Dit hoofdstuk presenteert de resultaten van de kwantitatieve analyse en geeft antwoord op de deelvraag waar culturele instellingen in verschillen wat betreft de wijze waarop zij zich aanpassen na de recente bezuiniging op cultuur. Middels een kwantitatieve inhoudsanalyse naar de verantwoordingsdocumenten van 22 culturele instellingen is geprobeerd inzicht te verkrijgen in deze verschillen. Daarbij wordt telkens een vergelijking gemaakt tussen 2012 en 2013, exact de periode van de bezuiniging. Per paragraaf zullen de categorieën uit tabel 1, de operationalisatie van adaptiviteit in de cultuursector, worden behandeld. Zo wordt ondermeer een blik geworpen op de gevoerde bezuinigingen, investeringen en andere inkomstenbronnen die culturele instellingen aan hebben weten te boren om zich financieel te redden na de bezuiniging. Het hoofdstuk is vooral beschrijvend van aard, in de zin dat het als doel heeft aan te tonen dat er verschillen bestaan in wijzen waarop instellingen zich adaptief opstellen. De exacte verschillen in de vorm van cijfers staan verwerkt in een extern Excel bestand. De tabellen en cijfers die in dit hoofdstuk staan vermeld dienen vooral als illustratie en tonen met name de ontwikkelingen binnen een aantal specifieke cases aan.
5.1 Kosten besparen door te bezuinigen
5.1.1 Bezuinigen op personeelslasten
Om een indruk te krijgen van de ontwikkelingen binnen de culturele sector wat betreft personeelsbeleid, is allereerst een overzicht gewenst van de beheers- en activiteitenlasten aan personeel. Is er bezuinigd op beheerslasten, op activiteitenlasten, op wellicht op beiden? Uit de resultaten in tabel 3 blijkt allereerst dat de meeste culturele instellingen in 2013 minder kosten aan personele beheers- en activiteitenlasten hebben gehad dan in 2012; bij 16 instellingen was sprake van een afname in beheerslasten, 11 instellingen hadden te maken met minder activiteitenlasten. Daartegenover zagen vier instellingen de beheerslasten personeel stijgen, waar zeven instellingen hadden te maken met stijgende activiteitenlasten. Het gemaakte onderscheid tussen groep a en groep b resulteert hier niet in opmerkelijke
• 75
verschillen; waar de verhoudingen bij kosten aan personele beheerslasten gelijk liggen, verschillen deze bij activiteitenlasten minimaal. De 22 culturele instellingen vertonen kortom verschillen in de ontwikkeling van hun personeelskosten, zowel aan de beheers- als de activiteitenkant van de boekhouding. Een afname van kosten aan personeel duidt echter niet altijd op een gerichte bezuiniging; tabel 3 dient eerder als een eerste verkennende observatie.
■ Tabel 3 Beheers- en activiteitenlasten personeel 2013, vergeleken met 2012
N=22 Toename Afname Geen data Totaal
Beheerslasten personeel 4 16 2 22 Groep A (niet-BIS) Groep B (BIS) 2 2 8 8 1 1 11 11 Activiteitenlasten personeel 7 11 4 22 Groep A Groep B 3 4 6 5 2 2 11 11
Er bestaan namelijk grote verschillen in de mate waarin de personeelskosten van culturele instellingen toenemen of afnemen. Bovendien biedt een blik op de daadwerkelijke cijfers inzicht in de verschuivingen van gelden binnen een culturele instelling. Tabel 4 illustreert de diversiteit wat betreft ontwikkelingen in personeelskosten. Hoewel de cases willekeurig zijn gekozen, geven zij desalniettemin een beeld van de ontwikkelingen binnen een organisatie.
■ Tabel 4 Ontwikkelingen personeelskosten binnen een culturele instelling
Bedragen in € 2012 2013 Verschil Kunstvereniging Diepenheim Beheerslasten personeel Activiteitenlasten personeel 215.494 5.783 143.696 77.138 - 71,789 + 71.355 Dansmakers Amsterdam Beheerslasten personeel Activiteitenlasten personeel 147.032 372.520 132.191 254.062 - 15.169 - 118.458 Imagine IC Beheerslasten personeel 199.061 56.301 - 142.760
• 76
Activiteitenlasten personeel 87.569 133.665 + 46.096
Kunstvereniging Diepenheim bezuinigd ruim 30% op haar beheerslasten personeel, maar ziet
haar activiteitenlasten personeel verdertienvoudigen (!). Waar de verschillen relatief gezien groot zijn, blijkt uit een blik op de absolute cijfers dat de afname in beheerslasten en de toename in activiteitenlasten hier vrijwel overeenkomen (Diepenheim, 2014). In plaats van een bezuiniging lijkt hier eerder sprake van een verschuiving van personele krachten binnen een organisatie. Uit de verantwoordingsdocumenten blijkt dat zes andere instellingen ook besparen op personeels-kosten door uren en functies binnen de organisatie te verschuiven. Een vaak benoemde werkwijze is de aanstelling van flexibele krachten die per activiteit worden aangetrokken, waardoor instellingen werken met een kleinere groep vast personeel.
Dansmakers Amsterdam heeft te maken met een afname in zowel de beheers- als
activiteitenlasten personeel, wat eerder duidt op een bezuiniging. Uit de gegevens blijkt dat er kosten bespaard zijn door zowel personeel te ontslaan als het bestaande personeel te korten op salaris, met name aan de activiteitenkant (Dansmakers, 2014). Dat verklaart ook het grote verschil tussen de afname in beheerslasten personeel (- 10%) en de afname in activiteitenlasten personeel (- 32%). Twaalf andere culturele instellingen hebben in 2013 personeel ontslagen. In sommige gevallen gaat het om een enkele werknemer, maar veelal gaat het om een aantal tot enkele tientallen. Bezuinigd lijkt vooral te zijn op personeel in de promotie en communicatie, techniek, productie en administratie. Vijf culturele instellingen besloten evenals Dansmakers Amsterdam tot een vermindering van salaris. Opvallend is dat twee instellingen besloten tot salaristoename, hoewel deze stijging bij beide minimaal blijft (gemiddeld nog geen +5 %).
Bij Imagine IC is een zeer sterke afname van de beheerslasten personeel te zien (-71%), terwijl de activiteitenlasten personeel fors stijgen (52%). In tegenstelling tot Kunstvereniging Diepenheim duiden de absolute cijfers niet op een directe verschuiving van personele inzet van beheers- naar activiteitenlasten, maar eerder op een andere beweging. Er vielen hier geen ontslagen en er werd geen salaris ingeleverd. In tegendeel; de salarissen werden in 2013 bevroren. Dat heeft te maken met de bezuiniging op flexibel personeel. Imagine IC (2014) bespaart kosten door de inzet van flexibel personeel dat incidenteel wordt aangetrokken voor neventaken zoals financiële administratie en communicatie, te beperken. Het vaste uitvoerende team van vier krijgt deze taken er vanaf 2013 bij. Uit waardering voor de extra inzet van dit vaste personeel besloot het bestuur naast bevriezing van de salarissen tot een eenmalige salarisaanvulling; de verklaring voor de stijgende activiteitenlasten personeel.
De gegevens uit tabel 4 wijzen op het bestaan van verschillende tactieken om te bezuinigen op personeelskosten. Naast directe ontslagen of salarisvermindering vinden binnen instellingen vaak personele verschuivingen plaats. Dat kan gaan over de inzet van
• 77
flexibele krachten in combinatie met een afname in het aantal fulltime-equivalent voor vast personeel, maar ook over verschuivingen van functies. Zo neemt het uitvoerende personeel van Imagine IC ondersteunende (beheers)taken op zich. Het kan ook andersom. Bij drie instellingen is uitvoerend personeel (in de vorm van kunstenaars), gepromoveerd tot zakelijk of algemeen directeur van een instelling. Opvallend is dat bij deze instelling fors meer wordt uitgegeven aan scholing, veelal in de vorm van lessen ondernemerschap en boekhoudkunde (+ €6.650 bij Dansmakers Amsterdam). Scholing blijkt bij de overige instellingen een post te zijn waar fors wordt op bezuinigd, in een enkele case wordt er niets meer aan uitgegeven.
Een andere opvallende ontwikkeling in de sector is de structurele inzet van vrijwilligers en stagiaires. Omdat het behouden van vast personeel in tijden van onzekerheid een risico is, kiezen instellingen er regelmatig voor om personeel incidenteel aan te trekken voor bepaalde projecten. Zij vormen zo een soort flexibele schil van mensen om de organisatie heen; ze behoren wel enigszins tot de organisatie, maar zijn niet vast in dienst. In deze flexibele schil zijn ook steeds vaker vrijwilligers en stagiaires aanwezig. Bij 8 instellingen is er in 2013 sprake van toename hierin. Vrijwilligers en stagiaires worden soms aangetrokken om ondersteunende werkzaamheden binnen een culturele instelling te verrichten, zoals het bijhouden van de website, maar vormen in een aantal cases een essentieel onderdeel van de organisatie. Twee instellingen waren genoodzaakt om de inzet van vrijwilligers en stagiaires te beperken vanwege het gebrek aan voldoende ruimte voor begeleiding en ondersteuning.
Hoe verhouden deze personele ontwikkelingen zich nu tot het onderscheid tussen groep a en groep b, oftewel instellingen binnen en buiten de BIS? Waar eerder geconcludeerd is dat er amper verschillen bestaan in het aantal instellingen dat meer of minder kosten heeft aan personeel (tabel 3), bestaan er ook gelijkenissen in de ontwikkeling van de absolute cijfers. In beide groepen zijn zowel forse als lichte stijgingen in personeelskosten te zien, evenals forse en lichte dalingen in personeelskosten. Waarin de groepen wel verschillen is de daadwerkelijke invulling van de kostenstijging of -daling. Instellingen uit groep a zijn eerder gedwongen tot ontslag van personeel van instellingen uit groep b; waar beide groepen uit 11 instellingen bestaan, hebben acht instellingen buiten de BIS personeel noodgedwongen moeten ontslaan tegenover vier instellingen behorende tot de BIS. Dezelfde ontwikkeling lijkt gaande bij het inleveren van salaris; waar vier instellingen buiten de BIS aangaven te bezuinigen op salariskosten, besloten slechts twee BIS-instellingen tot deze maatregel.
Personele verschuivingen lijken zowel voor groep a als groep b een effectieve maatregel om kosten op te vangen, alhoewel zij dit vaak op een andere manier vormgeven. Instellingen in groep a (+6) leunen vaker op de inzet van onervaren vrijwilligers en stagiaires
• 78
dan instellingen in groep b (+ 2). Zij besteden ondersteunende werkzaamheden eerder uit aan bekwaam personeel in de vorm van flexibele krachten van buitenaf. Ook valt op dat instellingen in groep a eerder mensen van de werkvloer doorschuiven naar leidinggevende functies, inclusief bijbehorende scholing, dan instellingen in groep b.
■Tabel 5 Personeelsontwikkelingen binnen instellingen 2013, vergeleken met 2012
N=22 Ontslagen Salaris Vrijwilligers / Stagiaires Doorschuiving naar leiding
Groep A (niet-BIS) Groep B (BIS) 8 4 4 2 6 2 3 0
5.1.2 Bezuinigen op materiële lasten
In tegenstelling tot de wellicht verwachte bezuinigingen lijkt de meerderheid van de 22 culturele instellingen in 2013 meer geld uit te geven aan huisvesting dan in 2012; in 14 van de 22 cases is er sprake van een toename in huisvestingslasten tegenover slechts 7 instellingen die daadwerkelijk lijken te bezuinigen. In de vaak bijgevoegde verantwoording van de jaarcijfers benoemen instellingen de belangrijkste redenen. Zo zijn culturele instellingen wel degelijk bezig met het structureel besparen van kosten op huisvesting, maar betalen deze besparingen zich pas op de lange termijn uit. Instellingen dienen eerst te verbouwen, te verhuizen of het pand te renoveren, voordat zij er op lange termijn minder kosten aan zullen hebben. Eerder in dit onderzoek werd gesproken over 2013 als een overgangsjaar, in de zin dat door het Ministerie van OCW eenmalige frictiesubsidies zijn verstrekt om eventuele reorganisaties te ondersteunen (Algemene Rekenkamer, 2015). Huisvesting lijkt bij uitstek een gebied te zijn waar de cultuursector anno 2013 in transitie is; de effecten van de strategische keuzes op het gebied van huisvesting betalen zich op korte termijn nog niet uit in lagere huisvestingslasten.
Het bewerkstelligen van lagere lasten lijkt wel van toepassing op de kantoorkosten; 16 van de 22 instellingen bezuinigen sterk op de kosten aan bijvoorbeeld (loon)administratie, vergaderingen, reis- en verblijfkosten, maar ook fysiek kantoormateriaal zoals meubilair. Van de vier instellingen met toenemende kantoorkosten zaten er twee in een reorganisatie.
• 79
N=22 Toename Afname Geen data Totaal
Lasten aan huisvesting 14 7 2 22
Groep A Groep B 5 9 4 3 2 0 11 11 Kantoorkosten 4 16 2 22 Groep A Groep B 1 3 8 8 2 0 11 11 5.1.3 Bezuinigen op output
Instellingen kunnen naast bezuinigen op de eigen organisatie besluiten om de ouput van de instelling terug te schroeven, bijvoorbeeld door kleinere producties. Factoren zoals de omvang en omgeving van de culturele instelling bepalen in hoeverre het rendabel blijft om met dezelfde hoeveelheid producties door te gaan (Raad voor Cultuur, 2012). Soms worden instellingen gedwongen tot vermindering van het aanbod, bijvoorbeeld wanneer publiek achter blijft of kunstenaars wegblijven. Gegevens over de artistieke prestaties van culturele instellingen worden niet altijd opgenomen in verantwoordingsdocumenten zoals jaarrekeningen; de hoeveelheid gevonden data is hier dan ook beperkt. Uit de jaarrekeningen zijn desalniettemin de gegevens achterhaald van zes instellingen (zie tabel 7).
Tabel 7 illustreert dat er verschillen bestaan in ontwikkeling van zowel de hoeveelheid als de speelduur van producties. Waar een instelling als W139 haar output (in de vorm van tentoonstellingen) sterk ziet teruglopen, produceert het Ro Theater in 2013 een zestal meer voorstellingen. Hetzelfde lijkt te gelden voor de speelduur van producties; waar bij het
Frascati Theater het aantal voorstellingen sterk afnam, zag Introdans het aantal voorstellingen
stijgen. Zoals gezegd is de output van een culturele instelling sterk afhankelijk van contextfactoren zoals de aard, omvang en omgeving van een instelling. Desalniettemin is het opvallend dat vrijwel alle instellingen in groep a in hun jaarverslag aangeven te maken te hebben met een afname in zowel hoeveelheid producties als het aantal voorstellingen, terwijl instellingen in groep b veelal aangeven korter te spelen met meer producties of langer spelen met minder producties. Instellingen in de basisinfrastructuur ogen hierin flexibeler.
• 80 2012 2013 Ontwikkeling Hoeveelheid producties W139 (A) Holland Festival (B) Ro Theater (B) 44 22 7 31 22 13 - 13 = + 6
Speelduur (aantal voorstellingen)
Frascati Theater (A) Ro Theater (B) 690 311 450 248 - 240 - 63 Introdans (B) 174 180 + 6
5.2 Gericht investeren in de toekomst
Om publieke bekendheid te genereren is het voor instellingen belangrijk om te investeren in publiciteit en communicatielasten, naast huisvestingslaten en kantoorlasten de derde categorie materiële beheerslasten (Raad voor Cultuur, 2012). Cultureel ondernemen houdt in dat instellingen naast geld besparen op die zaken waar op gekort kan worden, investeren in zaken die resulteren in meer publiek en hogere inkomsten (Van der Zee, 2011). Publiciteit middels (social) media, de pers of andere kanalen is bij uitstek een voorbeeld van een dergelijke investering. Door aandacht te vragen voor de instelling zelf of de output van de instelling, zoals een nieuwe expositie, proberen culturele instellingen een breder en omvangrijker publiek aan te trekken. De vraag is of instellingen inderdaad meer investeren in promotie en communicatie in tijden van bezuinigingen. Van de 22 culturele instellingen in dit onderzoek zien we bij 11 instellingen een stijging in kosten aan public relations en communicatie met de media en de pers, terwijl bij negen instellingen een afname is te zien. Van twee instellingen ontbreken gegevens. Ook bestaan verschillen in de mate van bezuinigen of investeren op publiciteit. Tabel 8 illustreert dit middels vier cases; te zien is dat instellingen zowel fors als minimaal investeren in publiciteit, terwijl er ook instellingen zijn die bezuinigen op deze post. Over de verhoudingen tussen groep a en b valt hier weinig te zeggen; zowel in groep a als groep b zijn verschillen in stijgingen en verschillen in dalingen te zien wat betreft publiciteit.
• 81
■ Tabel 8 Ontwikkelingen in de kosten aan publiciteit en communicatie
2012 2013 Ontwikkeling
Kosten aan publiciteit en communicatie
Manifesta (A) Frascati Theater (A) Rijksmuseum Twenthe (B) Holland Festival (B) 11.328 235.832 103.800 52.262 15.149 164.283 132.600 48.584 + 3.821 -71.549 + 28.000 - 3.678
Een opvallende ontwikkeling bij 18 culturele instellingen in dit onderzoek is de verschuiving van bestemming wat betreft kosten aan publiciteit. Wanneer we buiten beschouwing laten of de instelling bezuinigd of investeert in publiciteit en communicatie, is te zien dat instellingen steeds meer nadruk leggen op online resources zoals websites, online magazines, social media en crowdfunding, dan op fysieke publiciteitsmiddelen zoals folders, posters of paperback catalogi. Vier instellingen geven in hun jaarstukken aan dat zij vanaf 2013 volledig overgaan op online publiciteit. Opvallend vaak worden stagiaires op deze post gezet; onduidelijk is of deze beweging door de recente bezuinigingen is versterkt.
Culturele instellingen lijken ook op andere gebieden dan publiciteit en communicatie te investeren. Horeca en cultuur zijn van oudsher onlosmakelijk met elkaar verbonden; een bezoek aan het theater gaat van oudsher gepaard met een diner in het bijgelegen restaurant of een naborrel in de foyer. Hetzelfde lijkt min of meer te gelden voor musea, festivals, presentatie-instellingen en overige gezelschappen met een eigen etablissement. Waar een aantal instellingen voor 2013 al inkomsten wist te genereren uit horeca (bijvoorbeeld De Balie, in 2012 € 1.894.763 inkomsten uit horeca), hebben anderen wellicht door de bezuinigingen of succesverhalen zoals De Balie (2014), besloten om hier in 2013 in te investeren. Een voorbeeld is Dansmakers Amsterdam, een voormalig productiehuis voor jonge dansers. Door de bezuinigingen verloren zij ruim een half miljoen euro aan subsidie. De verhuizing naar een nieuwe locatie bracht mogelijkheden tot het opzetten van een horecavoorziening bij de ruimte waar voorstellingen worden gegeven. En met succes, want hoewel de bar in 2013 nog in aanbouw was, wist de instelling wel al € 15.273 aan nieuwe inkomsten uit horeca te generen
• 82
(Dansmakers, 2014). Zeven andere instellingen zagen de inkomsten uit horeca stijgen, waarbij van in ieder geval zes duidelijk is dat deze gepaard gaan met een gerichte investering (zowel groep a als groep b). Twee instellingen in groep a zagen de inkomsten aan horeca dalen, maar geven als reden tegenvallende belangstelling voor een bepaalde productie.
Voor instellingen in de cultuursector kan ook het structureel verbinden van bedrijven, groepen of individuen aan de organisatie middels vriendenprogramma’s of lidmaatschappen, een bron van inkomsten zijn. In tegenstelling tot andere organisaties voelen mensen zich namelijk al snel verbonden met een culturele instelling, bijvoorbeeld omdat men er in de buurt woont of omdat de kunst die wordt gepresenteerd hen aanspreekt (Raad voor Cultuur, 2012). Het effect van het verbinden van mensen aan een culturele instelling werkt tweeërlei; waar de instelling wordt gesteund door een jaarlijkse bijdrage van vrienden, ontvangen de vrienden aantrekkelijke aanbiedingen zoals exclusieve voorpremières. Onduidelijk is hoeveel instellingen een dergelijk programma hebben. Uit de jaarstukken blijkt in ieder geval dat vijf van hen in 2013 hebben geïnvesteerd in de bekendheid of de inhoud van lidmaatschappen, waarvan drie instellingen uit groep a en twee uit groep b.
Dat culturele instellingen een internationale betekenis dienen te hebben door zich te manifesteren op het internatonale toneel is een prestatie-eis die het rijk stelt aan rijkssubsidie. Dit internationale aspect is echter niet altijd zonder risico en kan bovendien een hoop kosten met zich meebrengen. Toch kunnen instellingen besluiten om ondanks de bezuinigingen, extra te investeren in de buitenlandse activiteiten om wellicht zo, op de lange termijn meer inkomsten te verwerven. In totaal besloten zes instellingen dit te doen, waaronder vier instellingen uit groep a en twee instellingen uit groep b. In vier van de zes cases overigens niet onverdienstelijk. Zo zag het Zuidelijk Toneel de inkomsten uit internationale projecten door een eenmalige investeringsimpuls stijgen van € 5.973 in 2012 naar € 42.753 in 2013. Twee instellingen zagen de buitenlandse inkomsten teruglopen ondanks een gerichte investering.
Ten slotte kunnen instellingen investeren in innovatieve projecten. Kunstenaars zijn veelal ruimdenkende mensen die open staan voor nieuwe initiatieven en niet bang zijn voor experiment. Zij zien hierin dan ook regelmatig kansen om nieuwe inkomsten te verwerven. Maarliefst zeven instellingen besloten om in 2013 een dergelijk project te starten. Denk daarbij aan het organiseren van een nieuw festival, het opstarten van een netwerk, het creëren van ongewone samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld met ruimtevaartorganisaties) of het ter plekke inspelen op de actualiteit door het organiseren van debatavonden of lezingen (W139, 2014) . Een aantal van deze initiatieven resulteerden in eenmalige inkomsten, zoals bij een lezing, terwijl andere initiatieven resulteerden in een structurele stroom aan inkomsten en in
• 83
sommige gevallen zelfs een vervolg kregen, bijvoorbeeld een nieuw festival voor dans- instellingen. In figuur 9 een overzicht van de gevonden informatie wat betreft de mogelijkheden voor investeren in de cultuursector en de daadwerkelijke toepassing daarvan.
■ Figuur 8 Waarin investeerden de 22 culturele instellingen in 2013?
Huisvesting Publiciteit Online resources Horeca Lidmaatschappen Internationalisering Innovatie
0 5 10 15 20
5.3 Inkomsten van buiten de organisatie
Niet alleen de rijksoverheid subsidieert cultuur; ook gemeenten, provincies en zelfs de Europese Unie hebben cultuurnota waarin zij instellingen structureel subsidiëren op basis van een vooraf ingediende aanvraag (Raad voor Cultuur, 2012). Zoals bij de rijksoverheid hebben ook deze overheden bepaalde prestatie-eisen waaraan instellingen dienen te voldoen willen zij aanspraak maken op subsidie (Rijksoverheid, 2015). Dit blijkt een struikelblok te zijn voor instellingen die in meer provincies of gemeenten opereren; zij moeten namelijk per provincie of gemeente een nieuwe aanvraag schrijven. Desalniettemin kan een definitieve toewijzing van subsidie een (laatste) redmiddel zijn van een instelling in financiële nood. Een voorbeeld is de situatie bij het Noord Nederlands Toneel (2014); een BIS-instelling die door de bezuiniging in 2013 € 27.263 aan rijkssubsidie verloor. Waar voorheen subsidie van lokale overheden niet noodzakelijk was, diende de instelling in 2013 voor het eerst een aanvraag in bij de gemeente