Kwaliteit van de communicatie

Hoe staat het met de kwaliteit van de communicatie tussen bevoegd gezag en (G)MR, tus-sen (G)MR en achterban en binnen de (G)MR? In de enquête legden we alle geledingen een aantal stellingen voor.

Tabel 6.6 Stellingen over samenwerking en communicatie, % (zeer) mee eens, naar geleding

perso-neel ouder leerling Totaal De (G)MR krijgt over het algemeen

genomen op tijd informatie 76% 65% 41% 40% 56% 49%

De (G)MR informeert de achterban systematisch over haar

werkzaam-heden 20% 29% 35% 38% 28% 33%

De (G)MR vraag de achterban om

bespreekpunten 26% 27% 33% 30% 38% 30%

Ik ben tevreden over de samenwer-king tussen personeel, ouders en

leerlingen in de (G)MR 64% 72% 72% 70% 83% 71%

De (G)MR heeft een visie op de toe-komst van de school en draagt die

uit 17% 29% 41% 40% 64% 36%

De (G)MR maakt ieder jaar een

werkplan of activiteitenplan 43% 43% 50% 50% 50% 48%

De GMR bespreekt alleen onderwer-pen die een meerderheid of alle

scholen aangaan 66% 66% 50% 45% 17% 53%

Het beste scoort de samenwerking tussen de verschillende geledingen binnen de (G)MR;

71% is hierover tevreden.

De helft van alle betrokkenen vindt dat de (G)MR over het algemeen de informatie op tijd krijgt. Voor bestuur en directie liggen die percentages op driekwart en tweederde (zij moe-ten deze informatie verzorgen). De (G)MR-leden zijn het hier minder mee eens. Bij de vraag naar de visie van de (G)MR op de toekomst liggen de verhoudingen andersom; daar zijn de leden beduidend positiever dan het bestuur en de directie.

De totaalpercentages ontlopen elkaar nauwelijks per sector. De enige stelling waar het per-centage “(zeer) mee eens” meer dan 10% uit elkaar loopt, is die naar het werkplan. In het primair onderwijs en speciaal onderwijs geeft de helft van de betrokkenen aan dat de (G)MR inderdaad ieder jaar een werkplan of activiteitenplan maakt. In het voortgezet on-derwijs is dat substantieel lager met 36%.

Het raadplegen van de achterban is een punt waar alle raden slecht op scoren. Uit de case-studies blijkt dat de informatievoorziening (zenden) er vaak nog wel is (bijeenkomsten, no-tulen op intranet of internet, een nieuwsbrief per e-mail). We zijn echter bijna geen raad tegengekomen die de achterban actief consulteert voor input voor agenda of op een inhou-delijk punt.

De communicatie naar de achterban blijft zowel volgens de (G)MR-leden als het bestuur en de directie achter. Nog geen derde kan beamen dat de achterban systematisch wordt geïn-formeerd of om bespreekpunten wordt gevraagd.

De consultatie van collega-vertegenwoordigers loopt beter dan de consultatie van de ach-terban. We zien regelmatig dat een MR input kan leveren voor een GMR vergadering, of dat een GMR hier actief om vraagt.

Actieve houding naar achterban

Het ontbreken van een actieve houding naar de achterban komt overeen met de lage score op het hebben van een eigen visie of agenda door de medezeggenschap. We hebben in de enquête reactie gevraagd op twee stellingen.

Tabel 6.7 Stellingen over actieve houding naar achterban en agenderen, % (zeer) mee eens, naar geleding Bestuur en/of directie zoeken in een

vroeg stadium contact met de (G)MR over ideeën en voorstellen zodat er voldoende gelegenheid is om van ge-dachten te wisselen en plannen aan te

passen 14% 44% 25% 13% 3% 1%

De (G)MR maakt gebruik van het ini-tiatiefrecht om zaken die ouders, leer-lingen of personeel belangrijk vinden

op de agenda te krijgen 10% 51% 24% 10% 2% 4%

Het beeld dat hieruit ontstaat, is overwegend positief. Kijken we echter naar hoe de ver-schillende betrokkenen hebben gereageerd dan is een gevarieerd beeld te zien. Zo zijn be-stuurders en directieleden veel positiever over het stadium waarop zij contact zoeken met de (G)MR dan de geledingen zelf (driekwart versus de helft is het eens met de stelling).

Andersom zijn de leden van de medezeggenschap positiever over de mate waarin zij zelf zaken agenderen: tweederde tegenover 40% van de bestuurders en iets meer dan de helft van de directieleden.

6.5 Beantwoording van de vragen

In dit hoofdstuk hebben we naar de kwaliteit van de medezeggenschap gekeken vanuit het perspectief van betrokkenen. Uitgedrukt in rapportcijfers oordelen alle betrokkenen in ge-lijke mate positief over de medezeggenschap: gemiddeld een 7,2. Als we inzoomen op de verschillende aspecten van de medezeggenschap, dan blijken de verschillende aspecten van de medezeggenschap het algemene oordeel te ondersteunen.

24 Zijn de verschillende geledingen (ouders, leerlingen en personeel) voldoende toegerust om een rol van betekenis te spelen in de besluitvorming op scholen en binnen besturen?

De positieve houding geldt ook voor de mate waarin geledingen zichzelf voldoende toege-rust achten om een betekenisvolle rol te hebben in de besluitvorming. Die positieve grond-houding betekent niet dat betrokkenen geen knelpunten ervaren. Het vinden van voldoende leden voor de medezeggenschap is het belangrijkste probleem volgens de betrokkenen.

Daarna is de kennisvoorsprong van het personeel een aspect dat (vooral in het voortgezet onderwijs en speciaal onderwijs) als knelpunt wordt ervaren. Verder is het gebrek aan ken-nis en informatie bij de medezeggenschap ook een knelpunt. Het valt in het hele onderzoek op dat veel respondenten, met name de leerlingen maar ook geregeld ouders en personeel, regelmatig aangeven niet van zaken op de hoogte te zijn.

Meer specifiek over de communicatie zijn het informeren van de achterban, het formuleren en uitdragen van een eigen visie door de (G)MR en het tijdig ontvangen van informatie dui-delijke aandachtspunten die verdere verbetering behoeven. Maar een derde van de betrok-kenen bij medezeggenschap ziet een (G)MR die zijn achterban systematisch informeert en een eigen visie op de toekomst van de school heeft. De helft van alle betrokkenen vindt dat de (G)MR over het algemeen zijn informatie op tijd krijgt.

Iets meer dan de helft van de betrokkenen is het (zeer) eens met de stelling dat de (G)MR taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kent van het bestuur, het bovenschools management en de directie.

25 In hoeverre ervaren schoolbesturen en (G)MR-en een versterking van de positie van de (G)MR in de (financiële) besluitvorming binnen de school als gevolg van de WMS?

26 Is de rol van de (G)MR in de besluitvorming verstevigd? Is daarin een verschil meet-baar tussen grote en kleine besturen en tussen reguliere en speciale scholen?

Driekwart van alle geledingen vindt dat de (G)MR een belangrijke plaats heeft in het be-sluitvormingsproces.

Op stellingen over veranderingen in de medezeggenschap die zich de afgelopen jaren heb-ben voorgedaan ontstaat een genuanceerd beeld. In algemene zin vindt de helft van de be-trokkenen dat de positie van de (G)MR is verbeterd. Als het gaat om positieverbetering van de afzonderlijke geledingen, dan zijn de oordelen minder uitgesproken positief. Een groot deel heeft een neutraal oordeel of men weet het niet.

27 Dragen het medezeggenschapsstatuut en het –reglement bij aan een heldere verdeling

7 Conclusies

Bij de probleemstelling van het onderzoek hebben we aangegeven dat het centrale doel van de wetgever is geweest om de positie van de medezeggenschap te versterken zodat zij een countervailing power is binnen de school. Dit dienden we vooral te bekijken vanuit twee in-valshoeken; de uitvoering van de wet en de ervaringen en houdingen van betrokkenen.

In de hoofdstukken 2 tot en met 6 hebben we het basismateriaal gepresenteerd dat we in dit onderzoek hebben verzameld. In dit laatste hoofdstuk komen we terug op deze centrale vraagstelling. We gebruiken in dit hoofdstuk het materiaal uit alle voorafgaande hoofdstuk-ken. We kijken eerst of de wet uitgevoerd is zoals bedoeld (7.1), vervolgens hoe de wet wordt ervaren door betrokkenen (7.2). Dat leidt dan uiteindelijk tot een eindoordeel over de effectiviteit; de vraag of er van een countervailing power in de school sprake is (7.3).

De laatste paragraaf bevat de beantwoording van de laatste 2 vragen van de evaluatie (pa-gina 13).