Beheersomgeving Rabobank X

Rabobank X is een lokale Rabobank die gesitueerd is in dezelfde provincie als Rabobank A. Deze organisatie is gekozen als vergelijkend object omdat zij in meerdere opzichten gelijkenis vertoond met Rabobank A. Selectiecriteria die hierbij zijn gehanteerd betreffen de omvang van de bank, het werkgebied, het kantorennetwerk en het verleden (reeds enkele jaren fusiebank). Uit vooronderzoek is gebleken dat deze bank de beheersomgeving op het gebied van assurantiebemiddeling op orde heeft, onder andere blijkend uit de kwalificatie die de Audit Rabobank Groep heeft afgegeven.

Zoals bovenstaand vermeld zal in deze paragraaf met name worden gefocust op verschillen tussen Rabobank X en Rabobank A met betrekking tot de inrichting van de beheersomgeving op het gebied van assurantiebemiddeling. De beheersomgeving van Rabobank X is in kaart gebracht door bestudering van stukken die deze bank beschikbaar heeft gesteld, zoals het lokale beleid Verzekeren, risicoanalyses zakelijk en particulier (zowel schade- als

levensverzekeringen) en controleverslagen (zowel auditrapportage Audit Rabobank Groep als interne controlerapportages). Daarnaast zijn een tweetal afzonderlijke interviews gehouden met de teamleider(s) van de afdeling Assurantiën & Pensioenen en de business unit controller die het vakgebied verzekeren in zijn portefeuille heeft. Om een zo goed mogelijk beeld te scheppen hoe de huidige inrichting van Rabobank X tot stand is gekomen is het eerste interview met de huidige ad-interim teamleider en de vorige teamleider gezamenlijk afgenomen.

Allereerst zijn het lokaal beleid Verzekeren van Rabobank X en Rabobank A met elkaar vergeleken. Beide zijn gebaseerd op het beschikbare sjabloon van Rabobank Nederland.

Inhoudelijk vertonen ze een grote mate van overlap, hoewel er ook enige lokale verschillen zijn te onderkennen.

Een eerste verschil betreft de wijze waarop assurantiebemiddeling binnen de bank is ingericht. Zo heeft Rabobank X een afdeling Assurantiën & Pensioenen waarbij zowel de front-office, de mid-office, als de back-office op het gebied van verzekeren geclusterd zijn tot één afdeling. Vanuit deze afdeling vinden alle werkzaamheden op het gebied van

assurantiebemiddeling plaats (verkoop, onderhoud, administratie, etc.). Alleen de minder complexe standaardproducten voor de retail-omgeving worden vanuit de segmenten

Bedrijven Advies (zakelijk) en Cliënten Advies (particulier) verkocht. Voor de handhaving van een geclusterde afdeling Assurantiën & Pensioenen worden in het lokale beleid

Verzekeren van Rabobank X onder andere de volgende motieven vermeld: (1) continuïteit in de dienstverlening door onderlinge vervangbaarheid, (2) waarborging van kennis door onderlinge uitwisseling van ervaring en kennis, (3) goede samenwerking tussen de

gespecialiseerde binnen- en buitendienst, en (4) een duidelijk en herkenbaar gepositioneerd kenniscentrum waar de hele bank een beroep op kan doen, waaronder voor kennis van producten van derde maatschappijen. De ondersteuning van de afdeling Assurantiën & Pensioenen richt zich vooral op complexere producten en vraagstukken. In tegenstelling tot Rabobank A heeft men er bewust voor gekozen om de back-office op het gebied van verzekeren niet onder te brengen in het Lokale Administratie Centrum (LAC).

Een tweede verschil ten opzichte van Rabobank A betreft de wijze waarop Rabobank X gebruik maakt van de systemen en formulieren van Rabobank Nederland. Binnen Rabobank X worden deze consequent gebruikt, niet alleen in theorie, maar ook in de praktijk. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de vastlegging van gespreksverslagen in Siebel en het gebruik van Wft-formulieren, de financiële bijsluiter en klantkaarten vanaf het Raboweb. Deze laatste wordt zelfs ter bevestiging naar de klant toegestuurd. Afwijkingen van adviezen worden schriftelijk bevestigd met door Rabobank Nederland geadviseerde tekstblokken.

Een derde verschil vloeit voort uit de wijze van archivering. Rabobank X heeft jaren geleden reeds een elektronisch archief geïmplementeerd. Hoewel dit systeem niet door Rabobank Nederland wordt ondersteund, wordt het binnen de afdeling Assurantiën & Pensioenen nog steeds gebruikt voor de dossiervorming van zakelijke verzekeringen. Binnen Rabobank A vindt papieren dossiervorming plaats. Deze bank beschikt in de vorm van EKD (Elektronisch Klantdossier) wel over een elektronisch archief, maar maakt hier tot dusverre geen gebruik van voor het product verzekeringen.

Een vierde verschil betreft het onderhoud in het kader van zorgplicht. Ten opzichte van Rabobank A hanteert Rabobank X een hogere frequentie van onderhoudsgesprekken. Ook voor het segment Bedrijven Advies hanteert men een contactfrequentie van één keer per jaar. In de meeste gevallen vindt dit plaats via een persoonlijk gesprek (bij de klant of op de bank). Bij minder rendabele en minder risicovolle klanten wordt vanuit efficiency-overwegingen een brief verstuurd.

Een vijfde verschil heeft betrekking op de interne communicatie. Hier wordt binnen Rabobank X veel waarde aan gehecht. Men heeft dan ook meerdere overlegstructuren ingericht, zowel binnen de afdeling Assurantiën & Pensioenen als tussen de afdeling Assurantiën & Pensioenen en andere afdelingen. Hiermee wordt onder andere beoogd om kennis over de klant te delen. Daarnaast verstuurt de buitendienst na ieder klantgesprek het gespreksverslag naar alle betrokken medewerkers.

Na de beleidsstukken zijn de risicoanalyses van Rabobank X op het gebied van verzekeren vergeleken met de risicoanalyse van Rabobank A (zie hoofdstuk 5, onderdeel c) en de door de onderzoeker geïdentificeerde risico’s (zie tabel 4, 5 en 6). Ook hier is een grote overlap waar te nemen tussen enerzijds geïdentificeerde risico’s en anderzijds genomen

beheersmaatregelen. Het grootste verschil op het gebied van geïdentificeerde operationele risico’s heeft betrekking op omstandigheden waarbij de klant ontevreden is (bijvoorbeeld afwijzing dekking schadeverzekering). Om klachten te voorkomen beschrijft Rabobank X als beheersmaatregelen het juist voorlichten van klanten en het verstrekken van schriftelijke informatie (productinformatie, verzekeringsvoorwaarden en gedragscode GIDI). Om fouten in de verwerking van aanvragen/mutaties te voorkomen mag binnen Rabobank X alleen de afdeling Assurantiën & Pensioenen muteren in het systeem Maretel¹⁴. Op het moment dat klanten klachten uiten, staat het adequaat afhandelen middels klachtenmanagement voorop. Daarnaast wil men ‘provisiejagen’ voorkomen. Rabobank X streeft naar een (langdurige) totaalrelatie. Er is geen sprake van een ‘hit and run’ cultuur waarbij de winst van de bank voorop staat. Dit is ook terug te zien in het aannamebeleid van Rabobank X en de wijze waarop Performance Management als beoordelings- en beloningssysteem wordt ingezet. Bij de beheersmaatregelen valt op dat interne communicatie expliciet wordt genoemd, zowel bij het adviesrisico als het overdrachtsrisico. Dit betreft zowel interne communicatie over de

14 Maretel is een geautomatiseerd systeem ten behoeve van de verzekeringsadministratie (klanten-, polis-, tussenpersonen-, aanvragen- en grootboekadministratie).

klant als communicatie ten aanzien van interne stukken zoals het beleidsplan, het jaarplan en procedures.

Na bestudering van de interne stukken van Rabobank X zijn een tweetal interviews gehouden. De interviews zijn afgenomen aan de hand van de vragenlijst zoals beschreven in bijlage 3.Waar nodig zijn tijdens het interview aanvullende verdiepingsvragen gesteld. Gezien de doelstelling van deelvraag 7 worden in deze paragraaf niet alle antwoorden vermeld, maar zal voornamelijk worden ingezoomd op de verschillen tussen Rabobank X en Rabobank A.

Zoals uit het lokaal beleid Verzekeren reeds bleek heeft Rabobank X de front-office, de mid-office en de back-mid-office geclusterd binnen één afdeling: Assurantiën & Pensioenen. Als grootste voordeel van deze clustering ziet de teamleider Assurantiën & Pensioenen een betere klantbediening. Doordat medewerkers fysiek bij elkaar zitten krijgt men meer mee en wordt de interne communicatie bevorderd. Daarom heeft men (waar mogelijk) ook niet gekozen voor de belegging van back-office taken bij het Lokaal Administratie Centrum (LAC) (alternatief 1). Het LAC wordt dan teveel eiland, de kennis over de klant wordt minder en scheiding vereist extra afstemming/leiding. De back-office is niet uitbesteed aan het CAV van Rabobank Nederland (alternatief 2) omdat men destijds teveel negatieve geluiden ontving over de kwaliteit van de dienstverlening. Bovendien heeft men te maken met zittende medewerkers (going-concern). De back-office van de afdeling Assurantiën & Pensioenen verricht werkzaamheden zoals financiële administratie, afhandeling van derde

maatschappijen, polisverwerking en debiteurenbeheer. In verband met functiescheiding is alleen het beheer van de rekening courant verhoudingen met de verzekeringsmaatschappijen, de aansluiting van Maretel met de grootboekrekeningen en het beheer van saldospecificaties belegd bij de Financiële Administratie, als onderdeel van het Lokale Administratie Centrum (LAC). Uit de interviews kwam naar voren dat de mid-office (commerciële binnendienst) de regievoering heeft over de klantenportefeuille, zodat de adviseurs zich geheel kunnen richten op advisering en verkoop. De ervaring van Rabobank X is dat de commerciële binnendienst over het algemeen beheersmatiger is ingesteld dan adviseurs, waardoor zaken als onderhoud en dossiervorming de juiste aandacht krijgen. Voor de eisen waaraan het dossier dient te voldoen hanteert men het advies van Rabobank Nederland (Instructieblad IB198). Naast portefeuilleonderhoud en dossiervorming zorgt de commerciële binnendienst ook voor de voorbereiding van verkoopgesprekken en zorgt na afloop voor de verwerking van mutaties in de systemen.

In het kader van Performance Management vindt wederzijdse afstemming plaats tussen front-, mid- en back-office, zodat de componenten commercie – efficiency – risico in evenwicht zijn. Voor de component risico komt dit bijvoorbeeld tot uitdrukking in individuele en collectieve prestatie-indicatoren met betrekking tot zorgplicht en portefeuillebeheer.

Het onderhoud vindt bij zakelijke klanten in principe één keer per jaar plaats, waarbij de commerciële binnendienst de regierol heeft ten aanzien van het portefeuilleonderhoud. De wijze waarop het onderhoud plaatsvindt binnen Rabobank X verschilt per klantsegment. Binnen het segment Zakelijke Relaties (ZR) gebeurt dit middels een persoonlijk of telefonisch gesprek, binnen het segment Bedrijven Advies (BA) verstuurt men een brief gevolgd door after sales waar wenselijk. Het periodieke onderhoud wordt op klantniveau vastgelegd in het systeem Siebel zowel qua agendering (planning) als afhandeling (realisatie). Middels query’s (selecties) in Siebel kunnen de commerciële managers/teamleiders de realisatie van het onderhoud volgen. Tot dusverre vindt hiervan geen rapportering op bankniveau plaats. Op individueel niveau leggen de adviseurs wel verantwoording af richting teamleider, door periodieke bespreking van de realisatie versus de planning, inclusief de afwerking van signalen in Siebel. Voor het segment Zakelijke Relaties is portefeuilleonderhoud ook als indicator opgenomen in Performance Management. Voor particuliere klanten (Private Banking en Cliënten Advies) vindt tot dusverre geen jaarlijks onderhoud plaats. Voor pensioenen en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen is Rabobank X wel voornemens om dit op te pakken.

Met betrekking tot signaalmanagement heeft men binnen Rabobank X afgesproken dat signalen inzake verzekeringen worden doorgeleid naar de afdeling Assurantiën & Pensioenen (segment ZR en PB) of onderling worden doorgegeven (segment BA en CA). Dit is niet geformaliseerd via procesbeschrijvingen, maar men vertrouwt hierbij op de houding en het gedrag van medewerkers. Wel is het doorgeven van signalen en leads opgenomen in

Performance Management. Bij nieuwe financieringen worden waar mogelijk ‘package deals’ gesloten (financiering + verzekering) zowel vanuit commercieel oogpunt (cross-sell) als risico oogpunt (dekking). Bij financieringsposten waar de Rabobank geen intermediair is, wordt de verzekeringspolis opgevraagd indien dit relevant is voor de financiering in verband met de dekking van zekerheden.

Qua beleid, processen en systemen volgt men waar mogelijk het advies van Rabobank

Nederland. De enige resterende afwijkingen die men binnen Rabobank X nog heeft betreft de verkoop van derde maatschappijen (naast Interpolis producten) binnen het segment Bedrijven Advies, belegging van de verzekeringsadministratie binnen Assurantiën & Pensioenen in plaats van het LAC en het gebruik van een eigen systeem voor elektronische dossiervorming en archivering. De consequente hantering van de hulpmiddelen van Rabobank Nederland in combinatie met een gezonde risicohouding bij medewerkers ziet men als een belangrijke voorwaarde om aan de eisen uit de Wft te kunnen voldoen. Om het risicobewustzijn bij medewerkers te stimuleren worden bijvoorbeeld WORLD-posten/casuïstiek en

controlebevindingen gedeeld en besproken. De medewerkers staan hier ook open voor (willen zelf verbeteren) en gaan niet meteen in de verdediging als zij op tekortkomingen worden gewezen. Doordat onder leiding van teamleiders jarenlang gestuurd is op een evenwicht tussen beheersmatige en commerciële aspecten is binnen Rabobank X een bepaalde cultuur ontstaan waarbij dit bij medewerkers “tussen de oren zit”. Men heeft dan ook weinig

problemen ondervonden bij het implementeren van de beheersmatige eisen uit de Wft, omdat dit voor de betrokken medewerkers een natuurlijk vervolg was op de eisen die intern reeds werden gesteld (bijvoorbeeld ten aanzien van reproduceerbaarheid). Om er voor te zorgen dat medewerkers zich aan interne en externe eisen houden, vindt sturing aan de voorkant van de managementcyclus plaats door teamleiders. Bij de coaching van medewerkers maakt de teamleider ook gebruik van eigen (deel)waarnemingen om zich een beeld te vormen van de kwaliteit van het geleverde werk. Aan de achterkant van de managementcyclus heeft men het controleapparaat ingericht om tekortkomingen te detecteren zodat eventueel benodigde bijsturingsmaatregelen kunnen worden geïnitieerd. Daarnaast wordt Performance

Management als beoordelings- en beloningssysteem gebruikt om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Binnen Rabobank X vindt nadrukkelijke sturing plaats op een evenwicht tussen commercie, efficiency en risico. Dit vindt men ook weer bij het aannamebeleid. Bij de selectie van nieuwe medewerkers kijkt men bij commerciële medewerkers (bijvoorbeeld adviseurs) dan ook breder dan alleen naar verkoopvaardigheden.

In zijn algemeenheid mag op basis van de stukken en de interviews worden gesteld dat in vergelijking tot Rabobank A binnen Rabobank X meer aandacht wordt geschonken aan houding en cultuur (soft controls) om het gedrag van medewerkers in gewenste richting te beïnvloeden. Ook binnen de commerciële afdelingen waar verkoop voorop staat, heerst een bepaalde mate van risicobewustzijn. Volgens de teamleider Assurantiën & Pensioenen is via een gezonde houding vaak meer te bereiken dan via geformaliseerde regels.

De interne controleverslagen en de rapportage van de Audit Rabobank Groep bieden geen extra aanknopingspunten voor verbeteringen in de beheersomgeving, maar bevestigen wel het geschetste beeld van Rabobank X.