566-579