In dit hoofdstuk wordt deelvraag 2 beantwoord: hoe ziet het assurantiebemiddelingsproces binnen de Rabobank eruit? Om deze vraag te beantwoorden wordt het
assurantiebemiddelingsproces binnen de Rabobank in kaart gebracht. Hierbij wordt zowel aandacht geschonken aan het advies van Rabobank Nederland omtrent de organisatie en procesinrichting van assurantiebemiddeling (paragraaf 4.1), als de lokale afwijkingen van Rabobank A ten opzichte van dit advies (paragraaf 4.2). De lokale afwijkingen worden beschreven omdat deze risicoverhogend zijn.
4.1. Het assurantiebemiddelingsproces volgens advies Rabobank Nederland
In de vorm van Werkprocessen (WP’s) en Instructiebladen (IB’s) stelt Rabobank Nederland procesbeschrijvingen beschikbaar aan de lokale banken. Deze procesbeschrijvingen hebben een advieskarakter, waarbij lokale Rabobanken de mogelijkheid hebben om hier
(gemotiveerd) van af te wijken. Onderstaande beschrijving van het
assurantiebemiddelingsproces is gebaseerd op de Werkprocessen en Instructiebladen vanuit Rabobank Nederland.
Het verkoopproces omtrent verzekeringen kan schematisch als volgt worden weergegeven, waarbij de uitvoerenden per klantsegment9 kunnen verschillen:
9
Binnen de Rabobank worden de volgende klantsegmenten onderkend: - Zakelijke Relaties (ZR) voor de bovenkant van de zakelijke markt; - Bedrijven Advies (BA) voor de onderkant van de zakelijke markt; - Private Banking (PB) voor de bovenkant van de particuliere markt; - Cliënten Advies (CA) voor de onderkant van de particuliere markt.
In stap 1 en 2 wordt het verkoopgesprek voorbereid. Bij stap 3 vindt het contact met de klant plaats. Na identificatie van de klant inventariseert de verzekeringsadviseur de gegevens van de klant en analyseert deze. Dit mondt uit in het zogenaamde klantprofiel. Het klantprofiel dient minimaal te bestaan uit: het doel en de behoefte van de klant, de financiële situatie, zijn kennis en ervaring en zijn risicobereidheid. Op basis van het klantprofiel brengt de adviseur een onderbouwd advies uit richting klant in de vorm van een offerte/aanbieding met
mondelinge toelichting. Tevens wordt hierbij productinformatie verstrekt zodat de klant geïnformeerd is over de kenmerken en risico’s van het product. Nadat de offerte is ondertekend door de klant wordt het dossier overgedragen aan de verkoopondersteuner (lokale commerciële binnendienst) die zorgt voor afhandeling en archivering (stap 4 en 5). Uiteindelijk mondt het verkoopproces uit in het versturen van de verzekeringspolis.
Indien de klant afwijkt van het advies moet dit vanuit zorgplicht schriftelijk worden bevestigd. In de brief wordt benadrukt dat de klant mogelijk extra risico loopt door af te wijken van het advies (bijvoorbeeld minder dekking dan wordt aangeraden). Gedurende alle stappen vindt dossiervorming plaats zodat het totale traject reproduceerbaar is. De eisen die aan het klantdossier worden gesteld zijn afgeleid uit de Wft.
Naast verkoop is bij assurantiebemiddeling ook onderhoud zeer relevant om te waarborgen dat de verzekering gedurende de looptijd passend blijft bij de situatie van de klant. Hierdoor kan bijvoorbeeld het risico van onderverzekering beter worden beheerst indien zich
wijzigingen in het risicoprofiel van de klant voordoen. Via een bezoekschema vindt periodiek contact met de klant plaats, waarbij de contactfrequentie is afgestemd op het risicoprofiel en het segment van de klant. De uitkomsten van onderhoudsgesprekken dienen te worden vastgelegd in gespreksverslagen.
De onderhoudsgesprekken vinden plaats op initiatief van de bank. Daarnaast kan de klant ook zelf tussentijds informatie verstrekken aan de bank waaruit blijkt dat hij mogelijk risico loopt. Van de bank wordt verwacht dat zij deze informatie juist kan interpreteren en dat dit signaal intern wordt doorgeleid naar de juiste adviseur, zodat adequate actie kan worden ondernomen. Dit kan zowel situaties betreffen waarin de klant reeds verzekeringen afneemt, als situaties waarvoor de klant nog niet verzekerd is. Ter illustratie twee voorbeelden. Als de klant een adreswijziging doorgeeft aan de receptie, dient een signaal naar de adviseur te worden doorgeleid omdat de bestaande woonhuisverzekering wellicht dient te worden aangepast
(ander verzekerd object). Indien een verbouwing aan een woonhuis door de bank wordt gefinancierd, is zij op de hoogte van de waardevermeerdering van het woonhuis. De klant dient dan ook te worden geïnformeerd over de verzekering, omdat het verzekerde bedrag waarschijnlijk dient te worden aangepast. Naast onderhoudsgesprekken vormt
signaalmanagement dan ook een belangrijk aandachtspunt in het kader van zorgplicht.
Naast verkoop en onderhoud (van klantcontact tot contract) vinden op het gebied van verzekeren ook administratieve processen plaats. Enerzijds kunnen deze administratieve processen voortvloeien uit verkoop en onderhoud, bijvoorbeeld de verwerking van aanvragen en wijzigingen (polisadministratie). Anderzijds kunnen de administratieve processen ook zijn gerelateerd aan beheer, bijvoorbeeld bij non-betaling van premies (debiteurenbeheer). De administratieve processen vinden plaats in de back-office, vaak na overdracht uit de front-office.
Een verhaal apart vormen schademeldingen. Indien de schade valt onder een verzekering van Interpolis (dochtermaatschappij Rabobank Groep), dan wordt dit rechtstreeks doorgeleid naar de verzekeringsmaatschappij. Indien de schade echter valt onder een verzekering van een derde maatschappij, dan is de bank zelf verantwoordelijk voor de afhandeling en uitbetaling. Omdat de Rabobank alleen een intermediairsfunctie heeft, dient de uitbetaling uiteraard wel via de desbetreffende verzekeringsmaatschappij te worden geaccordeerd.
Wat de verzekeringsadministratie betreft hebben Rabobanken de mogelijkheid om hun back-office activiteiten uit te besteden aan het Fulfilment Service Centrum van Rabobank
Nederland die de dienst Centrale Administratie Verzekeringen (CAV) aanbiedt. Dit is echter niet verplicht. Lokale banken kunnen er dus ook voor kiezen om dit ‘in company’ te houden. In dit laatste geval verlopen echter ook alle geldstromen tussen klant, bank en
verzekeringsmaatschappij (bijvoorbeeld premies, provisies en uitbetalingen) via de lokale Rabobank. De geldstromen tussen de lokale Rabobank en de diverse
verzekeringsmaatschappijen verlopen via tussenrekeningen en onderlinge rekening courant-verhoudingen.
Bovenstaande beschrijving van assurantiebemiddeling komt voort vanuit het
procesperspectief, waarbij de klantbediening nauw samenhangt met het klantsegment en het productassortiment. Het klantsegment bepaalt namelijk door welke primaire adviseur de klant wordt bediend (bijvoorbeeld accountmanager zakelijke relaties, accountmanager private
banking, of cliëntadviseur). Afhankelijk van de complexiteit van het verzekeringsproduct kan de primaire adviseur terugvallen op een productspecialist verzekeren (secundaire adviseur). Vanuit het productperspectief zijn verzekeringen te categoriseren naar schadeverzekeringen particulier, schadeverzekeringen zakelijk, levensverzekeringen en collectieve
pensioenverzekeringen. Deze verzekeringen kunnen ‘los’ worden verkocht, maar kunnen ook onderdeel zijn van een totaaladvies, waarbij koppelingen zijn gelegd met andersoortige producten. Bij de verstrekking van een hypothecaire lening bijvoorbeeld kan ook een overlijdensrisicoverzekering en een woonhuis-/inboedelverzekering van belang zijn voor de klant. Daarnaast worden regelmatig levensverzekeringen verkocht waarbij een deel van de premie wordt belegd. Er is dan sprake van een koppeling tussen verzekeringen en beleggingen (combiproduct).
Overigens is het klantsegment en de complexiteit van de klant(wensen) ook leidend voor de verzekeringsmaatschappij waarmee zaken wordt gedaan. In de klantsegmenten Bedrijven Advies en Cliënten Advies kan meestal met een standaardproduct in de behoefte van de klant worden voorzien. Uitgangspunt hier is dat in principe alleen Interpolis-producten worden aangeboden. In de klantsegmenten Zakelijke Relaties en Private Banking is vaak behoefte aan maatwerkconstructies. Bij maatwerkconstructies worden naast verzekeringen van Interpolis ook verzekeringen van derde maatschappijen aangeboden. Vanuit risico-oogpunt zijn
verzekeringen van derde maatschappijen risicoverhogend om twee redenen. Ten eerste zijn de producten vaak complexer omdat ze moeten voorzien in maatwerk en ten tweede komt de verkoop van verzekeringen van derde maatschappijen minder vaak voor. Hierdoor is het lastiger om de productkennis op peil te houden.
4.2. Lokale afwijkingen binnen Rabobank A
Grootste afwijking binnen Rabobank A ten opzichte van het advies van Rabobank Nederland is de inrichting van de mid-office en de back-office. Rabobank A heeft er voor gekozen om de afhandeling van verkochte verzekeringen niet te beleggen bij de lokale commerciële
binnendienst, maar onder te brengen in het lokale Service Centrum Verzekeren (SCV). Het Service Centrum Verzekeren vormt samen met het Service Centrum Bedrijven en het Service Centrum Particulieren de lokale back-office van Rabobank A (Lokaal Administratie
Centrum). Het lokale SCV verricht administratieve taken die ook zouden kunnen worden uitbesteed aan het Fulfilment Service Centrum van Rabobank Nederland zoals het afhandelen van aanvragen richting verzekeringsmaatschappijen, het controleren en versturen van polissen naar klanten, de financiële administratie, de debiteurenadministratie en de behandeling van
schademeldingen. De mid-office bestaat uit interne specialisten verzekeringen (commerciële binnendienst), waarbij Rabobank A onderscheid heeft gemaakt tussen de wholesale- en de retail-omgeving. Binnen de wholesale-omgeving zijn de interne specialisten ondergebracht in de commerciële afdelingen bij de verzekeringsadviseurs. Binnen de retail-omgeving zijn de interne specialisten ondergebracht in het lokale Service Centrum Verzekeren. In beide
gevallen verricht de mid-office commercieel ondersteunende taken zoals het voorbereiden van adviesgesprekken en het telefonisch beantwoorden van klantvragen. Daar waar de front- en mid-office met name klantgericht is ingestoken, is de back-office vooral taakgericht.
De tweede afwijking ten opzichte van het advies van Rabobank Nederland betreft de frequentie van onderhoudsgesprekken. Rabobank A heeft vanuit efficiencyoverwegingen besloten om een lagere frequentie aan te houden voor minder risicovolle klantgroepen. Voor klanten uit het segment Cliënten Advies wordt een frequentie van één keer per drie jaar gehanteerd (in plaats van één keer per twee jaar) en voor Private Banking één keer per twee jaar (in plaats van jaarlijks). Daarnaast heeft Rabobank A uit efficiencyoverwegingen onlangs besloten om onder een bepaald bedrag aan verzekeringspremie geen periodiek onderhoud uit hoofde van zorgplicht meer uit te voeren (project Quick Wins). Voor deze groep klanten vindt alleen reactief onderhoud plaats op basis van klantsignalen. Rabobank Nederland biedt deze ruimte zolang dit lokaal beleidsmatig wordt geborgd en nageleefd.
Resumé
Het assurantiebemiddelingsproces binnen de Rabobank kent een aantal kernprocessen zoals advisering en verkoop, portefeuilleonderhoud, signaalmanagement en administratieve
processen. De belegging van processtappen verschilt per proces en is mede afhankelijk van de door Rabobank A gekozen organisatie-inrichting, klantsegmentering en het
productassortiment. Hiermee is deelvraag 2 beantwoord. In hoofdstuk 5 zal blijken dat de vermelde kernprocessen ieder hun eigen specifieke operationele risico’s met zich