KRITISCHE PRESTATIE INDICATOREN

In de monitoring van het NIPlan heeft TNO op basis van de interviews, data vanuit de instru- menten en uitgewerkte case-beschrijvingen onderzocht welke Kritische Prestatie-indicatoren bedrijven benoemen als het gaat om duurzame inzetbaarheid.

In de praktijk blijkt dat het formuleren van kritische prestatie-indicatoren lastig is, zeker in de beginfase van het project.

Adviseurs noemden een 3-tal aandachtpunten: • Het formuleren van doelstellingen kost tijd • Uiteenlopende aanleidingen en doelstellingen

• Toegevoegde waarde zit ook in transparantie en orde scheppen

Het formuleren van doelstellingen kost tijd

Bedrijven hebben bij aanvang van een DI-traject vaak een algemeen doel. Vanuit het NIPlan proberen we bedrijven te bewegen om deze doelen zo scherp mogelijk te maken. Dit helpt om acties ook op resultaat te kunnen toetsen en helpt om programma’s te kunnen bijsturen.

Voor bedrijven blijkt het lastig om in de beginfase al tot ‘SMART-doelstelIingen’ (doelstellingen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaat- en Tijdspecifiek zijn) en Kritische Prestatie Indi- catoren (KPI’s) te komen. De praktijk laat zien dat de doelstellingen vaak algemeen beginnen en pas na een aantal sessies specifieker worden. Het formuleren van doelen kost dus tijd.

Uiteenlopende aanleidingen en doelstellingen

Duurzame inzetbaarheid blijft net als gezondheid en tevredenheid een soft thema waarvoor het lastig is harde opbrengstmaten te definiëren. Zeker in tijden van crisis blijkt een duide- lijke opbrengst uiteraard relevant voor een investerend Management Team. Kostenbesparing is daarmee niet het toverwoord om beweging te krijgen in duurzame inzetbaarheid.

De Oriëntatiescan en werksessies met verschillende sleutelfiguren uit de organisatie helpen de doelen concreet te maken en de discussie aan te gaan over het waaróm van duurzame inzetbaarheid als business- en value-case.

Er zijn 3 hoofdredenen voor bedrijven om aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid (zie figuur 6-6):

1. bedrijven starten met DI omdat medewerkers het werk lichamelijk dan wel geestelijk niet volhouden;

2. optimaliseren van arbeidsaanbod: onvoldoende mensen beschikbaar of te weinig door- stroom;

3. medewerkers bewust maken van veranderingen in de organisatie of op de arbeidsmarkt en de eigen verantwoordelijk van medewerkers daarin stimuleren.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 42 34 32 32 29 28 26 26 25 23 21 21 18 14 12 9 4 Werknemers houden het werk lichamelijk niet vol Het is moeilijk voldoende en goeie (vak) mensen te vinden Werknemers willen niet veranderen / zien noodzaak niet Er is beperkt zicht op wensen en behoeften van werknemers Te weinig doorstroom Werknemers houden ontwikkelingen niet bij Werknemers houden het werk geestelijk niet vol Werknemers nemen hun eigen verantwoordelijkheid niet Opbouw van het personeelsbestand is niet optimaal Werknemers ervaren een disbalans tussen werk en privé Problemen bij vinden van alternatieve functies/taken Verlies van kennis door uitstroom Werknemers hebben onvoldoende/onjuiste kennis voor het werk Werknemers zijn te weinig betrokken / binding met de organisatie Werknemers willen niet leren en ontwikkelen Werknemers ervaren te weinig plezier in het werk Problemen in samenwerking tussen verschillende generaties

FIGUUR 6-6. De resultaten van de 159 respondenten uit 8 bedrijven: Genoemde redenen voor aandacht voor duurzame inzetbaarheid. [% aangekruist per onderwerp]

De bedrijven willen opbrengsten op verschillende manieren terugzien (zie figuur 6-7): • reduceren van kosten (en dan met name op het verzuim)

• toevoegen van waarde (gezond & vitaal personeel dat met plezier werkt)

• DI als middel om de output te verbeteren (professionalisering, kwaliteit, klanttevreden- heid, efficiëntere werkprocessen).

0 10 20 30 40 50 60 70 61 59 55 54 49 42 41 40 39 35 35 33 31 25 19 18 17 16 13 11 11 8 6 6 verlagen van verzuim / reductie van verzuimkosten

verhogen van kwaliteit van werk gezond & vitaal personeel medewerkers kunnen met succes en plezier blijven werken meer efficiëntie in werkprocessen verhogen klanttevredenheid verhogen van medewerkertevredenheid bevorderen van participatie en betrokkenheid talentontwikkeling meer openheid / vertrouwen verhogen waardering als aantrekkelijk werkgever/goed werkgeverschap meer vernieuwing/innovatie in de organisatie verminderen van (te) hoge fysieke belasting van medewerkers verminderen van (te) hoge mentale belasting van medewerkers verlagen van aantal fouten verminderen van hoeveelheid (ongewenst) verloop maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) verhogen van productiviteit / verhoogde productiekosten verlagen van vervangingskosten verkorten van tijd dat vacatures open staan verlagen van werving- en selectiekosten verhogen van omzet per medewerker verminderen van aantal ongevallen / verhogen veiligheid meer bedrijfsgroei

minder conflicten 5

FIGUUR 6-7. De resultaten van de 159 respondenten uit 8 bedrijven: Wat moet een DI-project opleveren? [% aangekruist per onderwerp]

Het is vooral duidelijk dat de argumenten zeer verschillend zijn en geconcludeerd wordt dat het dus belangrijk om in de beginfase goed op de verwachtingen en ambities in te gaan alvorens interventies ingezet worden.

Toegevoegde waarde zit ook in transparantie en orde scheppen

In de drie organisaties waarvan de case is uitgewerkt (hoofdstuk 3) paste duurzame inzet- baarheid binnen het (strategisch) personeelsbeleid. Er waren al instrumenten voor DI maar door een project zag men pas goed wat men in de ‘kast’ had staan en hoe zaken verbonden

kunnen worden. Met het NIPlan is er een paraplu ontstaan waar de instrumenten in passen. Ook kunnen er extra instrumenten aan worden toegevoegd waardoor - via een ‘menukaart’ - een compleet overzicht ontstaat. Een organisatie gaf aan daarmee meer medewerkers te hebben bereikt dan zonder NIPlan omdat alles overzichtelijk op één plek staat.

6.6 CONCLUSIE

Het NIplan heeft tot doel de duurzame inzetbaarheid van werknemers in Nederland te verbe- teren en beweging te realiseren. Óf en op welke wijze dit lukt, achterhalen we door de trajecten van het NIPlan systematisch te evalueren en te monitoren. Hierdoor krijgen we zicht in de volgende factoren:

1. het gebruik van het NIPlan-instrumentarium (en de mate waarin dat gebruikt wordt/ behulpzaam is bij een interventiekeuze);

2. aard, effect en rendement van aanpak en interventies op duurzame inzetbaarheid; 3. procesfactoren (factoren die falen en succes van de implementatie van het programma

beïnvloeden);

4. het leerproces binnen de context van de organisatie.

Meten van effectiviteit van complexe organisatiegerichte innovaties is ingewikkeld. Interven- ties op duurzame inzetbaarheid kunnen gericht zijn op het individu, op de organisatie waar- binnen ze werken of beide. In theorie zou de combinatie het meest effectief zijn, maar in de praktijk zal dit sterk afhangen van de mogelijkheden en ‘actiebereidheid’ van de organisatie. De interventies vinden altijd plaats binnen een bepaalde sociale en organisatorische context, en bovendien zullen context en interventie elkaar wederzijds beïnvloeden. Ook is de context zelf het aangrijpingspunt voor verandering. Er kan dus niet simpelweg vanuit worden gegaan dat een bewezen interventie in een bepaalde context tot dezelfde resultaten leidt in een andere context. Het monitoren van de trajecten is hierdoor complex.

Voor het monitoren van het NIPlan is daarom gekozen voor de volgende opzet: 1. Een mix van kwantitatieve en kwalitatieve methoden.

2. De evaluatie vindt plaats op diverse niveaus (persoon/team, organisatie, intermediair). 3. Er wordt gelet op (onverwachte) neven- en interactie-effecten.

4. Er wordt gekeken naar de wijze waarop een verandering tot stand komt (procesevaluatie). Momenteel worden bij verschillende bedrijven meer data verzameld. De bedoeling is bij voldoende gegevens te komen tot een matrixoverzicht waarbij we voor verschillende situa- ties de meest geschikte strategie en interventies aangeven. Uiteraard gecombineerd met adviezen en voorwaarden voor een succesvolle implementatie.

Kortom, een integrale benadering van een leven lang duurzame inzetbaarheid op de arbeids- markt, met een gedeelde verantwoordelijkheid voor werknemers en werkgevers, en korte

lijnen tussen wetenschap en praktijk, is cruciaal om ervoor te zorgen dat mensen langer, gezond en productief doorwerken.

6.7 REFERENTIES

• Allen, T.D., Herst, D.E.L., Bruck, C.S., & Sutton, M. (2000). Consequences associated with work-to-family conflict: A review and agenda for future research. Journal of Occupati- onal Health Psychology, 5, 278-308.

• Dorenbosch, L.W., Sanders, J., & Blonk, R. (2012). De kwetsbaarheid van inzetbaarheid: een dynamisch perspectief. In Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (red.). Werkzame arbeidsrelaties voor een werkende arbeidsmarkt (pp. 23-50). Den Haag: Minis- terie van SZW.

• Houtman, I., Kok, L., Klauw, M. van der, Lammers, M., Jansen, Y., & Ginkel, W. van (2012). Waarom werkgevers bewezen effectieve maatregelen wel of niet nemen: Eerste resul- taten van een kwalitatief onderzoek. Hoofddorp: TNO.

• Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, 179-201.

Column