Leerpunten voor Rabobank A

Uit de in paragraaf 9.1 beschreven beheersomgeving van Rabobank X zijn een aantal mogelijke verbeterpunten te distilleren voor Rabobank A welke hieronder verder worden toegelicht.

a.) Organisatie-inrichting

Rabobank A heeft de back-office op het gebied van verzekeringen ondergebracht in het lokale Service Centrum Verzekeren (SCV) als onderdeel van het Lokaal Administratie Centrum (LAC). Hierdoor is de back-office fysiek gescheiden van de front-office (retail-omgeving) en de front- en mid-office (wholesale-omgeving). Een nadeel van deze constructie is dat de interne communicatie hierdoor wordt bemoeilijkt. Men kan zich dan ook afvragen hoe het Service Centrum Verzekeren op de hoogte blijft van ontwikkelingen bij klanten en hoe zij haar kennis omtrent verzekeringen op peil houdt, met name in de wholesale-omgeving waar specialistische kennis een vereiste is. De huidige samenwerking tussen front-, mid- en back-office verloopt voor een groot gedeelte via dossiers, schriftelijke stukken en geautomatiseerde systemen. Voor de afhandeling van werkzaamheden die bij het Service Centrum Verzekeren zijn belegd is men dan ook grotendeels afhankelijk van de kwaliteit van de aanlevering van stukken bij bureau-overdrachten, omdat men beperkt op de hoogte is van de voorgeschiedenis (hoe is een mutatie tot stand gekomen). Voor Rabobank A is het dan ook het verstandig om de in het verleden gemaakte keuzes te heroverwegen. Hierbij zijn drie keuzes mogelijk: (1) Huidige Service Centrum Verzekeren handhaven, waarbij aanvullende maatregelen worden getroffen ten aanzien van bureau-overdrachten en het op peil houden van (specialistische) kennis. (2) Clusteren van front-, mid- en back-office tot één afdeling conform

organisatorische inrichting Rabobank X. (3) Uitbesteden back-office aan Rabobank Nederland. Deze laatste keuze zou goed in de ontwikkeling richting Visie 2010 passen, waarbij de lokale banken zodanig worden ‘ontzorgd’ dat zij zich weer op hun core-business kunnen richten (advisering en verkoop). Uiteraard spelen bij de keuze tussen deze drie alternatieven meer overwegingen mee dan alleen risicobeheersing en efficiency.

b.) Belegging taken

Binnen Rabobank A is de verzekeringsadviseur de regievoerder ten aanzien van de klanten die in zijn verzekeringsportefeuille zijn ondergebracht. Hierbij wordt hij verantwoordelijk gesteld voor het volledige traject van gespreksvoorbereiding tot en met het verwerken van mutaties. Hoewel hij de afhandeling kan laten uitvoeren door de interne specialisten

verzekeringen cq. het lokale Service Centrum Verzekeren, resteren in de uitvoering vele taken bij de adviseur. Hierbij zitten ook taken waar adviseurs over het algemeen minder affiniteit mee hebben zoals dossiervorming, omdat ze primair staan opgesteld voor verkoop. Bij

controles is dan ook in meerdere gevallen geconstateerd dat binnen Rabobank A onvoldoende invulling wordt gegeven aan de reproduceerbaarheidseisen uit de Wft. Voor Rabobank A wordt dan ook geadviseerd om de belegging van taken tussen adviseurs en commerciële binnendienst te herzien, waarbij de meer beheersmatige taken bij de commerciële

binnendienst worden belegd. Hierbij valt niet alleen te denken aan een grotere rol ten aanzien van dossiervorming, maar ook aan de regierol ten aanzien van het portefeuilleonderhoud.

c.) Portefeuilleonderhoud

Naast herbelegging van de regierol ten aanzien van het portefeuilleonderhoud wordt ook geadviseerd om kritisch te kijken naar de frequentie waarmee het portefeuilleonderhoud wordt uitgevoerd. Uit efficiency-overwegingen hanteert Rabobank A een lagere frequentie dan Rabobank X en een lagere frequentie dan door Rabobank Nederland wordt geadviseerd. Hierdoor wordt vanuit zorgplicht een mogelijk risico gelopen wanneer blijkt dat de

verzekering van de klant niet meer passend is bij zijn huidige (mogelijk veranderde) situatie. De derde aanbeveling heeft betrekking op de monitoring van de realisatie van het

portefeuilleonderhoud. Geadviseerd wordt om dit periodiek (bijvoorbeeld per kwartaal) in beeld te brengen middels managementinformatie zodat tussentijds kan worden bijgestuurd bij negatieve ontwikkelingen. Voorwaarde is dan wel dat zowel de planning als de realisatie van het portefeuilleonderhoud bankbreed in Siebel wordt geregistreerd, hetgeen dus dusverre niet het geval is.

d.) Consequente hantering hulpmiddelen RN

Naast Siebel heeft Rabobank Nederland in de vorm van EKD (Elektronisch Klantdossier) een geautomatiseerde toepassing beschikbaar gesteld aan de lokale banken waarin de lokale dossiervorming wordt ondersteund via digitalisering. Tot dusverre wordt dit systeem binnen

Rabobank A niet gebruikt voor verzekeringen. De bevindingen bij Rabobank X zijn echter positief. Met name in situaties waarbij meerdere personen de beschikking moeten hebben over een dossier is het makkelijk dat dossierstukken via het beeldscherm op alle werkplekken beschikbaar zijn, zonder dat het fysieke dossier hoeft te worden overgedragen. Gezien de fysieke scheiding tussen front-/mid- en back-office en de hoeveelheid bureau-overdrachten blijkend uit de procesbeschrijvingen, is het de moeite waard om te onderzoeken in hoeverre gedigitaliseerde dossiervorming op het gebied van verzekeringen voordelen biedt ten opzichte van fysieke papieren dossiervorming.

Naast systemen maakt Rabobank X consequent gebruik van procesbeschrijvingen en standaard formulieren die Rabobank Nederland beschikbaar heeft gesteld. Voorbeelden hiervan zijn Werkprocessen (WP’s), Instructiebladen (IB’s) en zorgplichtformulieren die zijn gepubliceerd op het Raboweb. De ervaring van deze bank is dat deze ‘best practices’ in de praktijk goed bruikbaar zijn. Bovendien leidt dit tot een lastenverlichting ten opzichte van toezichthouders zoals de Audit Rabobank Groep die vaak het motto ‘comply or explain’ hanteren.

e.) Cultuur en risicohouding

Het grootste verschil tussen Rabobank A en Rabobank X dat uit de interviews naar voren is gekomen heeft betrekking op de houding bij medewerkers en de heersende cultuur. Ook binnen de commerciële afdelingen van Rabobank X heerst een risicobewuste houding bij medewerkers en een bedrijfscultuur waarbij er naast commercie nadrukkelijk aandacht is voor risicobeheersing. Indien Rabobank A wil sturen op houding en gedrag dan kan zij hiervoor onder andere de tools inzetten die Rabobank X hanteert. Hierbij valt te denken aan het aannamebeleid bij nieuwe medewerkers, het beïnvloeden van gewenst gedrag middels het beoordeling- en beloningssysteem Performance Management en frequente bespreking van casuïstiek (klachten, geleden schades, controle-uitkomsten, etcetera).

Resumé

De beheersomgeving van Rabobank X vertoont op vele vlakken gelijkenis met de beheersomgeving van Rabobank A, zowel qua onderkende risico’s als bestaande beheersmaatregelen. De grootste verschillen zitten in de organisatie-inrichting, de

procesinrichting en de risicohouding/cultuur. Leerpunten die hieruit te distilleren zijn voor Rabobank A betreffen de organisatie-inrichting (front-/mid-/back-office), de belegging van

taken (adviseur versus commerciële binnendienst), het portefeuilleonderhoud, de consequente hantering van hulpmiddelen die door Rabobank Nederland beschikbaar zijn gesteld en de sturing op cultuur en houding en gedrag bij medewerkers ten aanzien van risico’s. Hiermee is deelvraag 7 beantwoord.