Het uitgangspunt van het onderzoek is het analyseren van het idee dat; een onderneming in
haar ontwikkelingsfasen op verschillende niveaus verschillende leiderschapsstijlen en een verschillende organisatiecultuur nodig heeft. Ondanks dat het idee bijna een logische
conclusie lijkt uit de gevalideerde modellen van Quinn (1983) en Greiner (1972) komt het idee niet duidelijk tot uiting bij de geanalyseerde bedrijven. Met name de relatie die verwacht was tussen de ontwikkelingsfasen en de organisatiecultuur wordt niet bevestigd. Dat een onderneming verschillende ontwikkelingsfasen kent staat vast, maar de onderzochte
organisaties geven aan dat de organisatiecultuur in essentie gelijk is gebleven gedurende haar ontwikkeling. Deze bevindingen leiden tot de volgende hypothese:
H1: De fase van ontwikkeling van een organisatie is niet van invloed op haar organisatiecultuur.
Om deze hypothese te kunnen bevestigen dan wel ontkennen is nader onderzoek vereist. Een onderzoek met een langere looptijd waarbij de organisatiecultuur van een onderneming gedurende haar ontwikkeling in kaart wordt gebracht lijkt hiervoor het meest geschikt. Ook kan men overwegen om een andere benadering te kiezen voor de organisatiecultuur. De “Organizational Pratices” (OP) schaal van Hofstede (1990) geeft een nauwkeuriger beeld van de organisatiecultuur door onderscheid te maken tussen de basisnormen en waarden en de OP binnen de organisatiecultuur van een onderneming.
Ondanks dat het geformuleerde idee niet als zodanig tot uiting is gekomen, biedt het onderzoek een aantal interessante bevindingen op het gebied van organisatiecultuur,
leiderschapsstijl en de relatie hiertussen en op de planningsactiviteiten ten aanzien van cultuur en leiderschap.
Organisatiecultuur
De mensgerichte en innovatiegerichte cultuureigenschappen zijn sterk vertegenwoordigd bij de onderzochte organisaties. Dit is aannemelijk gezien de externe omgeving waar de
maatsschappelijke betrokkenheid groter wordt, de werknemers meer rechten krijgen en de markten zich blijven ontwikkelen. Uit onderzoek van Xenikou en Simosi (2006) komt
innovatiegericht ook sterk naar voren, maar blijkt resultaatgerichtheid ook een positieve invloed te hebben op de prestaties van een onderneming. De mensgerichtheid blijkt indirect van invloed op het resultaat. Bij het onderzoek is echter niet gekeken naar het succes op de lange termijn. Er bestaat niet zoiets als de optimale organisatiecultuur deze is van vele
factoren afhankelijk. Er blijken ten aanzien van de organisatie cultuur wel bepaalde richtingen te overheersen. Op basis van dit onderzoek ontstaat de volgende hypothese :
H2: Op de lange termijn zijn ondernemingen met een mensgerichte en innovatiegerichte organisatiecultuur het meest succesvol.
Leiderschapsstijl
Het onderzoek geeft weer dat de organisaties een breed scala aan leiderschapscapaciteiten verwachten van hun leiders op strategisch niveau en er geen specifieke leiderschapsstijl overheerst. Het operationele leiderschapsniveau wijkt af van het strategische niveau. Op dit niveau worden meer een resultaatgerichte leiderschapsstijl verwacht. Dit leidt tot de volgende hypothese:
H3: Leiderschapsposities op het operationele niveau dienen het resultaat van de onderneming veilig te stellen en dienen zich op het resultaat te focussen.
Fit
Bij de onderzochte organisaties sluit de leiderschapsstijl op strategisch niveau het beste aan bij de organisatiecultuur. Het topmanagement lijkt dus haar verantwoordelijkheid te nemen en de organisatiecultuur te willen uitdragen. Zij zou dit echter nog nadrukkelijker kunnen doen. In het verwachtingspatroon ten aanzien van de leiderschapsposities op operationeel niveau verdwijnt het contact met de organisatiecultuur. De leiderschapsposities op operationeel niveau dienen resultaatgericht te zijn, terwijl een leiderschapsstijl die aansluit op de organisatiecultuur wellicht betere resultaten boekt. Om een sterke organisatiecultuur te creëren en een concurrentievoordeel te behalen moet de gehele onderneming de cultuur dragen en dienen dus ook de lagere managementniveaus een actieve bijdrage te leveren.
H4: Een sterke overeenkomst tussen de leiderschapsstijl op verschillende leiderschapsniveaus leidt tot een sterkere organisatiecultuur.
Planning
De volwassen ondernemingen zijn actief bezig met leiderschapsplanning en successieplanning. Met deze planningsactiviteiten trachten zij onder andere hun
organisatiecultuur te waarborgen. Ten aanzien van de organisatiecultuur zelf hebben de organisaties geen concrete strategie ontwikkeld. De organisatiecultuur wordt meer gezien als een gegeven en onderscheidend aspect dan als middel om de strategie van de organisatie te ondersteunen. Juist omdat de organisatiecultuur een moeilijk te beïnvloeden fenomeen is en veel invloed uitoefent op de bedrijfsvoering is het essentieel om een strategie te ontwikkelen ten aanzien van de organisatiecultuur om deze af te kunnen stemmen op toekomstige
veranderingen. Het voorstel van Korte & Chermack (2007) om een cultuurstrategie te
ontwikkelen met behulp van scenarioplanning lijkt een zeer goed initiatief om grip te krijgen op deze lastige materie.
H5: Het uitwerken van een cultuurstrategie met behulp van scenarioplanning leidt tot een betere afstemming tussen de organisatiecultuur en de toekomstige omgeving.
REFERENTIES
Amaratunga, D. & Baldry, D. (2001). Case study methodology as a means of theory building: performance measurement in facilities management organisations. Work Study. Volume 50 .
Number 3 . pp. 95±104
Bourgeois, L. J. & Eisenhardt, K. M. (1988). Strategic Decision Processes in High Velocity Environments: Four cases in the Microcomputer Industry. Management Science, Vol. 34, No.
7. pp. 816-835
Bowman, E. H., & Helfat, C. E. (2001). Does corporate strategy matter?. Strategic
Management Journal, 22, 1–23
Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture, based on the competing values framework. Addison-Wesley, New York
Christie, S. (2005). Making things happen. Policy & Practice, September ‘05, p30
Cutler, A. (2004). Methodical failure: the use of case study method by public relations researchers. Public Relations Review 30 365–375
Easterby-Smith, M. (1991). Management Research: An Introduction, Sage Publications,
London.
Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of
Management Review, 14(4), 548–549
Finkelstein and Hambrick. (1996). Strategic leadership : top executives and their effects on organizations, Sydney, West Publ
Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business
Hofstede, G.; Neuijen, B.; Ohayv, D. & Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty case. Administrative Science
Quarterly, 35, 285-316
Hooijberg, R. & Petrock, F. (1993). Using the competing values framework to help leaders execute a transformational strategy, Human Resource Management, 32:1, 27-50
Jaskyte, K. & Dressler, W. W. (2004). Studying Culture as an Integral Aggregate Variable: Organizational Culture and Innovation in a Group of Nonprofit Organizations. Field Methods,
16; 265
Kaliprasad, M. (2006). The Human Factor II: Creating a High Performance Culture in an Organization. Cost Engineering, Vol. 48/No. 6
Korte R. F. and Chermack T. J. (2007). Changing organizational culture with scenario planning. Futures : the journal of forecasting and planning vol. 39, afl. 6, p645-656
Kotter, J. P. & Heskett, J. L. (1992). Corporate culture and performance, Harvard Business
School.
Merriam, S. B. (1998). Qualitative research and case study applications in education (p. 27).
San Francisco, CA: Jossey-Bass
Negroponte, N. (2003). Creating a culture of Ideas. Technology Review, February ‘03, 34-35
Nicolaou-Smokoviti, L. (2004). Business Leaders' Work Environment and Leadership Styles.
Current sociology; vol. 52, afl. 3, p407
O’neill, R & Quinn R.E. (1993). Editors' Note / Applications of the Competing Values Framework. Human Resource Management, 32:1, 1-7
Quinn, R.E.; Faerman, S.R.; Thompson, M.P. & McGrath, M.R. (2003). Becoming A Master Manager – A Competency Framework. New York, Wiley
Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377
Rijkenberg J. (1998). Concepting : het managen van concept-merken in het communicatiegeoriënteerde tijdperk, ’s-Gravenhage
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership, 2nd ed., New York, Wiley
Sims, R. R. (2000). Changing an Organization's Culture Under New Leadership. Journal of
business ethics; vol. 25, afl. 1, p65-78
Sørensen, J. B. (2002). The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance. Administrative science quarterly, vol. 47, afl. 1, p70-91
Stake, R. (1995). The art of case research. Newbury Park, CA: Sage Publications.
Tellis, W. (1997). Application of a Case Study Methodology. The Qualitative Report, Volume
3, Number 3
Van Wely, P. (2002). Organisatiecultuur; Een handleiding voor het succesvol veranderen van een organisatie, Utrecht, Lemma
Waldman, D. A. & Yammarino, F. J. (1999). Ceo Charismatic Leadership:
Levels-of-Management and Levels-of-Analysis Effects. Academy of Levels-of-Management Review, Vol. 24 Issue
2, p266
Xenikou, A. & Simosi M. (2006). Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance. Journal of Managerial Psychology Vol. 21 No. 6, pp.
566-579
Yin, R.K. (1994). In Case study research: design and methods (2nd ed., p. 2). Thousand Oaks, C.A: Sage.