In dit hoofdstuk worden de kwalitatieve resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Middels
acht kwalitatieve interviews is gepoogd strategische verklaringen te vinden voor de in het vorige hoofdstuk geconstateerde verschillen in adaptiviteit. Daarbij hebben twee focused
comparisons plaatsgevonden, namelijk vergelijkingen tussen instellingen die vanaf 2013 buiten
de BIS zijn gevallen en instellingen behorende tot de BIS. In bijlage twee zijn de resultaten van de interviews verwerkt door ze te beoordelen aan de hand van de operationalisatie uit hoofdstuk vier. Tabel 12 op pagina 110 toont hiervan een schematische samenvatting.
6.1 Instelling buiten de BIS: W139
W139 is een kunstruimte in hartje Amsterdam waarin jonge experimentele kunstenaars niet alleen hun werk tentoonstellen, maar zelf ook leren hoe zij een volwaardige tentoonstelling tot stand kunnen brengen. Het wegvallen van de rijkssubsidie van ruim €200.000 in 2013 was voor W139 een grote tegenvaller. Hoewel de basisfinanciering van €350.000 van de gemeente behouden bleef, moest de organisatie in 2013 op zoek naar nieuwe vormen van inkomsten.
6.1.1 Adaptiviteit na de bezuinigingen
De noodzakelijke reorganisatie werd in 2013 opgestart met een aantal institutionele veranderingen. Het totale aantal fte werd allereerst teruggebracht van 4,0 naar 2,5, wat betekende dat er een drietal ontslagen vielen. Naast twee deeltijdkrachten met veelal ondersteunende en administratieve taken moest ook de toenmalige artistiek directeur het veld ruimen. De artistieke verantwoordelijkheid kwam bij de kunstenaars zelf te liggen en de administratieve verplichtingen werden veelal uitbesteed aan externe organisaties of werden opgevangen door stagiaires (W139, 2014). Naast ontslagen hebben er ook personele verschuivingen plaatsgevonden; met name kunstenaars werden naar voren geschoven om plaatsen in te nemen op prominente plekken in de organisatie. Het dagelijks
• 94
bestuur bestaat bijvoorbeeld, hoewel in wisselende samenstelling, vanaf 2013 telkens
uit een meerderheid kunstenaars die op dat moment verbonden is aan de instelling (J. van der Peet, persoonlijke communicatie, 2016). De organisatieoutput nam hierdoor echter wel af; van 44 producties in 2012 naar 33 in 2013 (W139, 2014).
De instelling heeft in 2013 geïnvesteerd in twee grote projecten. Allereerst is het pand grondig gerenoveerd, wat de stijgende lasten aan huisvesting verklaart. Om twee redenen is gekozen voor deze investering; ten eerste om de ruimte qua moderne technieken gereed te maken voor de volgende generatie makers, en ten tweede om het pand aantrekkelijker te maken voor verhuur wanneer deze leeg staat (W139, 2014). In hoeverre deze investering succesvol is valt vooralsnog weinig te zeggen omdat deze nog in volle gang is. De tweede grote investering is er een in promotie en online communicatie. In 2013 heeft W139, mede dankzij een enthousiast team van freelancers en stagiaires, een nieuwe website ontwikkeld waarop actuele ontwikkelingen worden bijgehouden (J. van der Peet, persoonlijke communicatie, 2015). Ook is W139 actief geworden op diverse social media.
Vanaf 2013 hanteerde de instelling een nieuwe werkwijze gebaseerd op de filosofie dat kunstenaars het onbekende moesten verkennen. Geen institutionele afbakening door een artistiek directeur; vanaf 2013 waren de kunstenaars en hun ideeën leidend. Een telkens van samenstelling wisselende groep kunstenaars werd verantwoordelijk gehouden voor het productieproces van een tentoonstelling; van de ontwikkeling van het idee tot de uitvoering. Zo was W139 vroeger overigens ook begonnen; zonder enig startkapitaal werden improviserenderwijs tentoonstellingen georganiseerd (S. Miyahi, pers. communicatie, 2016).
Kunstenaars krijgen bij W139 kortom de kans om het helemaal anders te doen.
Door vast te houden aan principes die vanaf de oprichting van de instelling gelden, zoals het voorop stellen van de kunst boven budget of het streven naar vernieuwing en experiment, probeert W139 (2014) naast te overleven ook om zich te onderscheiden van andere presentatie-instellingen. De aard of het onderwerp van een tentoonstelling is daarbij sterk afhankelijk van de interesses en competenties van de huidige groep. Dat betekent dat tentoonstellingen soms een blockbuster kunnen zijn, maar soms ook tegenvallende bezoekersaantallen kunnen hebben. Dat laatste is voor W139 echter niet van belang; de instelling wil eerder fungeren als een lab voor talentontwikkeling.
Deze “filosofische” reorganisatie was volgens W139 niet alleen noodzakelijk vanwege de bezuiniging, maar ook omdat de kunstwereld snel verandert. Om kunstenaars voor te bereiden op een toekomst waarin zij zich minder snel zullen verbinden aan organisaties, maar
• 95
steeds vaker zelf de kar moeten trekken, organiseerde W139 in 2013 cursussen in ondermeer begroten en het geven van presentaties (J. van der Peet, persoonlijke communicatie, 2015).
6.1.2 Monitoring van de omgeving
Door haar unieke werkwijze lijkt W139 haar omgeving uiterst succesvol te monitoren. De kunstenaars bewegen zich vrij binnen de gestelde ambities door het bestuur en zijn in die zin agendabepalend op artistiek gebied. Beide groepen lijken de omgeving te monitoren die voor hen relevant is. Voor het bestuur zijn dit vooral economische, politieke en bedrijfstakgerichte omgevingsfactoren; factoren die van belang zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Kunstenaars hebben meer zicht te hebben op maatschappelijke en technologische factoren.
Voor het bestuur van W139 (2014) is het van belang om een strategische koers te varen waarbinnen de kunstenaars kunnen excelleren. Om voorbereid te zijn op politieke ontwikkelingen die deze koers kunnen beïnvloeden, probeert W139 haar stem te laten horen in het debat. Niet in de vorm van lobbyen, maar eerder als een structurele gesprekspartner. Aandachtrekken van de overheid vergt een lange adem. W139 lijkt hierin echter wel succesvol, namelijk exact vanuit de filosofie waar de organisatie om draait; door de grenzen van “het gevestigde” op te zoeken door te balanceren op de grenzen van de wet.
Ook economische en marktgerichte ontwikkelingen worden nauw bijgehouden door het bestuur. Eerder is al benoemd dat W139 cursussen in ondernemen aanbiedt aan startende kunstenaars om hen voor te bereiden op de toekomst. Verder neemt W139 deel aan diverse overlegorganen in Amsterdam en houdt het nauw contact met soortgelijke instellingen in binnen- en buitenland. Opvallend is het besluit van het bestuur om aan het begin van de economische crisis in 2008 te besparen op structurele uitbreiding. Er werd gekozen om vermogen op te bouwen om eventuele (toekomstige) bezuinigingen op te vangen. Deze inschatting heeft er mede voor gezorgd dat W139 de bezuiniging heeft op kunnen vangen.
Demografische ontwikkelingen worden vrijwel niet bijgehouden; de kunstenaars bepalen de artistieke koers van W139 en proberen per project een bepaalde doelgroep aan te trekken. Omdat de samenstelling en voorkeur van de groep kunstenaars telkens verschilt, is ook de doelgroep elke keer verschillend. Door haar unieke werkwijze heeft W139 echter wel zicht op sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen. Het bestuur bepaald niet de artistieke koers, het zijn de ideeën van de kunstenaars die leidend zijn. Door hetgeen wat zij zien als actueel en relevant voorop te stellen raak je al snel sociaal-maatschappelijke thema’s (S. Miyahi, pers. communicatie, 2016). Zo zijn er bij W139 tentoonstellingen geweest die de massamedia bekritiseren en de huidige politiek persifleren (W139, 2016).
• 96
Beleidsmatig thema’s opleggen werkt volgens W139 niet. Juist omdat kunstenaars deel uit maken van de samenleving, weten zij wat er op dat moment speelt. Zij vinden daar vervolgens wel een taal of een vorm bij om dat kenbaar te maken in een kunstwerk. Hetzelfde lijkt te gelden voor het aangaan van samenwerkingen. Beleidsmakers kunnen dit volgens verplichten, maar als je kunstenaars de ruimte laat gebeurt het vanzelf. Een groep kunstenaars bij W139 werkte ooit samen met een luchtvaartmaatschappij; “Dat verzint een beleidsmaker of artistiek directeur niet”, aldus directeur Van der Peet (2015). Ook voor ontwikkelingen in nieuwe technologie geldt dit principe. Kunstenaars houden zelf onderling de ontwikkelingen bij wat betreft nieuwe technieken en weten hierin bovendien te vernieuwen. Het bestuur van W139 kan hierin enkel faciliteren, bijvoorbeeld door aanvullende cursussen aan te bieden.
6.1.3 Strategie gebaseerd op een heldere visie
W139 (2014) baseert haart strategie op een duidelijke en breed gedragen visie welke is gebaseerd op een aantal kernwaarden die door zowel het bestuur als de kunstenaars bekend zijn. De kernwaarden staan zelfs groot op de deuren en muren van het kunstenaarsverblijf naast de expositieruimte geschilderd; “art goes first”, “verken het onbekende” en “artistieke vrijheid”. Startende kunstenaars worden bij binnenkomst vrijwel omhelst door de principes; jezelf eraan onttrekken is onmogelijk. Ook op de website en in de beschikbare documentatie komen deze kernwaarden telkens terug, veelal gekoppeld aan een concrete missie.
W139 wil niet volgens een vast plan kunst realiseren; de output is afhankelijk van de kunstenaars die op dat moment verbonden zijn aan de instelling. Op korte termijn ambieert de instelling dan ook dat de kunstenaars “nieuwe verbindingen maken en nieuwe ontdekkingen doen”. Zakelijk directeur Van der Peet noemt “bijdragen aan het Bruto Nationale Geluk van Nederland” de ultieme doelstelling van W139 (persoonlijke communicatie, 2015). Dat is volgens hem niet te meten en niet te beoordelen; het enige waar de organisatie naar streeft is het in een stroomversnelling brengen van deze ontwikkeling. Ook op de lange termijn bestaat geen duidelijk strak afgebakende doelstelling; om zo vrij mogelijk te blijven creëren ambieert
de instelling zo autonoom mogelijk te functioneren..
W139 onderscheid zich volgens Van der Peet (persoonlijke communicatie, 2015) op twee manieren van andere presentatie-instellingen. Allereerst is de eerder besproken organisatiestructuur uniek. Dat houdt in dat geen van de tentoonstellingen op elkaar lijkt; er is altijd iets nieuws te bewonderen. Het bestuur probeert die kunstenaars te selecteren die iets speciaal, unieks en vernieuwend op het oog hebben. Het tweede unieke kenmerk is de labfunctie voor talentontwikkeling. Met het aantrekken van jonge kunstenaars onderscheid
• 97
de instelling zich niet; het gaat er W139 om dat jonge kunstenaars zich ontwikkelen tot zelfvoorzienende professionals in de kunstsector (S. Miyahi, pers. communicatie, 2016).
6.1.4 Interactief opstellen van beleidsplannen
De strategische koers wordt bij W139 bij uitstek met betrokkenen binnen de organisatie opgesteld; de kunstenaars zelf bepalen immers de artistieke koers. Ook de mate waarin een tentoonstelling succesvol wordt hangt af van de beweegredenen van de kunstenaars. Doordat zij alles zelf moeten organiseren bepalen zij ook zelf hoe het werk onder de aandacht wordt gebracht. Er ligt kortom een grote verantwoordelijk bij de kunstenaars, want ondanks dat zij slechts een bepaalde periode aan de instelling verbonden zijn bepalen ze voor een deel het structurele succes van de instelling (W139, 2016). Toch bestaat er voldoende draagvlak voor deze werkwijze, zowel bij het bestuur als bij de kunstenaars. Het bestuur ziet in deze werkvorm een manier om de bij musea veel voorkomende voorspelbaarheid te omzeilen. “Als een curator van Italiaans eten houdt, krijgen we altijd Italiaans eten. En nu weten we het niet, de kunstenaars bepalen de maaltijd”, aldus Sachi Miyahi (persoonlijke communicatie, 2016). Ook onder de huidige kunstenaars bestaat er draagvlak. Zij geven aan dat zij deze manier van werken prettig ervaren en er een zeer open en transparante sfeer bestaat binnen de organisatie. Nieuwe ideeën en werkvormen worden met open armen ontvangen, mede omdat een aantal kunstenaars in het bestuur zitten. De (filosofische) reorganisatie is bovendien samen met de kunstenaars tot stand gekomen. Middels kringgesprekken en individuele sessies hebben het bestuur en de kunstenaars gespard over de toekomstige werkvorm van W139; één die zou moeten passen in de traditie maar de kunstenaars ook moest voorbereiden voor toekomstige veranderingen (J. van der Peet, persoonlijke communicatie, 2015).
6.2 Instelling buiten de BIS: Kunstvereniging Diepenheim
Kunstvereniging Diepenheim (2016) is een presentatie-instelling voor hedendaagse kunst in het Twentse dorp Diepenheim. Met name de locatie, samenwerking met de omgeving en de verenigingsstructuur waarin vrijwilligers een grote rol spelen maken Diepenheim tot een unieke instelling die zich ondanks het feit dat zij niet meer tot de basisinfrastructuur behoort, financieel wist te redden door op goed te gaan nieuwe inkomstenbronnen.
• 98
Doordat Kunstvereniging Diepenheim vanaf 2013 niet meer werd toegelaten tot de culturele basisinfrastructuur liep de organisatie ruim €250.000 aan rijkssubsidie mis. Bezuinigen op de eigen organisatie behoorde tot de opties, maar bracht onzekerheid met zich mee wat betreft haar afhankelijkheid met lokale en provinciale subsidies. Het bestuur van de instelling besloot
zijn pijlen te richten op een subsidierelatie met het Mondriaanfonds. Én met succes, want de aanvraag werd gehonoreerd waardoor Diepenheim jaarlijks €125.000 programmasubsidie kreeg. Dit besluit heeft er bovendien toe geleid dat de Provincie Overijssel en de Gemeente Hof van Twente voor zowel 2013 als de jaren daarop financiële ondersteuning zullen blijven geven. Hoewel de Kunstvereniging vanzelfsprekend verheugd was met de structurele zekerheid die de toekenning met zich meebracht, bleef in de begroting een gat van ruim €100.000 per jaar staan. Diepenheim ontkwam er niet aan om vanaf begin 2013 toch te bezuinigen en te reorganiseren (J. Schimmelpenninck, persoonlijke communicatie, 2015).
Vooral op het gebied van personeel hebben er grote verschuivingen plaatsgevonden.
De vaste bezetting is zoveel als mogelijk teruggeschroefd en wordt in personele behoefte voorzien door inhuur van personeel dat niet contractueel verbonden is aan de instelling, maar zich eerder bevind in de flexibele schil om de instelling heen. Te denken valt daarbij aan tijdelijke krachten, zzp’ers, vrijwilligers en stagiaires (Diepenhiem, 2014).
Diepenheim kent een lange historie met de inzet van vrijwilligers. Van oudsher vormen zij de drijvende kracht van de organisatie, gedreven door een levendige dorpscultuur waarin inwoners zich graag inzetten voor de talrijke kunstinstellingen die er gevestigd zijn. Vanaf 2013 is deze positie versterkt door werkgroepen op te starten. De boekhoudkundige en educatieve taken die veelal bij onbekwame bestuursleden kwamen te liggen worden zo uitbesteed aan gedreven mensen die er naast meer tijd ook meer expertise in hebben, aldus voorzitter Schimmelpenninck (persoonlijke communicatie, 2015). Ook ambieert Diepenheim om met de werkgroepen investeringen op te starten die tot nieuwe inkomsten kunnen leiden.
Nieuw was de invoering van een intendant per 1 januari 2013 (Diepenheim, 2014) In
deze functie moesten de inhoudelijke en zakelijke kant van de Kunstvereniging samen komen,
leiding worden gegeven aan de organisatie, de budgetten worden bewaakt en externe contacten worden onderhouden..Van de intendant werd verwacht dat hij zicht had op zowel het werk van de curatoren en de kunstenaars op artistiek vlak en het strategisch financiële beleid door het bestuur. De verwachtingen lagen wellicht te hoog (G. Voskamp, persoonlijke
• 99
communicatie, 2015). In tegenstelling tot verbinden ontstond er door de nieuwe constructie juist een vergroting van de afstand tussen het bestuur, de kunstenaars en de vrijwilligers. Daarnaast nam de intendant te veel taken op zich waardoor het bestuur vaak buitenspel werd gezet en isoleerde. Na een aantal persoonlijke botsingen besloot het bestuur in samenspraak met de artistieke staf een punt te zetten achter zowel het functioneren als het bestaan van functie van intendant (J. Schimmelpenninck, persoonlijke communicatie, 2015).
6.3.2 Monitoring van de omgeving
Kunstvereniging Diepenheim houdt de ontwikkelingen in haar omgeving slechts beperkt bij. De reden hiervoor is haar gerichte vizier op enerzijds het dorp Diepenheim en de lokale krachten die deze locatie met zich meebrengt, en anderzijds het internationale toneel waarin Diepenheim zich probeert te profileren. De ruimte die daartussen ligt, bijvoorbeeld ontwikkelingen in de nationale politiek, economie of Nederlandse kunstsector worden door de instelling incidenteel opgemerkt, maar gaan vaak voorbij aan de praktijk. “Voor ons gewoonweg niet van wezenlijk belang” (G. Voskamp, persoonlijke communicatie, 2015).
Dat kunst voor het kleine dorp de voornaamste economische basis is betekent dat de gevestigde instellingen samen moeten werken om zich zo op de kaart te zetten tegenover het rijke aanbod in bijvoorbeeld Amsterdam. Het feit dat acht galeries, werkplaatsen, kunstenaarsverblijven, een kunstcentrum en tal van andere kunstgerelateerde faciliteiten aanwezig zijn in het dorp betekent dat er een rijke samenwerkingscultuur bestaat waarin lokale ontwikkelingen nauw worden bijgehouden. Door samen te werken met scholen, zorginstellingen en bedrijven onderhoud de Kunstvereniging daarnaast ook contact met de selecte groep inwoners die niet verbonden zijn aan een kunstinstelling en kan de instelling bovendien op hen terugvallen als zij over middelen of voorzieningen beschikken waar de instelling geen toegang tot heeft (J. Schimmelpenninck, persoonlijke communicatie, 2015).
Ondanks dat de wortels van de Kunstvereniging sterk in het dorp liggen heeft de instelling internationale ambities die bovendien in het verleden hebben geresulteerd in een groot internationaal netwerk van kunstenaars en liefhebbers. Internationale ontwikkelingen, bijvoorbeeld wat betreft techniek, worden zo wellicht onbewust sterk gemonitoord. Ook onderhoudt de instelling contact met soortgelijke instellingen in het buitenland; enerzijds om te leren van hun succes- en faalfactoren, maar ook om ideeën te beoordelen en kunstenaars uit te wisselen. Met name de curatoren onderhouden dit netwerk (Diepenheim, 2014).
De beschreven werkwijze van lokale en internationale monitoring heeft Diepenheim in het verleden successen gebracht, maar brengen ook obstakels met zich mee.
• 100
Ontwikkelingen die niet of nauwelijks worden bijgehouden, bijvoorbeeld wat betreft politiek, economie of sociaal-maatschappelijke thema’s, maken dat Diepenheim zich soms lijkt te isoleren van nationale ontwikkelingen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de plaatsing van
Diepenheim buiten de BIS als een grote schok werd ervaren door met name het bestuur (G.
Voskamp, persoonlijke communicatie, 2015). Door nieuwe en jonge curatoren aan te stellen en werkgroepen op te starten probeert de instelling hier meer aandacht aan te schenken.
6.3.3 Strategie gebaseerd op een heldere visie
Kunstvereniging Diepenheim toont aan dat presentatie-instellingen met een internationale horizon die sterk verankerd zijn in de landelijke omgeving best kunnen gedijen buiten een stedelijke context. Hoewel de aantrekkingskracht van het dorp groot is vanwege de talrijke activiteiten en aanwezige attracties, dient de Kunstvereniging (2014) zich ook binnen de regio te onderscheiden van andere instellingen. Het accent ligt dan ook vooral op beeldhouwkunst, tekenkunst en landschapskunst. Om zich als relatief kleine instelling te onderscheiden besloot Diepenheim zich al 2010 sterk te profileren in die vormen van kunst waarin de instelling in het verleden bekendheid heeft gegenereerd of waarin zij de enige zijn (G. Voskamp, persoonlijke communicatie, 2015). De reden voor beeldhouwkunst is een historische omdat een groep beeldhouwers ooit de basis heeft gelegd voor de huidige organisatie. De keuze voor toekenkunst en buitenkunst hebben te maken met (een gebrek aan) concurrentie en de omgeving rondom het dorp. (J. Schimmelpenninck, persoonlijke communicatie, 2015).
Het hebben van drie vaste peilers waar de instelling zich in profileert zorgt ervoor dat de Kunstvereniging sinds 2012 een heldere visie heeft waarin duidelijk wordt beschreven waar het als organisatie voor staat en wat de organisatie in de toekomst wil bereiken. De organisatorisch verbondenheid met haar omgeving heeft ook risico’s waar in tegenstelling tot het bestuur, de artistieke staf en zich enige zorgen over lijkt te maken. Bijvoorbeeld het gebrek aan vernieuwing omdat verschillende kunstenaars telkens terug kunnen vallen op dezelfde personen en faciliteiten. Ook de isolatie tegenover andere instellingen in Nederland kan resulteren in voorspelbaarheid (Voskamp, persoonlijke communicatie, 2015). Doelstellingen waar men met Diepenheim naartoe wilde waren er in het verleden wel maar hebben door de onzekere financiële periode in 2012 gezorgd voor terughoudendheid; In samenspraak met de curatoren en de vrijwilligers ambieert het bestuur nieuwe kernwaarden te formuleren waar de organisatie nu daadwerkelijk voor staat. Uit een korte rondvraag onder aanwezige medewerkers bleken hier namelijk contrasterende beelden over te bestaan.
• 101
6.3.3 Interactief opstellen van beleid
Omdat er een kloof bestond tussen het bestuur en de artistieke staf is in 2013 de eerder benoemde functie van intendant ingesteld. Deze opgelegde mediator kon zijn verwachtingen echter niet waarmaken en verdween al snel van het toneel. Het huidige bestuur benadrukt echter wel de essentie van de taak die de intendant had en heeft deze taak per januari 2015 op zich genomen. De intendant en voormalige bestuurders bleken volgens zowel de voorzitter als de kunstenaars kenmerken van ambtenaren te hebben en voorzagen een organisatie die top-
down werd bestuurd. Het huidige bestuur neemt zitting vanaf begin 2013 en bestaat uit