Doelgerichtheid De school gaat doelgericht om met het proces van handelingsplanning. Het maakte de laatste jaren het verbeteren van dit proces tot één van haar prioriteiten. Er bestaat een uitgeschreven visie hierop, maar deze is nog niet gefinaliseerd. Vooral het recent omschakelen naar een digitaal platform en de gelijktijdige implementatie van de decretale ontwikkelingsdoelen maken dat het verbeterproces nog niet voltooid is. Het volledige schoolteam is er wel van overtuigd dat de omschakeling een verbetering inhoudt en zet zich in om dit zo efficiënt mogelijk te doen.
Ondersteuning Om de omschakeling naar een nieuw systeem uit te werken en te ondersteunen werd een werkgroep opgericht waaraan leerkrachten uit de verschillende structuuronderdelen deelnemen. Paramedici maken hier nog geen deel van uit, maar worden wel bevraagd. De werkgroep werkte reeds heel wat
handleidingen uit voor het gebruik van het nieuwe digitale platform. Deze handleidingen ondersteunen vooral het technisch gebruik. Inhoudelijk zijn er nog maar weinig eenduidige richtlijnen. Hierdoor is de wijze waarop
bijvoorbeeld de agenda's en de lesfiches ingevuld worden nog zeer divers.
Doeltreffendheid Op de school is er buiten de directie niemand die het mandaat heeft om de doeltreffendheid van de digitale handelingsplanning te bewaken. Een
allesomvattende evaluatie van het nieuwe systeem werd nog niet uitgevoerd.
Wel werden in de loop van het schooljaar op technisch vlak een aantal
tekortkomingen gedetecteerd door de werkgroep en deze werden opgenomen met de programmeur. Het aansturen en indien nodig bijsturen van het
inhoudelijk gebruik hiervan werd tot op heden nog niet opgenomen.
Ontwikkeling De school bevindt zich wat betreft de leerbegeleiding volop in een ontwikkelingstraject. Het handelingsplanmatig werken en het digitale
programma hiervoor wordt nog bijgestuurd om het voor alle disciplines binnen de school zo gebruiksvriendelijk mogelijk te maken. De school overweegt naar volgend schooljaar toe ook de aanwerving van een orthopedagoog teneinde dit proces inhoudelijk beter te kunnen aansturen en opvolgen. Ook de specifieke leerbegeleiding van de nieuwe doelgroepen wordt één van de prioriteiten.
5 ALGEMEEN BELEID VAN DE SCHOOL
Het onderzoek naar het algemeen beleid van de school levert volgende vaststellingen op.
Leiderschap De leidinggevende taken in deze school berusten uitsluitend bij de directeur.
Gezien het beperkt aantal leerlingen heeft de school niet de mogelijkheid om een uitgebreid middenkader te organiseren. Door het flexibel inzetten van ondersteunend personeel tracht de schoolleiding daarom steeds te
ondersteunen waar mogelijk. Ook de directeur zelf besteedt noodgedwongen zeer veel aandacht aan crisisbegeleiding van leerlingen. Hierdoor komen de andere beleidstaken soms in het gedrang en moeten deze plaats ruimen tot hiervoor de nodige tijd beschikbaar is. Dit neemt niet weg dat de directeur haar verantwoordelijkheid ten volle opneemt en zorgt voor een degelijke leiding van het dagelijkse schoolgebeuren.
De grote betrokkenheid van de directeur bij het uitvoeren van de onderwijs- en vooral de begeleidingsopdracht maakt dat zij dicht bij personeel en leerlingen staat. Leraren geven aan dat er een opendeurcultuur heerst, dat de directeur steeds bereikbaar is en ondersteunend werkt. De schoolleiding gelooft in de meerwaarde van dialoog, collegiale ondersteuning en autonomie van het personeel. Het sterke schoolteam weet hier verantwoord mee om te gaan. Het inhoudelijk aansturen van het onderwijsaanbod en de planning ervan op schoolniveau, evenals het opvolgen en bijsturen van personeel kan echter nog verbeteren. Dit kan een meerwaarde betekenen in het borgen van sterke punten en het delen van aanwezige expertise.
Visieontwikkeling De schoolleiding heeft een duidelijke visie over de plaats van personen met een handicap in de maatschappij. Om de leerlingen voor te bereiden op de
einddoelstelling zijn er voor elke klaswerking in opleidingsvorm een, voor opleidingsvorm twee en voor de paramedische disciplines binnen de school goede visieteksten uitgeschreven. Ook voor enkele andere deelaspecten binnen de schoolwerking is dit zo. De uitwerking van de relationele en seksuele
vorming in opleidingsvorm een is hier een sterk voorbeeld van.
Het uitwerken van elke deelvisie gebeurde steeds door de betrokken personeelsleden in een werkgroep en werd waar relevant met het hele schoolteam besproken. Dit heeft gezorgd voor een transparante werking, het verhogen van gelijkgerichtheid en een gevoel van samenhorigheid in een school waar het gehele team op een warme wijze dezelfde einddoelstelling nastreeft.
Deze werking heeft echter nog niet geleid tot een allesomvattend beleids- of schoolwerkplan met een integrale visie op de gehele schoolwerking. De afgelopen jaren ging er terecht veel aandacht naar handelingsplanning en het verbeteren van de infrastructuur, maar een breder prioriteitenplan ontbreekt.
Het uitgangspunt om leerlingen te begeleiden tot er een geschikte
doorstroming verzekerd is, weegt stilaan op de schoolorganisatie, net als de gewijzigde schoolpopulatie in opleidingsvorm twee. De schoolleiding is zich hiervan bewust en zoekt intensief naar mogelijke ondersteuningsinitiatieven om hier in de toekomst gepast mee om te gaan.
Besluitvorming Alle wettelijke inspraakorganen zijn aanwezig. Inspraak is ook steeds mogelijk in de opendeurcultuur die het schoolbeleid typeert. Er wordt zeer laagdrempelig en open gecommuniceerd over motieven, ideeën, verzuchtingen en
onzekerheden. Personeelsleden worden aangemoedigd om in overleg tot beslissingen te komen.
Door het gebrek aan sturend middenkader en een structureel aangestuurde vakgroepwerking is er niemand met een mandaat en de mogelijkheid om na te gaan of beslissingen en gemaakte afspraken ook worden uitgevoerd. Hierdoor is de gelijkgerichte werking op de klasvloer niet verankerd en wordt deze nog sterk beïnvloedt door mogelijke personeelswissels.
Er is nog te weinig aandacht voor een integraal beleid waarbij alle beleidsdomeinen de nodige aandacht krijgen en de coördinatie van de verschillende domeinen verzekerd is. De huidige schoolorganisatie stimuleert het nemen van verantwoordelijkheden die de eigen taak overstijgen nog onvoldoende. Dit is een gemiste kans om te komen tot een meer participatief en geïntegreerd beleid.
Kwaliteitszorg Het identificeren van verbeterpunten werd zowel in het verleden als tijdens deze doorlichting door de school als groeikans en niet als bedreigend ervaren.
Zo werd na de vorige doorlichting de handelingsplanmatige aanpak, de
infrastructurele problematiek en het beleid inzake bewoonbaarheid, veiligheid en hygiëne al grondig bijgestuurd. Ook tijdens deze doorlichting is de
veranderingsbereidheid van het hele schoolteam en de positieve ingesteldheid ten opzichte van vernieuwing opvallend.
Er is echter nog geen systematische, integrale en cyclische
gegevensverzameling, gegevensanalyse en kwaliteitsbijsturing n.a.v. een sterkte-zwakte analyse.
Recent nam de school wel al enkele initiatieven om de kwaliteit van de eigen werking te onderzoeken. Zo was er onder meer een enquête naar het welbevinden het personeel en werd de kwaliteit van de
deskundigheidsbevordering onderzocht. Hieraan werden nog geen concrete actiepunten gekoppeld.
Inbreuken op de regelgeving
Het niet evalueren van de personeelsleden conform het Decreet van
27/03/1991 betreffende de rechtspositie van sommige personeelsleden van het gesubsidieerd onderwijs en de gesubsidieerde centra voor
leerlingenbegeleiding - art. 47octies, §1 en 2ter.